【正文】 o 成功的商業(yè)模式難以模仿：n 企業(yè)通過確立自己的與眾不同，提高行業(yè)的進入門檻，保證利潤來源不受侵犯。 o 成功的商業(yè)模式是腳踏實地的，企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。n 錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，有多少客戶實際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。商業(yè)模式案例之一o 問題：你的企業(yè)毛利率？o 百麗 鞋業(yè)綜合毛利率： 62%，（毛利率 =毛利 /收入）o 毛利來源：生產(chǎn) 、零售o 2023年， 178億銷售收入，稅后凈利 22億，稅后凈利率 12%o 百麗鞋業(yè)主要做女鞋，當(dāng)然現(xiàn)在也有男鞋、服裝o 百麗高毛利率的原因：n 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明 71%品牌女鞋銷量來自百貨商場n 控制了終端銷售 — 在商場開設(shè)專柜， 7000（鞋業(yè)） +3000（服裝）n 不依靠單一品牌，而是品牌群：百麗、天美意、思加圖、 TaTa，前 10女鞋品牌中的 4個， 30多個國際知名品牌的代理權(quán)n 融資、融資源：一般鞋業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流很好，似乎沒有融資的要求，但百麗獲得摩根斯坦利、鼎暉基金風(fēng)投，使企業(yè)快速發(fā)展n ，融資 100億，市值 800億 ＞ 360億（國美）n 并購： Fila， 6億收購妙麗， 16億收購森達， 15億收購香港美麗寶（多品牌鞋業(yè)公司）商業(yè)模式案例之二o 你知道的運動服飾品牌？o 一般情況：n Kappa，意大利運動服裝品牌， 2023年進入大陸市場n 中國動向公司 代理 kappa，代理是一種 “原子 ”商業(yè)模式（蘇寧、國美都是代理）n 中國動向分拆自李寧公司n 2023年，中國動向銷售額 33億（李寧 67億），毛利率 62%，稅后凈利 40%n 收購日本 Phenix（ Kappa日本代理）之前，只有 500600人，人均凈利 13億/550人 =236萬n 中國動向毛利來自品牌和研發(fā)設(shè)計，生產(chǎn)、零售全部外包n 2023年香港上市，市值 300億，中國服裝業(yè)市值 No1o 中國動向成功原因：n 品牌國際化n 產(chǎn)品根本性、顛覆性創(chuàng)新：定位于運動、時尚、性感、品位，運動時裝化n 客戶定位： “想 ”運動、運動 “感覺 ”的人，這類人很多，定位獨到n 銷售方式轉(zhuǎn)變：賒銷 — 代銷，增大本身的風(fēng)險，消除經(jīng)銷商庫存風(fēng)險n 購買 Kappa品牌中國永久使用權(quán)：融資 3800萬美元，用 3500萬美元購買品牌，獲得品牌永久控制權(quán)n 控制力 — 高額利潤商業(yè)模式案例之三o 你所知道的優(yōu)秀電子商務(wù)企業(yè)？o 凡客誠品 （ Vancl）一般情況：n ，互聯(lián)網(wǎng)目錄直銷服裝的電子商務(wù)企業(yè)（ B2C），注意不是 B2Bn 主要經(jīng)營男裝，童裝、女裝n 2023年，銷售額 3億； 2023， 6億； 20232023， %的市場份額排名第一（ 20232023年中國服裝網(wǎng)絡(luò)購物研究報告，艾瑞咨詢）n 訂單 /天， 200萬 /天n 運營第一年完成 3輪融資， 3000萬美元n 成長速度超過同期的中國動向增長速度n 很少平面廣告o 成功要訣：n 客戶群定位精準：男人 — “懶男人 ”，針對性營銷n 重新定義服裝：對于男性，經(jīng)典；女性，內(nèi)衣外衣一體化n 改變服裝消費模式：成套，快速消費n 定價：低價，快速 — 符合電子商務(wù)要求n 重復(fù)購買，商業(yè)模式關(guān)注，也是收益要素的關(guān)鍵n 客戶體驗創(chuàng)新：貨到試穿，突破電子商務(wù)難以解決的用戶體驗問題n 