【正文】 監(jiān)理員 C 進度控制 監(jiān)理組 總監(jiān) 辦公室 合同管理 監(jiān)理組 質(zhì)量控制 監(jiān)理組 直線職能式 優(yōu)點：集中領導、職責分明、專業(yè)管理 缺點：職能部門與指揮部門會有矛盾、信息傳遞路徑長 組織模式 總經(jīng)理 職能科室 1 其他部門 項目經(jīng)理 A 職能科室 2 矩陣式 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 n 加強了橫向聯(lián)系，資源調(diào)動靈活。 項目監(jiān)理機構的組織模式 合同管理 總監(jiān)理工程師 子項目 1 監(jiān)理部 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 子項目 2 監(jiān)理部 子項目 3 監(jiān)理部 矩陣式 ? 優(yōu)點：加強了個職能部門的聯(lián)系、機動性與適應性強集權與分權的統(tǒng)一 ? 缺點：易扯皮、多矛盾、協(xié)調(diào)工作量大 建設工程監(jiān)理部 合同支付 及合同商務 綜合技術處 辦公室 工程檢測監(jiān)理處 設計與 施工技術 測量 監(jiān)理 進度 計劃 質(zhì)量與 安全 工程 質(zhì)量 大江截流及二期 圍堰工程監(jiān)理處 施工企業(yè)與交 通工程監(jiān)理處 檢測 監(jiān)理 左岸工程監(jiān)理處 監(jiān)理咨詢顧問小組 一期導流 工程監(jiān)理處 茅坪溪防護 工程監(jiān)理處 長江三峽（一期） 監(jiān)理部組織結構圖 組織模式 總經(jīng)理 職能科室 1 事業(yè)部 1 職能科室 n 職能科室 2 事業(yè)部式 項目部 2 項目部 1 事業(yè)部 2 分公司 1 總公司下設若干事業(yè)部或分公司，使之擁有自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心。充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性，有利于培養(yǎng)高級管理綜合人才，但運營成本高，職能設置重復性高。 建設工程任務承發(fā)包模式 業(yè)主 材料供應單位 施工單位1 施工單位2 設計單位1 設計單位2 設備供應單位 平行承發(fā)包模式 平行承發(fā)包模式 是指業(yè)主將建設工程的設計、施工及材料設備采購的任務經(jīng)過分解，分別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應商，并分別與各方簽訂合同。 優(yōu)缺點 優(yōu)點：①縮短工期；②質(zhì)量達標；③選擇性余地大。 建設工程監(jiān)理組織模式 平行承發(fā)包模式下的監(jiān)理模式 業(yè)主 監(jiān) 理 單 位 設 計 單 位 A 設 計 單 位 B 施 工 單 位 A 施 工 單 位 B 合同關系 監(jiān)理關系 業(yè)主委托一家監(jiān)理單位監(jiān)理 要求被委托的監(jiān)理單位應該具有較強的合同管理與組織協(xié)調(diào)能力，并能做好全面規(guī)劃工作。 一般會設置多個分支機構進行日常監(jiān)理活動。業(yè)主應對各監(jiān)理單位之間的相互協(xié)作進行協(xié)調(diào)。 缺少一個把握總體的管理機構。總包單位可以將其部分任務再分包給其他單位，形成一個設計總合同或一個施工總合同以及若干分包合同的結構模式。 建設工程監(jiān)理組織模式 設計或施工總承包模式下的監(jiān)理模式 業(yè)主可以委托一家監(jiān)理企業(yè)進行項目實施全過程監(jiān)理，其優(yōu)點是監(jiān)理單位可以對設計階段和施工階段的工程投資、進度、質(zhì)量控制統(tǒng)籌考慮。 對分包部分進行監(jiān)控是監(jiān)理活動的重點。 業(yè)主 總承包商 專業(yè)分包商 專業(yè)分包商 專業(yè)分包商 專業(yè)分包商 優(yōu)缺點 優(yōu)點：①合同關系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量??；②縮短建設周期；③統(tǒng)籌控制造價。 建設工程任務承發(fā)包模式 項目總承包管理模式 是指建設單位將建設任務發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設計、施工及材料、設備供應單位，并在實施中進行項目管理。 項目總承包模式 和 項目總承包管理模式 的區(qū)別 建設工程監(jiān)理組織模式 項目總承包模式、項目總承包管理模式下的監(jiān)理模式 在工程項目總承包模式下，業(yè)主與總承包單位只簽訂一份項目總承包合同，一般宜委托一家監(jiān)理單位進行監(jiān)理。 建設單位 監(jiān)理單位 項目總承包單位 設 計 分 包 A 施工 分 包 B 施工 分 包 A 材料 供應 B 設備供應 C 建設工程任務承發(fā)包模式 CM模式（快速路徑建設管理模式） 整體設計尚未完成前，工程某些部分的施工圖設計已經(jīng)完成，即可先進行該部分的施工招標，從而使這部分工程施工提前到項目尚處于設計階段即開始。 業(yè)主 建筑師 /工程師 CM公司（代理型） 承 包 商 1 承 包 商 2 承 包 商 n 管理協(xié) 調(diào)關系 合同 關系 代理型 CM 承發(fā)包模式 建設工程任務承發(fā)包模式 CM模式優(yōu)缺點 ◎ 建設周期縮短； CM管理團隊的介入，改變了設計與施工的脫離狀況，設計階段即 可獲得有關施工成本和施工方法等的信息，有利于優(yōu)化設計； ◎設計與施工的及早搭接，施工專家的意見在設計中予以體現(xiàn)，減少了設計變更的發(fā)生； ◎施工招標分解進行，合同價確定有有依據(jù)； ◎ CM團隊很難在工程結束前固定或保證一個施工總造價。 業(yè)主（一般是政府） BOT方式 出資方 （銀行財團） 項目承包商 設計單位 項目經(jīng)營者 施工總承包商 施工總承包商 1 施工總承包商 n 施工總承包商 2 BOT組織結構 建設工