【正文】 ％的股份。 商業(yè)模式的力量 16 17 ?創(chuàng)造性模仿者 ?客戶響應(yīng) ?重視質(zhì)量 ?低成本的生產(chǎn)線 ?顛覆性技術(shù) ?創(chuàng)造性模仿者比亞迪 商業(yè)模式的力量 18 ?創(chuàng)造性模仿者比亞迪 電池領(lǐng)域的王者，儼然已成為汽車行業(yè)的新貴。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，汽車業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。 商業(yè)模式的力量 19 中國(guó)體育用品行業(yè)有不少營(yíng)銷傳奇，但有這么一家公司，進(jìn)步神速，堪稱神話?；蛟S您對(duì)中國(guó)動(dòng)向并無(wú)了解，但相信您對(duì)滿大街上穿梭的、靚麗時(shí)尚的 Kappa服裝并不陌生。 2023年 9月，由李寧公司原 CEO陳義紅組建的中國(guó)動(dòng)向正式全面接盤 Kappa中國(guó)的運(yùn)營(yíng)。 ? 國(guó)際化品牌中國(guó)式改造 商業(yè)模式的力量 21 中國(guó)動(dòng)向接手 Kappa，翻開了 Kappa中國(guó)新的一頁(yè)。我們可以看出，銷售額最低的中國(guó)動(dòng)向卻是凈利潤(rùn)最高的公司。在過(guò)去的 3年中 ,中國(guó)動(dòng)向銷售收入和利潤(rùn)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率都超過(guò)了 300%,3年加權(quán)平均總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率和銷售利潤(rùn)率分別達(dá)到 26%、 84%、 25%。即資本不是自己的，品牌也不是自己的，但中國(guó)動(dòng)向卻能把這些資源拿進(jìn)來(lái)，通過(guò)一套核心的管理運(yùn)作能力，將其放在一個(gè)開放的平臺(tái)上運(yùn)作。 ? 國(guó)際化品牌中國(guó)式改造 商業(yè)模式的力量 24 ?做減法的神舟電腦 2023年，隨著 1999元 /臺(tái)神州筆記本電腦的上市推廣，再一次讓世人驚嘆其價(jià)格之低。神州筆記本電腦的成功來(lái)自于其“減法 +速度”的商業(yè)模式創(chuàng)新。然后，通過(guò)其高效率的供應(yīng)鏈和分銷鏈進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品高品質(zhì)、低成本和快速市場(chǎng)反應(yīng)。利用核心部件的壟斷效應(yīng)，充分抓住了IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代速度快的特點(diǎn)，按供應(yīng)生產(chǎn)。并配合店面直銷渠道的快速周轉(zhuǎn)，以超低價(jià)的方式大規(guī)模銷售產(chǎn)品。故事中的主角由開業(yè)至今短短三年時(shí)間，無(wú)論在業(yè)務(wù)規(guī)模、分店數(shù)目及營(yíng)業(yè)金額方面，均以幾何數(shù)字式地高速發(fā)展。這個(gè)主角，就是 ITAT集團(tuán)有限公司。 ?2023年 9月，開設(shè)第一家服裝零售店，當(dāng)年總共開設(shè)門店 8家，實(shí)現(xiàn)銷售額546萬(wàn)元； ?2023年，年銷售額 ，門店 68家； ?2023年，年銷售 7． 78億，門店 400多家； ?2023年，在中國(guó) 30個(gè)省級(jí)行政區(qū)、 317個(gè)城市開設(shè)了國(guó)際品牌服裝會(huì)員店 607家，百貨會(huì)員俱樂(lè)部 108家， FASHIONITAT（時(shí)尚店） 7家， 總計(jì) 772家。 2023年下半年始， ITAT的業(yè)績(jī)開始下滑，門店不斷關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓， ITAT出現(xiàn)了危機(jī)。 ?制造神話的 ITAT 商業(yè)模式的力量 28 ITAT 服裝 “供貨商＋ ITAT＋商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角模式 ?制造神話的 ITAT 商業(yè)模式的力量 29 ?怡亞通：整合制勝 創(chuàng)立于 1997年的怡亞通，是國(guó)內(nèi)第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)，也是一家輕資產(chǎn)型企業(yè)， 固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的 %多 。 而近10年來(lái)，怡亞通業(yè)務(wù)量保持著約 40%的高復(fù)合增長(zhǎng)率，從 2023年 20多億元，到 2023年達(dá) 200多億元。怡亞通的客戶大都是跨國(guó)公司，包括通用電器、 IBM、惠普、飛利浦、思科、英邁國(guó)際、明基、戴爾、松下、柯達(dá)、 OKI、 AMD等世界 500強(qiáng)企業(yè)，及中國(guó)財(cái)險(xiǎn)、清華同方、方正、海爾、康佳、海信數(shù)碼、 TCL、浪潮等國(guó)內(nèi)大型企業(yè)。 怡亞通的核心業(yè)務(wù)即客戶的非核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務(wù)”尋找商業(yè)機(jī)會(huì)。 它將傳統(tǒng)的物流服務(wù)商、增值經(jīng)銷商、采購(gòu)服務(wù)商等服務(wù)功能加以整合，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無(wú)縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應(yīng)鏈效率。 商業(yè)模式：一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù) 商業(yè)模式的力量 31 ?