【正文】 月 29日 ? 準備 8月份董事會 ? 拜訪 23位顧客 ? 與財務職位的最后候選人面談 ? 與代表討論公司使命和價值觀 ? 拜訪 1－ 2位顧客 ? 董事會戰(zhàn)略討論 ? 與分析師面談 ? 英國管理董事會會議 8月 12日 ? 3個就董事報告的非正式討論 ?2個客戶訪問 8月 26日 ? 訪問 1－ 2名顧客 ? 激勵機制的評審會 ? 訪問 3個分支機構，討論管理問題和價值觀 8月 19日 ? 面試市場部職位的 3位候選人 ? 月份績效評估 ? 有關董事報告的 3個非正式討論 9月 ? 拜訪 8－ 10位顧客 ? 月份小結 ? 開始運營規(guī)劃流程 ? 開始關鍵績效指標評估 ? 有有執(zhí)行報告的 6個非正式討論 ? 為新聞發(fā)布做準備 8月 5日 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 待做的重大決定 事件 決 定 當前決策人 運營 ? 確立績效目標（預算） ? CEO ? 確定改進行為 ? CEO在管理委員會中）；臨 時小組， 執(zhí)行報告月會 ? 資源投入認可 ? CEO，臨時小組 改革項目 ? 概念認同 ? CEO ? 贊同資源約束 ? CEO 部分表格 基于對這些重大活動的理解，我們可以看到當前的決策是怎樣做出的 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 建立一個新的體制可以由對一個能夠解決主要存在問題的體系的假設開始 一個公司一般的決策結構 專家組 高層團隊 CEO CEO希望單獨做出的決策 由高層團隊和CEO共同做出的決策 跨功能的決策需要專家的投入和／或在相對于高層更具體的層次上考慮問題 在高層行政官權利范圍之內的決策 個人 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 為每一個決策團隊做一個圖表可以幫助它明晰自己的作用和要采取方法 執(zhí)行小組的責任和運營體系 運營體系 職 責 成員 ? CEO ? COO ? 市場總監(jiān) ? CFO 會見頻率 ? 兩周 1次 時間長短 ? 靈活掌握半天 投入 ? 日程，固定報告，大事匯報 ? 在會議 2天前發(fā)出 產出 ? 決定 ? 基于決定的交流 支持 ? 規(guī)劃負責人為投入做準備 并做會議記錄 使命和價值觀 戰(zhàn)略 ? 完善發(fā)展戰(zhàn)略的決定 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略項目開始 運營績效／大事 ? 運營事件決策 ? 為運營規(guī)劃做準備 ? 資源投入認同 ? IT投資規(guī)劃與評估 人力資源 ? 精英團隊 ? 酬勞戰(zhàn)略 ? 對團體的戰(zhàn)略 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 最后，有必要明確 CEO及其他管理者的個人權利 權利范圍的幾個要素 ? 有關人力的決策 ? 改變決策審議機制 ? 運營規(guī)劃的大變更 ? 通過的機制 ? 費用－大大超出所批準的數量 基本思想 個人要對事先沒有明確說明的所有決策負責，尤其是一些在個人權利范圍之內但需要通告的決策 要素 基本權利－例如 具體職務性權利－例如 ? 大的價格變動（銷售） ? 報酬制度的改變（人力） 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 總的來講，有 6個主要的管理流程可以用來做成一張詳細的規(guī)化表 重要的公司管理流程 ? 決定公司在什么時候以什么樣的方式展開市場競爭 ? 將戰(zhàn)略帶入下一個年度，并制定完成下一年度的關鍵績效指標目標 ? 為運營規(guī)劃的實施分配資源 ? 對在預算中已經通過的一些項目進行最后通過 ? 解決重大臨時性運營問題 ? 對運營規(guī)劃和預算中的關鍵績效指標進行績效評估 ? 將工作表現、個人表現和人務資源管理聯(lián)系起來 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營規(guī)劃 預 算 資源投入與解決方案 績效評估 人員發(fā)展 精英團隊 其他員工 使命 環(huán)境 目標 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 在工作日歷表上達成的一致和高層管理流程的確立是個人具體工作流程的基礎 工 作 日 歷 6月 7 8 9 10 11 12 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營規(guī)劃 預 算 