【正文】 標的評估 －產(chǎn)品戰(zhàn)略 －品牌發(fā)展 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)出現(xiàn)的事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 緊急事件匯報和業(yè)務(wù)評估 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 大事匯報和業(yè)務(wù)的回顧 ? 對矯正方法的績效不足的評估 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 經(jīng)過改進的決策機制得以形成并成為 CEO與高層管理團隊討論的焦點 新決策結(jié)構(gòu) 高級管理層 ?使命與價值觀 ?戰(zhàn)略 ?運營 ?所有沒有落實到小組 和 CEO的決策 變革領(lǐng)導(dǎo)小組 ?變革 每月執(zhí)行報告會議 ?人力資源的高層管理 ?運營績效／事件 執(zhí)行小組 ?使命和價值觀 ?改進的戰(zhàn)略 ?運營績效／事件 ?人力資源 執(zhí)行報告 重要的決策機構(gòu) 新結(jié)構(gòu) CEO ?沒有改進的戰(zhàn)略 ?外部關(guān)系 ?人力資源的高層管理 周一午餐會 ?大事 ? 戰(zhàn)略 特殊任務(wù) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 了解不同種類的決策是如何做出的可以幫助我們描述當(dāng)前的決策機制 當(dāng)前決策機制 管理委員會 ?運營績效的改進 ?精英團隊問題 特殊任務(wù) ?戰(zhàn)略 臨時小組 ?改進的戰(zhàn)略 ?運營績效的改進 月董事報告會 ?精英團隊問題 ?運營績效的改進 CEO ?使命和價值觀 ?戰(zhàn)略 ?運營績效的改進 ?開銷認可 ?改革項目 ?精英團隊問題 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一個無效的決策結(jié)構(gòu)可能的特征 ? 誰該做什么樣的決策不明確 ? 個人權(quán)利范圍不明確 ? 漫長的沒有明確目標和結(jié)果的會議 ? CEO參與每一項決策 ? 大量臨時安排和最后一分鐘才做出的決定 ? 缺乏基于決策的討論 ? 與會者不能為會議帶來很高的附加值 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一個高水平的行動計劃可用來促進其實施 CEO個人計劃－－ 18個月的活動安排 ? 強化管理團隊 －指導(dǎo)關(guān)鍵職務(wù)的最后面試 －評估激勵體系 －為高層管理會議做準備 ? 建立個人績效 －關(guān)鍵績效指標評估 －指導(dǎo)有關(guān)董事報告的非正式面談 －指導(dǎo)執(zhí)行報告的績效評估 －在機構(gòu)中引入指導(dǎo)性概念 ? 建立組織績效 －精英團隊的評估 －開展學(xué)習(xí)技能項目 7月 8月 9月 1996 1997 1997 1997 1997 四季度 1季度 2季度 3季度 4季度 建立一個高績效的機構(gòu) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 允許 CEO掌握自己的時間，更廣泛范圍內(nèi)的活動可以得到確定 CEO參與的范圍 戰(zhàn)略發(fā)展 運營規(guī)劃與匯報 建立一個高績效的機構(gòu) 外部股東管理 特別項目 使命與價值的傳播 ? 事件驅(qū)動戰(zhàn)略選擇 ? 運營規(guī)劃和運營管理的發(fā)展，尤其是績效評估 ? 增強高層管理力量和績效 ? 與股東、團體、民眾／媒體交流 ? 改變管理及對公司至關(guān)重要的其它項目 ? 不斷加強所有員工對 CEO的信任 CEO日程 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 通過步驟細化 CEO的工作來明確其參與 CEO可能參與的步驟細化 建議 受權(quán) 設(shè)計 決定 /通過 交流 實施 評詁 做出最后 決策 發(fā)現(xiàn)并解決問題 確定內(nèi)容并決定 個人信心／決定 投入／有自信心 保持信息靈通 認可批準 過程 ?拓展核心顧客戰(zhàn)略 ?獲得董事會的通過 參與 活動例舉 步驟 由個人建立目標 ?降低運營中心成本并重新規(guī)劃財務(wù) ?調(diào)整市場戰(zhàn)略 ?銷售人員管理系統(tǒng) ?正常運營 ?創(chuàng)建并傳播公司的使命和價值觀 ?實施新運營方法 做出最后決策 就決策進行交流 就決策進行交流 就決策進行交流 細致的生產(chǎn)績效評估 視情況而定 視情況而定 視情況而定 參與／幫助建立流程 計劃被通過 計劃通過 績效評估 績效評估 保持信息靈通 在機構(gòu)內(nèi)部廣泛交流 采取象征性的措施 高度參與 中等程度參與 不參與 Rollout field new force approach 努力領(lǐng)導(dǎo) Drive home aspirations 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO在每個事件中的作用應(yīng)取決于他在公司的重要性和提供附加值的能力 驅(qū)動 CEO參與的兩個因素： CEO參與事件的重要性 ? 對公司贏利性的影響 ? 錯誤決策的風(fēng)險 ? 