【正文】 16 17 ?創(chuàng)造性模仿者 ?客戶響應 ?重視質量 ?低成本的生產線 ?顛覆性技術 ?創(chuàng)造性模仿者比亞迪 商業(yè)模式的力量 18 ?創(chuàng)造性模仿者比亞迪 電池領域的王者，儼然已成為汽車行業(yè)的新貴。利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務，汽車業(yè)務即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。 商業(yè)模式的力量 19 中國體育用品行業(yè)有不少營銷傳奇，但有這么一家公司，進步神速，堪稱神話?；蛟S您對中國動向并無了解，但相信您對滿大街上穿梭的、靚麗時尚的 Kappa服裝并不陌生。 2023年 9月，由李寧公司原 CEO陳義紅組建的中國動向正式全面接盤 Kappa中國的運營。 ? 國際化品牌中國式改造 商業(yè)模式的力量 21 中國動向接手 Kappa，翻開了 Kappa中國新的一頁。我們可以看出，銷售額最低的中國動向卻是凈利潤最高的公司。在過去的 3年中 ,中國動向銷售收入和利潤的加權平均增長率都超過了 300%,3年加權平均總資產回報率、凈資產回報率和銷售利潤率分別達到 26%、 84%、 25%。即資本不是自己的，品牌也不是自己的，但中國動向卻能把這些資源拿進來，通過一套核心的管理運作能力，將其放在一個開放的平臺上運作。 ? 國際化品牌中國式改造 商業(yè)模式的力量 24 ?做減法的神舟電腦 2023年，隨著 1999元 /臺神州筆記本電腦的上市推廣，再一次讓世人驚嘆其價格之低。神州筆記本電腦的成功來自于其“減法 +速度”的商業(yè)模式創(chuàng)新。然后，通過其高效率的供應鏈和分銷鏈進一步實現其產品高品質、低成本和快速市場反應。利用核心部件的壟斷效應，充分抓住了IT產業(yè)技術更新換代速度快的特點，按供應生產。并配合店面直銷渠道的快速周轉，以超低價的方式大規(guī)模銷售產品。故事中的主角由開業(yè)至今短短三年時間，無論在業(yè)務規(guī)模、分店數目及營業(yè)金額方面，均以幾何數字式地高速發(fā)展。這個主角，就是 ITAT集團有限公司。 ?2023年 9月，開設第一家服裝零售店，當年總共開設門店 8家，實現銷售額546萬元； ?2023年，年銷售額 ，門店 68家； ?2023年，年銷售 7． 78億，門店 400多家； ?2023年，在中國 30個省級行政區(qū)、 317個城市開設了國際品牌服裝會員店 607家，百貨會員俱樂部 108家， FASHIONITAT（時尚店） 7家， 總計 772家。 2023年下半年始， ITAT的業(yè)績開始下滑，門店不斷關閉或轉讓， ITAT出現了危機。 ?制造神話的 ITAT 商業(yè)模式的力量 28 ITAT 服裝 “供貨商＋ ITAT＋商業(yè)地產”的鐵三角模式 ?制造神話的 ITAT 商業(yè)模式的力量 29 ?怡亞通：整合制勝 創(chuàng)立于 1997年的怡亞通，是國內第一家上市的供應鏈企業(yè)，也是一家輕資產型企業(yè)， 固定資產僅占總資產的 %多 。 而近10年來，怡亞通業(yè)務量保持著約 40%的高復合增長率，從 2023年 20多億元，到 2023年達 200多億元。怡亞通的客戶大都是跨國公司，包括通用電器、 IBM、惠普、飛利浦、思科、英邁國際、明基、戴爾、松下、柯達、 OKI、 AMD等世界 500強企業(yè)，及中國財險、清華同方、方正、海爾、康佳、海信數碼、 TCL、浪潮等國內大型企業(yè)。 怡亞通的核心業(yè)務即客戶的非核心業(yè)務，圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務”尋找商業(yè)機會。 它將傳統的物流服務商、增值經銷商、采購服務商等服務功能加以整合，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應鏈效率。 商業(yè)模式：一站式供應鏈管理服務 商業(yè)模式的力量 31 ?怡亞通：整合制勝 商業(yè)模式路徑 怡亞通做的是以智力型和資源整合為基礎的集成化服務。 商業(yè)模式的力量 32 上述案例中的企業(yè)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新實現了價值創(chuàng)新，他們 改變了行業(yè)原有的游戲規(guī)則，重構了價值鏈 ，在競爭中取得了跳躍式的發(fā)展。 案例分析小結 商業(yè)模式的力量 商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)！ 33 商業(yè)模式創(chuàng)新不僅為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機會，改寫了整個行業(yè)的競爭格局，甚至會影響整個行業(yè)的發(fā)展方向。 商業(yè)模式的內在范圍涵蓋了企業(yè)的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產、營銷等相關聯的價值活動所構成的，它是企業(yè)構造價值鏈的方式。 商業(yè)模式的構成 36 案例分析： ? 沃爾瑪和家樂福 沃爾瑪在世界 500強企業(yè)中一直居于榜首， 2023年由于能源的升值，導致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百強第三位，全年營收 4056億美元。 顯然，兩個跨國超市不在一個數量級上。 PK 商業(yè)模式的構成 37 ? 沃爾瑪和家樂福 沃爾瑪： 認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它 門店內大部分商品都是標準化的，很多門店都根據 總部采購統一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放臵堆頭。