樹立了高競爭門檻課程提綱o 課程目標(biāo)與教學(xué)方法o 商業(yè)模式o 商業(yè)模式促進新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化o 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式o 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估o 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃商業(yè)模式促進新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化o 技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化需要商業(yè)模式支持n 新技術(shù)推向市場需要通過商業(yè)模式實現(xiàn)o 技術(shù)進步可以催生新的商業(yè)模式，如互聯(lián)網(wǎng)催生電子商務(wù)，典型案例如亞馬遜、阿里巴巴o 商業(yè)模式是技術(shù)和其經(jīng)濟價值的橋梁o 項目經(jīng)理作為技術(shù)人員和基層管理人員面臨的挑戰(zhàn)：n 技術(shù)、市場不確定n 尋找合適的商業(yè)模式：現(xiàn)有的模式，或者開發(fā)新的商業(yè)模式n 聯(lián)系技術(shù)特性和市場特性n 實現(xiàn)技術(shù)的潛在經(jīng)濟價值商業(yè)模式促進新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 — 案例o 施樂復(fù)印機o Adobe發(fā)跡o 分眾媒體施樂復(fù)印機o 上世紀 50年代，辦公復(fù)印機廠商：n 商業(yè)模式： “餌與鉤 ”模式，復(fù)印機銷售價格平均 300美元 =成本 +少量利潤，耗材高利潤n 技術(shù)：干熱復(fù)印技術(shù)，復(fù)印質(zhì)量差n 復(fù)印量很少，每臺機器復(fù)印量 1520頁， 90%的復(fù)印機復(fù)印不到 300頁o 市場潛在需求巨大o 施樂發(fā)明電子影印技術(shù)的 914復(fù)印機n 技術(shù)領(lǐng)先，復(fù)印質(zhì)量好，復(fù)印一張紙的成本與其他復(fù)印機差不多n 成本高， 2023美元n 施樂的前身哈羅德（ Haloid）是個小公司n IBM、柯達、 GE拒絕合作推廣，因為根據(jù)以往商業(yè)模式，認為用戶接受可能性很小o 施樂采用的商業(yè)模式 — 不賣只租，承擔(dān)全部風(fēng)險n 復(fù)印機租給用戶： 95美元 /月， 2023張以內(nèi)不再收費；超過 2023， 4美分 /張；結(jié)果客戶每天的復(fù)印量就超過 2023張n 該商業(yè)模式獲得巨大成功： 12年平均 41%增長率，壟斷， 1972年 25億美元 /年，全球性企業(yè)；n 1972年聯(lián)邦貿(mào)易委員會責(zé)令：對其他公司技術(shù)授權(quán)；除了租賃，必須銷售復(fù)印機Adobe發(fā)跡o 施樂嘗到了技術(shù)創(chuàng)新 +商業(yè)模式的果子，成立了技術(shù)研究中心（ PARC）， PARC研究成果卓越，如客戶機 /服務(wù)器計算機架構(gòu)、可以聯(lián)網(wǎng)、具有圖形用戶界面的個人計算機、激光打印機、 word等雛形o 采用相同商業(yè)模式的高速激光打印機也取得了成功， 1977o “失敗是成功之母，成功是失敗之父 ”：n 商業(yè)模式不變：租賃為主，利潤主要來自服務(wù)和耗材n 客戶不變：大型企業(yè)、政府n 產(chǎn)品不變：高速復(fù)印機，忽視低速復(fù)印機n 缺少合作：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維護都是自己干，技術(shù)標(biāo)準專用（ 1979）n 很多新技術(shù)得不到商業(yè)化n 