【正文】 理論 —— 美國管理學家道格拉斯 ? 根據 Y理論，管理者持有與 X理論相反的四個假設： ? 員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情； ? 員工如果對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制； ? 一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任； ? 人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。 ?勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要 —— 如權力、自立、地位、物質、待遇、成就、歸屬感 ——的相互作用如何。 5/21/2023 31 ? 根據超 Y理論，在管理上往往主張： ? 設法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔任。 ? 各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應由工作性質、職工對象而定。在這些研究中，目前最為著名的當屬對于個人“素質模型”的研究。 ? —— 員工素質模型（勝任能力模型） ?為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標（包括企業(yè)財務指標和非財務指標），根據企業(yè)組織（包括業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織結構）的要求，對員工的工作能力（包括知識、經驗和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質量等）實施系統(tǒng)管理。 ? 在工業(yè)社會時期是提高組織效率的有效途徑。 ? 個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。 ? 對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓找不到自己的位置。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。 ? 缺點 ? 能力的評定方式很難在組織中達成一致，其接受度、認可度可能無法達到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。 5/21/2023 40 職位與能力相結合的人力資源管理系統(tǒng) ?問題： ?是不是可以將這兩個體系有機地結合起來？什么樣的組織可以實行兩個體系相結合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進行突變式改革，只能進行漸進式改革的組織） ?兩者的權重如何分配？誰主誰輔如何決定？ ?如何處理兩個系統(tǒng)之間的關系？如何在組織內保持價值評價和價值分配的公平性？ 5/21/2023 41 第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) 設計的主要內容 5/21/2023 42 以培育與強化核心能力為目標 人力資源管理系統(tǒng) 人力資源愿景與戰(zhàn)略 人力資源管理流程與技術 人力資源管理責任與能力 職能結構 組織結構 職位評價 職類職種 ... 功能定位與職責界定 實現(xiàn) 組織績效 追求 員工發(fā)展 企業(yè)文化 人才適位 激勵人才 戰(zhàn)略目標 各項管理目 標 使命與追求 成為國際一流的公司 組織績效實現(xiàn) 職業(yè)生涯發(fā)展 核心人才 核心能力 素質模型 核心技能 ... 核心人才與素質 B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型 —— 基于職位 +能力的復合式人力資源管理模式 職位管理系統(tǒng) 能力建設系統(tǒng) 任職資格管理系統(tǒng) 5/21/2023 43 ? 機制、制度、流程、技術 ? 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 ? 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng) ? 價值評價與價值分配（考核與薪酬） ? 文化管理 二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 5/21/2023 44 要點 1： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 ? 機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 ? 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威 ? 流程：以客戶價值為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系 ? 技術：提高人力資源管理的技術含量。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 5/21/2023 47 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。 而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 5/21/2023 48 人力資源管理的四大機制 三 、 約束監(jiān)督機制 所謂約束機制 ， 其本質是對員工的行為進行限定 ， 使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 ， 它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行 。 （ 1） 信息反饋與監(jiān)控 （ 2） 目標責任體系 （ 3） 行為的標準化 、 職業(yè)化 5/21/2023 49 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制 ，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績 ， 而且還必須有反向的競爭淘汰機制 ， 將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外 ， 同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中 ， 從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活 ， 防止人力資本的沉淀或者縮水 。 （ 1） 競聘上崗與末位淘汰 (四能機制 ， 能上能下 、能左能右 、 能進能出 、 能升能降 ） （ 3） 人才退出制度 (內部創(chuàng)業(yè)制度 、 輪崗制度 、 自由轉會制度 、 待崗制度 、 內部人才市場 、 提前退休計劃 、 自愿離職計劃 、 學習深造 ) 國有企業(yè)退出機制 5/21/2023 50 人員退出補充機制 在職 員工 人員退出的氛圍營造 科學的選拔與評價人才 上崗或二次上崗 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 人員退出拉動機制 人員退出通道設計： 多通道、分層分類、逐步退出 人員退出動因和依據研究 5/21/2023 51 人員退出動因與依據研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編） 及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據。 科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技 術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測 評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。 人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，并建 立應急預案。給員工提供多次機會，多次選擇， 逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉 移原有的裁員矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動 機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員 退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有 效拉動其退出行為。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制； 保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。 2：8原則 ?依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制與分權手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（五凌電力） 5/21/2023 53 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ? 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . ? 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。 5/21/2023 60 戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界 ?文化管理 ?企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。 ?形成組織效能的 —— 共同認知系統(tǒng) ?大家都能認可的 —— 習慣性行為方式 ?隱含在價值觀背后的 —— 基本假設系統(tǒng) ?企業(yè)成員間達成的 —— 團隊心里契約 5/21/2023 61 ?人力資源管理的最高境界是文