【正文】 的 ， 公 司 必 須 盡 快 改 革 。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 9% 人 工 成 本 2 . 45 . 0遠 東 A B C低 勞 動 生 產 率 還 沒 有 造 成 很 大 經 濟 不 利 勞 動 生 產 率 單 位 /人 工 時 勞 動 工 資 元 /人 工 時 2 . 05 . 0遠 東 A B CX 產 品 勞 動 力 成 本 元 /單 位 1 . 00 . 8遠 東 A B C遠 東 X 產 品 成 本 元 /單 位 ； 百 分 比 100% = 但 是 將 來 ， 由 于 勞 動 工 資工 增 加 ， 人 工 成 本 的 比 重 會 隨 之 增 加 本報告僅供公司內部使用。 目 前 我 們 只 能 在 公 司 附 近 地 區(qū) 進 行 銷 售 ” “ 在 中 國 必 須 要 和 政 府 有 密 切 關 系 。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 678910111 2 3 4 5 6 74050607080xxxxx申 華 滬 光 申 光 遠 東 公 司 產 品 被 譽 為 高 質 量 產 品 并 有 廣 泛 知 名 度 第 一 購 買 因 素 100% = 500個 客 戶 10%10%20%60%品 牌 認 知 圖 申華 滬 光 申 光 質 量 表 現 品 牌 知 名 度 100% = 500個 客 戶 質量表現 價 格 可 靠 度 價 格 元 /單 位 售后服務 % 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 價 格 成 本 擠 壓 144137130122115113100104981881701521361201161029610801002001987 89 91 93 95成 品 價 格 和 原 材 料 價 格 19871996 指 數 原 材 料 價 格 成 品 價 格 年 增 長 率 12% 6% 162022110%24%48%1992 1993 1994 1995 1996毛 利 率 19921995 百 分 比 資 料 來 源 ： 財 務 報 表 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 2 0 0 1 0 00100200300400500近 幾 年 來 ， 遠 東 主 要 經 營 指 標 不 斷 下 滑 ， 如 果 聽 之 任 之 ， 它 將 很 快 失 去 其 領 先 地 位 百 分 比 百 萬 元 遠 東 公 司 將 很 快 累 計 高 額 負 債 ， 最 終 導 致 破 產 840481216稅 前 收 益 率 自 由 流 動 資 金 1993 95 97 99 2022 1993 95 97 99 2022 投 資 回 報 稅 前 利 潤 本報告僅供公司內部使用。 為 此 你 要 從 由 上 而 下 設 定 方 向 ， 由 下 而 上 提 高 業(yè) 績 以 及 跨 部 門 舉 措 三 個 方 面 著 手 ， 使 公 司 順 利 完 成 改 革 。 ?為 了 充 分 發(fā) 掘 業(yè) 務 上 的 潛 力 ， 你 必 須 進 行 一 個 從 根 本 上 的 組 織 變 革 。 ?業(yè) 務 上 ， 遠 東 公 司 在 整 個 生 產 到 銷 售 的 各 個 環(huán) 節(jié) 中 都 存 在 著 業(yè) 務 增 長 和 業(yè) 績 改 善 的 潛 力 。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 ?作 為 一 名 剛 上 任 的 CEO ， 你 有 必 要 也 有 可 能 使 公 司 業(yè) 績 迅 速 大 幅 提 高 。 五 年 前 申 光 和 滬 光 合 并 ， 三 年 前 遠 東 公 司 又 收 購 了 申 華 廠 。 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 案例前言 為 了 充 分 地 說 明 CEO 在 領 導 企 業(yè) 改 善 業(yè) 績 所 面 臨 的 挑 戰(zhàn) 和 潛 在 的 解 決 方 法 ， 我 們 利 用 一 個 虛 構 的 具 體 的 企 業(yè) 遠 東 公 司 為 例 子 ， 以 在 向 其 新 上 任 的 CEO 匯 報 的 方 式 來 說 明 業(yè) 績 改 善 機 會 。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 最后一步是用工作日歷來促使 CEO和高層執(zhí)行官工作的完成 CEO日記 1月 ? 年度績效評估 5月 9月 6月 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?季度 IT評估 10月 ? 董事會發(fā)言（當前大事） ?根據工作表現全面確定工資 ?董事會季度工作報告 2月 ?運營規(guī)劃（ Ⅱ ） ?IT規(guī)劃與評估 ?為董事會提供季度績效報告 ? 巨大的預算 ? 高層管理團隊會議的 2年計劃 3月 ? 季度 IT評估 7月 11月 8月 ?運營規(guī)劃（ 1） ?預算預測 12月 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃（ Ⅱ ）包括初步的關鍵績效指標 ? 為董事會做季度純凈陳述 ? 年使命和價值觀評估 ? 董事會季度績效報告 ? 高層管理團隊的工 2年日程安排 4月 ?巨大的預算 ?精英團隊評估 ? 季度 IT評估 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一個流程圖可以將討論的焦點集中在流程的作用和通過 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃為公司的戰(zhàn)略帶來共同的管理目標，戰(zhàn)略對未來 3－ 5年公司在哪 些方面，如何開展競爭做出有根有據的決定 確定兩個月內的戰(zhàn)略問題 4－ 5月份準備， 6月討論， 7月通過 CEO 規(guī)劃總監(jiān) 1－ 5頁的文字和圖表報告 20－ 30頁文字和圖表以及財務預測的報告 物流 執(zhí)行小組責任人 流程負責人 形式 成功的關鍵 1 戰(zhàn)略超越了公司的使命，可以根據環(huán)境和公司內部績效的實際情況和可能的變化確立與之相適應的戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略規(guī)化是不間斷的，規(guī)化本身是當前戰(zhàn)略的綜合 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容 1 使命與長期目標 2 分析環(huán)境和產業(yè)原動力的變化及其對公司的影響 3 公司現狀的評估 －近期績效 －優(yōu)勢和劣勢 4 戰(zhàn)略 －在哪些方面開展競爭（例客戶，關鍵產品） －如何競爭 －重大戰(zhàn)略問題 －關鍵行為和階段 5 戰(zhàn)略的變動 6 財務預測 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 當前的流程及其缺陷－例 流程 流程負責人 描 述 可能存在的缺陷 戰(zhàn)略規(guī)劃 CEO ? 在 7月根據規(guī)劃負責人的陳述 ? 機械而非事件驅動 對上一年的戰(zhàn)略規(guī)劃做出 的戰(zhàn)略 評價 ? 對外部趨勢沒有監(jiān) 測和全面的分析 運營規(guī)劃 ? 不存在 預算 CEO ? 各部門列出巨大的預算 ? 預算不以下一年度 ? CEO與個人商討降低預算 活動計劃為基礎 ? 由虛報帶來巨大的預算， 因為部門領導知道不可能 要多少有多少 ? 不以事實為根據的討論 了解每個流程運作的效果對集中努力很有幫助 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 低效管理流程可能的特征 ? CEO在做決策時對員工的工作和獲得的信息感到不滿，結果是多次重復 ? 決策不能成功地實施 ? CEO在每一個業(yè)務決策中參與的過多或過少 ? 花在準備計劃或決策上的時間過多或過少 ? 以不同的方式做出相同的決定 ? 重大決策的準備和交流總是在最后一分種才開始 本報告僅供公司內部使用。未經遠卓公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱，引用或復制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 運營績效評估會（大約在本月 9日） 大事回顧（大約在本月 23日） 為每一個決策團隊制訂日程安排可以幫助確定會議的長度和頻率 兩周一次的管理團隊會議的日安排程 ? 績效評估并對認同矯正性活動 －對關鍵績效指