結(jié)果：技術(shù)發(fā)明者、管理者離開施樂，分離了 30多家公司，其中有 3Com、 AdobeAdobe發(fā)跡（續(xù)）o Adobe成立于 1983年o 當(dāng)時的核心技術(shù)：頁面語言技術(shù) — 打印機打印計算機生成的各種字符o 設(shè)想的產(chǎn)品和商業(yè)模式：n 硬件 +軟件 +打印機集成出版系統(tǒng)，與施樂相似的商業(yè)模式n 問題：時間長，核心技術(shù)在整個系統(tǒng)中價值不突出o Steve Jobs等建議商業(yè)模式：n 專注于字體和圖形庫n 向計算機、打印機廠商出售技術(shù)授權(quán)分眾媒體o 定位準確：讓觀眾在無聊時間觀看廣告，如電梯內(nèi)外、商務(wù)中心、超市、大賣場等，具有強制觀看廣告的特點o 架構(gòu)在網(wǎng)站技術(shù)上新媒體廣告形式，整合了網(wǎng)絡(luò)、電視和視頻技術(shù)，有一定的創(chuàng)新，從專業(yè)技術(shù)看，是成熟技術(shù)的整合o 分眾媒體需要大量的液晶屏等裝備， 2023年液晶屏8000元 /塊，需要大量的資金， 2023年 7月納斯達克融資 o 分眾媒體模式屬于典型的藍海戰(zhàn)略：視線將超越競爭對手，跨越現(xiàn)有競爭邊界，重新定位，改變市場結(jié)構(gòu)，開創(chuàng)新的市場課程提綱o 課程目標(biāo)與教學(xué)方法o 商業(yè)模式o 商業(yè)模式促進新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化o 商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式o 商業(yè)模式創(chuàng)新的評估o 基于商業(yè)模式的商業(yè)計劃策劃商業(yè)模式創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式o 商業(yè)模式創(chuàng)新方法o 突破、推翻 “假設(shè)與前提 ”o 商業(yè)模式創(chuàng)新路徑o 商業(yè)模式創(chuàng)新的主體o 商業(yè)模式創(chuàng)新的重點o 商業(yè)模式創(chuàng)新o 互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式商業(yè)模式創(chuàng)新方法o 尋找假設(shè)與前提o 探討假設(shè)與前提是否絕對正確，有無可能推翻o 更改、推翻、顛覆已有的行業(yè)認識與假設(shè)o 持之以恒突破、推翻 “假設(shè)與前提 ”o 成功可能帶來失?。撼晒κ蛊髽I(yè)認為 “假設(shè)與前提 ”依然有效，而忽視商業(yè)模式創(chuàng)新n 案例：柯達彩色膠卷，錯誤估計感光膠卷轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機的速度o 正確識別外部環(huán)境的變化，特別是判斷可能潛在的變化o 常識可能導(dǎo)致誤判 “假設(shè)與前提 ”依然正確n 當(dāng)今世界最大的數(shù)碼相機公司是誰？o 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新源自個人、團隊創(chuàng)新，個人、團隊的成見、理性、慣性成為企業(yè)創(chuàng)新的障礙o 商業(yè)模式創(chuàng)新，要打破企業(yè)的慣性和企業(yè)家的思維n 誰來打破？