怡亞通：整合制勝 商業(yè)模式路徑 怡亞通做的是以智力型和資源整合為基礎(chǔ)的集成化服務(wù)。 商業(yè)模式的力量 32 上述案例中的企業(yè)，通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新，他們 改變了行業(yè)原有的游戲規(guī)則，重構(gòu)了價(jià)值鏈 ，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了跳躍式的發(fā)展。 案例分析小結(jié) 商業(yè)模式的力量 商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)！ 33 商業(yè)模式創(chuàng)新不僅為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，改寫了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，甚至?xí)绊懻麄€(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。 商業(yè)模式的內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，也就是我們通常所說(shuō)的價(jià)值鏈，它是一個(gè)整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素，是由包括融資、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的，它是企業(yè)構(gòu)造價(jià)值鏈的方式。 商業(yè)模式的構(gòu)成 36 案例分析： ? 沃爾瑪和家樂(lè)福 沃爾瑪在世界 500強(qiáng)企業(yè)中一直居于榜首， 2023年由于能源的升值，導(dǎo)致殼牌和美孚上升到前兩位，沃爾瑪屈居世界五百?gòu)?qiáng)第三位，全年?duì)I收 4056億美元。 顯然，兩個(gè)跨國(guó)超市不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。 PK 商業(yè)模式的構(gòu)成 37 ? 沃爾瑪和家樂(lè)福 沃爾瑪： 認(rèn)為越來(lái)越多購(gòu)物者的喜好和習(xí)慣是趨同，所以它 門店內(nèi)大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很多門店都根據(jù) 總部采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放臵堆頭。家樂(lè)福 的 CEO納德甚至表示：“一個(gè)零售分店就是它所處 地區(qū)的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊? 定位 PK 商業(yè)模式的構(gòu)成 38 ? 沃爾瑪和家樂(lè)福 沃爾瑪： 連鎖擴(kuò)張，通過(guò)高效的供應(yīng)鏈創(chuàng)造的成本優(yōu)勢(shì)，低 價(jià)銷售大眾化產(chǎn)品，擴(kuò)大銷售額，獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的利潤(rùn)。 利潤(rùn)獲取 PK 商業(yè)模式的構(gòu)成 39 ? 沃爾瑪和家樂(lè)福 供應(yīng)鏈 沃爾瑪： 通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)的模式降低成本并實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)施 “中央控制門店執(zhí)行”體系。 與家樂(lè)福不同，沃爾瑪在開拓全球市場(chǎng)時(shí)，更多將權(quán)力決策集中，而家樂(lè)福則更多地利用本地決策。 PK 商業(yè)模式的構(gòu)成 40 ? 沃爾瑪和家樂(lè)福 營(yíng)銷 沃爾瑪： 更多的是從購(gòu)物者研究出發(fā)，怎么推廣更受歡迎的 產(chǎn)品；如何利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成本， 從而做到“天天平價(jià)”。 家樂(lè)福： 對(duì)待購(gòu)物者最敏感的價(jià)格方面，是定期利用 DM來(lái) 宣傳“超低價(jià)產(chǎn)品” 。但實(shí)際情況卻是我們發(fā)現(xiàn)有很多城市的消費(fèi)者不約而同地認(rèn)為家樂(lè)福比“天天平價(jià)”的沃爾瑪更便宜。 PK 商業(yè)模式的構(gòu)成 43 商業(yè)模式的構(gòu)成 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的滿足客戶需求的獨(dú)特方式和能力，是企業(yè)獨(dú)有的、支撐企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心力量。 企業(yè)進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域和創(chuàng)造的獨(dú)特客戶價(jià)值，決定了企業(yè)的立足點(diǎn)和發(fā)展方向。 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶創(chuàng)造更多的或更大的或更新的價(jià)值。 家樂(lè)福：本商圈地域的消費(fèi)者。 核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略定位 贏利模型 價(jià)值鏈 客戶價(jià)值最大化 沃爾瑪和家樂(lè)福的商業(yè)模式差異 商業(yè)模式的構(gòu)成 45 客戶價(jià)值是客戶賦予產(chǎn)品或服務(wù)的，它反映了客戶從產(chǎn)品或服務(wù)中所感受到的效用和利益，以及通過(guò)消費(fèi)和擁有產(chǎn)品所得到的快樂(lè)和滿足。 