決策的不可逆轉(zhuǎn)性 CEO提供附加值的能力 ? CEO的意志力，偏好和獨特的視角 ? CEO組織能力及董事報告的影響力 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO行為和時間分配出現(xiàn)問題時的可能征兆 ? CEO的時間花在緊急而不是重要的事件上 ? CEO沒有時間介入所有他希望參與的方面 ? CEO感到還有其它事情要做，但并不確切的知道是什么事 ? CEO在不同的事件中總是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：總是只參與解決問題而從不認同），以致于影響到 CEO的董事報告 ? CEO參與很多并不重要或 CEO自身不能為其帶來很多附加值的各方面的決策 ? CEO成為決策的瓶頸 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 今天的議題 : IP CEO實行有效管理的三大要素 IP CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改善業(yè)績案例分析 IP CEO的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平要求 本報告僅供公司內(nèi)部使用。本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO的職責(zé)、標準及職業(yè)道德 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO實行有效管理的三大要素 誰該參與哪 項決策 ?我們該怎樣做此類決定 ?什么樣的決策該由小組做 ?什么樣的決策又該由個人做 ? 怎樣確定每個決策都有及時和完備的信息?我們怎樣確定每個決策都可以得到有效的實施 ? 我該怎樣分配時間 ?在不同的事件中該起到什么作用 ? CEO的角色和時間分配 管理流程 決策結(jié)構(gòu) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 確定對公司成功至關(guān)重要的事件 ， 是討論 CEO的作用及時間分配的基礎(chǔ) 對公司成功至關(guān)重要的活動 建立績效目標 根據(jù)目標檢驗績效 發(fā)現(xiàn)并解決問題／采取矯正性的行為 開發(fā)新渠道 實施新的運營方法 降低公司成本 完善市場戰(zhàn)略 使產(chǎn)品范圍合理化 引入新的 IT設(shè)施 發(fā)展低成本支持 調(diào)整生產(chǎn)／交流策略 改善顧客數(shù)據(jù)管理 建立一個高績效的機構(gòu) 進一步發(fā)展和實施顧客細分戰(zhàn)略 拓展核心客戶戰(zhàn)略 設(shè)計并實施新的報酬，獎勵和激勵機制 加強前沿和中層管理技巧 改善行為管理流程 避免基本運營的失誤 實施改革 發(fā)展戰(zhàn)略 創(chuàng)建并傳播公司的使命和價值觀 加強外部影響 公司的成功 建立精英團隊 獲得董事會的認同和支持 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 將事件按照重要性和 CEO帶來附加值的能力排序并用來限定 CEO在其中的參與 CEO參與活動的優(yōu)先順序 投入并對處理和解決問題有自信心 對處理事件和做出最終決策有信心 保持消息靈通 正常運營 完善市場戰(zhàn)略 新渠道 實施新的運營方法 確定績效目標并指導(dǎo)績效評估 創(chuàng)建并傳播公司的使命和價值觀 建立商品機構(gòu) 降低運營成本 提供底成本支持 發(fā)現(xiàn)并解決問題 獲得董事會的許可和認同 拓展核心客戶戰(zhàn)略 高 高 中等 低 對公司的重要性 帶來附加值的能力 調(diào)整內(nèi)容并決策 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 有必要正確認識 CEO在不同的互動事件中的不同作用 CEO的作用和風(fēng)格 角色 目 標 采用方式 老板 確定目標并保證員工接受 果斷 參與者 幫助提供和檢驗想法 說服 領(lǐng)導(dǎo)人 激勵人 吸引 主席 就決策達成共識 橋梁 教練 幫助員工學(xué)習(xí)技能 支持 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 CEO可以分析比較正確的時間分配和一有的時間分配并據(jù)比做出相應(yīng)的改變 一位新 CEO的時間分配 其它外部事物 管理外部股東 加強外部影響 建立并傳播公司使命及價值觀 創(chuàng)立高品質(zhì)的機構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略 避免基本運營績效的缺陷 5 21 10 18 8 13 25 5 10 10 15 25 15 20 現(xiàn)在時間分配 將來可能的時間分配 ? 將通告董事會和獲得董事會通過的流程規(guī)范化 ? 在影響制度和規(guī)定方面起到領(lǐng)導(dǎo)作用 ? 交流努力，以極大的熱情投入信息領(lǐng)域 ? 建立高績效團隊 ? 創(chuàng)造時間來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展 ? 將精力集中在“自己的項目”上，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 ? 焦點集中在確立目標和承擔(dān)責(zé)任，花在日常業(yè)務(wù)事宜的時間變少了；流程規(guī)范化 在所涉及到的活動中大約有30％的CEO時間是沒有經(jīng)過事先安排的 注：記錄包含潛力巨大的經(jīng)理人的個人和工作信息 外部股東 人／表現(xiàn) 策略 運營／實施 新領(lǐng)導(dǎo)層次的焦點 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 實施前的最后一個步驟是將具體的行動放入 CEO的日程安排中 CEO日程安排中的預(yù)定時間 7