突破、推翻 “假設(shè)與前提 ”— 案例o 假設(shè) “任何媒體都要有一定內(nèi)容 ”n 分眾媒體：沒有內(nèi)容，只有廣告o 假設(shè) “咖啡廳是讓人休閑的 ”n 85度 C咖啡：咖啡就是一種飲料，強調(diào) “外帶率 ”，低價o 假設(shè) “面包就是為了填飽肚子的食品 ”n 面包新語（ BreadTalk）：面包 =時尚 +文化，客戶主要是年輕人o 假設(shè) “運動服裝只是在運動時候穿 ”n Kappa：運動服裝時尚化o 假設(shè) “網(wǎng)游和牛肉干無關(guān) ”n 天暢和綠盛聯(lián)盟：游戲廠商和食品廠商聯(lián)盟，互相做廣告商業(yè)模式創(chuàng)新路徑o 跨國界復(fù)制o 跨行業(yè)復(fù)制o 與客戶、合作伙伴協(xié)作o 關(guān)注產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、政府政策、支持重點跨國界復(fù)制o 成功商業(yè)模式的特征之一是： 難以模仿o 商業(yè)模式是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)，復(fù)制困難o 復(fù)制：國外的先進概念、理念、方法o 將國外先進概念、理念、方法加以本土化，符合國內(nèi)的環(huán)境，符合企業(yè)的特性n 如家快捷酒店案例：復(fù)制歐美 “BB”模式跨行業(yè)復(fù)制o 前面講到很多案例都不是 IT行業(yè)、軟件行業(yè)，對我們有作用嗎？o 同行業(yè)復(fù)制，不是創(chuàng)新，也不可能取得巨大成功o 復(fù)制其他行業(yè)就是借鑒其他行業(yè)的商業(yè)模式，將其應(yīng)用到本行業(yè)，這是一種創(chuàng)新o 跨行業(yè)復(fù)制，便于跨行業(yè)聯(lián)盟n 天暢和綠盛聯(lián)盟與客戶、合作伙伴協(xié)作o IBM統(tǒng)計數(shù)據(jù)：全球 80%的創(chuàng)新來自于客戶和合作伙伴o 項目經(jīng)理的必修課：與客戶、合作伙伴大量的交流，從中發(fā)現(xiàn) “閃光點 ”o 閃光點：如精準客戶定位、隱性核心需求o 項目經(jīng)理需要：洞察力、穿透力、鑒別力商業(yè)模式創(chuàng)新的主體o 董事會：一般提出要求利潤目標(biāo)要求o 高管：一般提出模糊商業(yè)模式創(chuàng)新思想和目標(biāo)o 部門經(jīng)理o 項目組：商業(yè)模式創(chuàng)新的始作傭者、實踐者、執(zhí)行者o 3M案例：n 15%規(guī)定： 15%的時間用于自己主動提出的計劃n 30%規(guī)定：前 4年推出的產(chǎn)品和服務(wù)的應(yīng)收應(yīng)占年度總營收的 30%以上n “自營事業(yè) ”機會：創(chuàng)新產(chǎn)品的部門，可以經(jīng)營該產(chǎn)品商業(yè)模式創(chuàng)新的重點o 商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該圍繞商業(yè)模式的 “5種類型， 9個要素 ”o 商業(yè)模式創(chuàng)新的重點：n 客戶價值和需求創(chuàng)新n 突破收入模式n 成本革命性降低n 可復(fù)制性和可擴張性n 控制力和定價權(quán)n 產(chǎn)業(yè)布局能力客戶價值和需求創(chuàng)新o 精準的目標(biāo)客戶定位：關(guān)注有限的目標(biāo)客戶，低成本、快速、精準地找到目標(biāo)客戶，切忌 “老少咸宜 ” ，尤其是在早期n Kappa目標(biāo)客戶群： “宣稱要運動，也應(yīng)該運動，但從不運動的人 ”，或者 “要有運動的感覺，但不希望出汗的人 ”n 凡客誠品目標(biāo)客戶群： “懶男人 ”，男性客戶對購買商品不挑剔，客戶滿意度相對更容易滿足o 定義產(chǎn)品和服務(wù)：鎖定的目標(biāo)客戶群是否可能大量購買產(chǎn)品和服務(wù)客戶價值和需求創(chuàng)新（續(xù)）o 客戶需求是商業(yè)模式的源泉。突破收入模式（續(xù)）o 盈利產(chǎn)品的重組和改變n 產(chǎn)品的 4個角色o 名氣：例如清華紫光在非典時期開發(fā)的紅外檢測儀o 規(guī)模：例如 PCo 沒有利潤，但是產(chǎn)生現(xiàn)金流o 產(chǎn)生重大利潤n 同時具備 4種角色的產(chǎn)品，如蘋果的 iPod， iPhonen 識別競爭對手的產(chǎn)品，與本身產(chǎn)品線組合，使與對手相同的產(chǎn)品不盈利，而讓對手沒有的產(chǎn)品盈利n 將已有產(chǎn)品或待開發(fā)產(chǎn)品 “打