客戶價(jià)值 商業(yè)模式的構(gòu)成 46 UP PC C U P C U=顧客效用 P=價(jià)格 C=生產(chǎn)成本 UP=消費(fèi)者剩余 PC=利潤(rùn)邊際 UC=創(chuàng)造價(jià)值 包括資本成本 每單位成本的價(jià)值創(chuàng)造 客戶價(jià)值 UP 商業(yè)模式的構(gòu)成 公司價(jià)值 PC + 47 戰(zhàn)略定位 企業(yè)制定了戰(zhàn)略定位 ， 也就找到了企業(yè)的原點(diǎn)和前進(jìn)的方向 ， 企業(yè)戰(zhàn)略定位的意義就在于明確 最適合自己的 市場(chǎng)機(jī)會(huì)和決定進(jìn)入的價(jià)值領(lǐng)域 ， 通過(guò)對(duì)客戶價(jià)值的價(jià)值創(chuàng)新建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 成為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或行業(yè)的領(lǐng)先者 。 商業(yè)模式的構(gòu)成 48 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的發(fā)展方向和路徑，它必須回答三個(gè)問(wèn)題： ?市場(chǎng)定位 ?業(yè)務(wù)定位 ?價(jià)值定位 ?企業(yè)的客戶是誰(shuí)？ ?企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)？ ?企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值？ 對(duì)三個(gè)問(wèn)題的回答，就構(gòu)成了戰(zhàn)略定位的實(shí)際內(nèi)涵，它包括三個(gè)層面的定位： 商業(yè)模式的構(gòu)成 49 市場(chǎng)定位： 企業(yè)的 目標(biāo)客戶群 以及滿足他們的哪些需求，以及在目標(biāo)客戶群中的心理定位。 戰(zhàn)略定位 業(yè)務(wù)定位： 企業(yè)向目標(biāo)客戶群提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)。例如，美國(guó)西南航空的支線短途航班、戴爾電腦的 PC網(wǎng)絡(luò)直銷、宜家的家具自選超市。 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的思維精髓和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)規(guī)劃。 [繪制價(jià)值曲線圖 ,尋找價(jià)值突破點(diǎn) ] 舉例： 美國(guó)西南航空的戰(zhàn)略定位的完整描述 —— 經(jīng)濟(jì)型支線短途航空市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，以“飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格”為支線短途乘客提供快捷、省錢的航空服務(wù)。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往只是看到上述企業(yè)戰(zhàn)略定位的簡(jiǎn)短文字描述，而并不了解其戰(zhàn)略定位的深刻內(nèi)涵，這也導(dǎo)致國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的戰(zhàn)略定位常常只是作為企業(yè)的一個(gè)口號(hào)存在而無(wú)實(shí)質(zhì)意義。通過(guò)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)、客戶未被滿足的需求兩個(gè)緯度聚焦找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，再結(jié)合企業(yè)具有的核心優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)出企業(yè)最適合進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域 —— 市場(chǎng)縫隙，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)縫隙的價(jià)值創(chuàng)新確立企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造上的獨(dú)特性和在競(jìng)爭(zhēng)中所占據(jù)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)位臵，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。 戰(zhàn)略定位 商業(yè)模式的構(gòu)成 53 戰(zhàn)略定位 商業(yè)模式的構(gòu)成 練習(xí) 1： 咨詢行業(yè)的產(chǎn)業(yè)洞察 54 圖 需求洞察 需求洞察是企業(yè)明確目標(biāo)客戶和發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求的過(guò)程，通過(guò)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在滿足客戶需求上的不足以及洞悉由消費(fèi)趨勢(shì)、“消費(fèi)鏈”所創(chuàng)造的新需求，從而發(fā)現(xiàn)新的客戶價(jià)值。 戰(zhàn)略定位 現(xiàn)時(shí)需求的滿足程度 消費(fèi)趨勢(shì)產(chǎn)生的新需求 消費(fèi)鏈創(chuàng)造的新需求 未被滿足的需求 目標(biāo)客戶 商業(yè)模式的構(gòu)成 55 戰(zhàn)略定位 商業(yè)模式的構(gòu)成 練習(xí) 2： 56 企業(yè)洞察 財(cái)務(wù)資源 物質(zhì)資源 技術(shù) 商譽(yù) 文化 有形資產(chǎn) 無(wú)形資產(chǎn) 企業(yè)能力 企業(yè)資源和能力 人力資源 人員 組織 動(dòng)機(jī) 研發(fā) /生產(chǎn) /營(yíng)銷 /