IT規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營規(guī)劃 預 算 IT規(guī)劃 精英團隊評估 精英團隊評估 運營績效評估 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一但流程的作用和范圍得到了認同，就可以制定每一個流程的具體細節(jié)來確定關鍵步驟和責任 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略問題的發(fā)現和解決 戰(zhàn)略選擇和活動總綱 確定問題并委托提出解決方案 通 過 發(fā)現問題 提出解決方案 分析各種選擇并做推薦 為戰(zhàn)略項目小組分配資源 評估公司使命，高層管理團隊的使命 就規(guī)劃提出問題并解決 通過戰(zhàn)略規(guī)劃和關鍵績效指標 由董事會通過 與項目經理聯(lián)合修正規(guī)劃，為審議通過提交最終版本 提出完善計劃上出現的問題 將各種活動綜合成為戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在CEO的幫助下確定新的問題 戰(zhàn)略規(guī)劃的完善 戰(zhàn)略規(guī)劃通過 4／ 5月 6月 7月 董事會 執(zhí)行小組 規(guī)劃總監(jiān) (流程總監(jiān)) 戰(zhàn)略項目小組 高層功能 不間斷 ,兩月一次 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 今天的議題 : IP CEO實行有效管理的三大要素 IP CEO領導企業(yè)改善業(yè)績案例分析 IP CEO的素質和領導水平要求 本報告僅供公司內部使用。 雖 然 改 善 業(yè) 績 的 問 題 和 可 能 采 取 的 措 施 會 因 企 業(yè) 而 變 化 ， 每 個 公 司 的 CEO 將 會 發(fā) 現 下 面 研 究 結 果 至 少 有 70%在 某 種 程 度 上 于 他 (她 ) 們 的 業(yè) 務 有 關 ， 因 為 下 述 的 情 況 帶 有 強 烈 的 共 性 和 中 國 特 點 。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 遠 東 公 司 背 景 遠 東 公 司 有 三 個 分 廠 ，申 光 、 滬 光 、 申 華 。 銷 售 額 / 產 品 主 要 公 司 財 務 指 標 銷 售 額 = 20 億 人 民 幣 申 光 牌 億 滬 光 牌 億 申 華 牌 億 市 場 份 額 30% 毛 利 率 = 11% 稅 前 利 率 = 5% 投 資 回 報 = 6% 職 工 人 數 = 6000人 資 本 成 本 = 14% 主 要 客 戶 出口 5%合 資企 業(yè) 20%零 售 市 場 35%國 營企 業(yè) 40%本報告僅供公司內部使用。 遠 東 公 司 最 近 幾 年 業(yè) 績 持 續(xù) 下 滑 ， 然 而 仍 有 一 些 稍 縱 即 逝 的 改 進 機 會 ， 維 持 現 狀 將 是 不 夠 且 無 法 長 久 的 ， 公 司 必 須 盡 快 改 革 。 通 過 把 業(yè) 務 增 長 和 業(yè) 績 改 善 相 接 合 ，它 將 逐 步 成 為 一 個 世 界 一 流 的 公 司 。 幫 助 經 理 們 克 服 客 觀 條 件 限 制 并 樹 立 對 改 革 正 確 的 思 想 認 識 ， 是 變 革 成 功 的 關 鍵 。 ?為 取 得 改 革 成 功 ， 遠 東 公 司 必 須 立 該 開 始 推 行 一 系 列 的 變 革 措 施 ， 從 優(yōu) 先 領 域 著 手 按 計 劃 、 分 階 段 實 施 業(yè) 績 改 善 項 目 通 過 大 量 工 作 ， 我 們 得 出 以 下 結 論 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 X 產 品 市 場 逐 步 從 低 質 低 價 和 高 質 高 價 兩 極 分 化 向 合 資 產 品 主 導 市 場 轉 化 質 量 價 格 可 靠 度 耐 用 性 維 修 送 貨 關 鍵 購 買 因 素 遠 東 其它國營 進 口 跨國公司合資企業(yè) 今 天 將 來 遠 東 好 不 好 ? 遠東目前 仍 是 優(yōu) 選 品 牌 遠東將會面臨跨國公司、合資企產品的挑戰(zhàn) 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 生 產 能 力 擴 張 ， 供 大 于 求 ， 市 場 價 格 必 然 下 降 ， 成 本 必 須 相 應 下 降 才 能 競 爭 單 位 成 本 元 /單 位