家樂福 的 CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處 地區(qū)的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。 定位 PK 商業(yè)模式的構成 38 ? 沃爾瑪和家樂福 沃爾瑪： 連鎖擴張，通過高效的供應鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，低 價銷售大眾化產品，擴大銷售額，獲得超過競爭對 手的利潤。 利潤獲取 PK 商業(yè)模式的構成 39 ? 沃爾瑪和家樂福 供應鏈 沃爾瑪： 通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施 “中央控制門店執(zhí)行”體系。 與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策。 PK 商業(yè)模式的構成 40 ? 沃爾瑪和家樂福 營銷 沃爾瑪： 更多的是從購物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的 產品；如何利用高效的信息和物流系統降低成本， 從而做到“天天平價”。 家樂福： 對待購物者最敏感的價格方面，是定期利用 DM來 宣傳“超低價產品” 。但實際情況卻是我們發(fā)現有很多城市的消費者不約而同地認為家樂福比“天天平價”的沃爾瑪更便宜。 PK 商業(yè)模式的構成 43 商業(yè)模式的構成 核心競爭力是企業(yè)超越競爭對手的滿足客戶需求的獨特方式和能力，是企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心力量。 企業(yè)進入的市場領域和創(chuàng)造的獨特客戶價值，決定了企業(yè)的立足點和發(fā)展方向。 超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造更多的或更大的或更新的價值。 家樂福：本商圈地域的消費者。 核心競爭力 戰(zhàn)略定位 贏利模型 價值鏈 客戶價值最大化 沃爾瑪和家樂福的商業(yè)模式差異 商業(yè)模式的構成 45 客戶價值是客戶賦予產品或服務的，它反映了客戶從產品或服務中所感受到的效用和利益，以及通過消費和擁有產品所得到的快樂和滿足。 客戶價值 商業(yè)模式的構成 46 UP PC C U P C U=顧客效用 P=價格 C=生產成本 UP=消費者剩余 PC=利潤邊際 UC=創(chuàng)造價值 包括資本成本 每單位成本的價值創(chuàng)造 客戶價值 UP 商業(yè)模式的構成 公司價值 PC + 47 戰(zhàn)略定位 企業(yè)制定了戰(zhàn)略定位 ， 也就找到了企業(yè)的原點和前進的方向 ， 企業(yè)戰(zhàn)略定位的意義就在于明確 最適合自己的 市場機會和決定進入的價值領域 ， 通過對客戶價值的價值創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢 ， 成為某個細分市場或行業(yè)的領先者 。 商業(yè)模式的構成 48 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的發(fā)展方向和路徑，它必須回答三個問題： ?市場定位 ?業(yè)務定位 ?價值定位 ?企業(yè)的客戶是誰？ ?企業(yè)從事什么業(yè)務？ ?企業(yè)如何創(chuàng)造價值？ 對三個問題的回答，就構成了戰(zhàn)略定位的實際內涵，它包括三個層面的定位： 商業(yè)模式的構成 49 市場定位： 企業(yè)的 目標客戶群 以及滿足他們的哪些需求，以及在目標客戶群中的心理定位。 戰(zhàn)略定位 業(yè)務定位： 企業(yè)向目標客戶群提供哪些產品和服務。例如，美國西南航空的支線短途航班、戴爾電腦的 PC網絡直銷、宜家的家具自選超市。 企業(yè)價值創(chuàng)新的思維精髓和價值創(chuàng)造的目標規(guī)劃。 [繪制價值曲線圖 ,尋找價值突破點 ] 舉例： 美國西南航空的戰(zhàn)略定位的完整描述 —— 經濟型支線短途航空市場領導者，以“飛機的速度，駕車旅行的價格”為支線短途乘客提供快捷、省錢的航空服務。國內很多企業(yè)往往只是看到上述企業(yè)戰(zhàn)略定位的簡短文字描述，而并不了解其戰(zhàn)略定位的深刻內涵，這也導致國內不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位常常只是作為企業(yè)的一個口號存在而無實質意義。通過產業(yè)機會、客戶未被滿足的需求兩個緯度聚焦找到市場機會，再結合企業(yè)具有的核心優(yōu)勢，導出企業(yè)最適合進入的市場領域 —— 市場縫隙，通過對市場縫隙的價值創(chuàng)新確立企業(yè)在價值創(chuàng)造上的獨特性和在競爭中所占據的獨特競爭位臵，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。 戰(zhàn)略定位 商業(yè)模式的構成 53 戰(zhàn)略定位 商業(yè)模式的構成 練習 1： 咨詢行業(yè)的產業(yè)洞察 54 圖 需求洞察 需求洞察是企業(yè)明確目標客戶和發(fā)現他們未被滿足的需求的過程，通過發(fā)現現有產品和服務在滿足客戶需求上的不足以及洞悉由消費趨勢、“消費鏈”所創(chuàng)造的新需求，從而發(fā)現新的客戶價值。 戰(zhàn)略定位 現時需求的滿足程度 消費趨勢產生的新需求 消費鏈創(chuàng)造的新需求 未被滿足的需求 目標客戶 商業(yè)模式的構成 55 戰(zhàn)略定位 商業(yè)模式的構成 練習 2： 56 企業(yè)洞察 財務資源 物質資源 技術 商譽 文化 有形資產 無形資產 企業(yè)能力 企業(yè)資源和能力 人力資源 人員 組織 動機 研發(fā) /生產 /營銷 /組織