【正文】 程由粗獷變細(xì)致；不同的企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇不同的起點，不斷升級；而CMM對于數(shù)據(jù)也是情有獨鐘，從二級開始不斷加大數(shù)據(jù)的積累的統(tǒng)計分析，尋找可以遞增改進(jìn)的過程。反過來6sigma又為軟件行業(yè)在CMM等級上的提升提供突破機會。這不是又回到CMM了嗎？因此，CMM與6sigma是相輔相成的?！薄斑x擇一個模式并堅持使用這個模式，是使公司業(yè)務(wù)發(fā)揮6sigma管理法威力的途徑。追求卓越——“和我一起學(xué)6sigma”之三如果有人說：“我為什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得還差不離就可以了，生活悠閑和知足就夠了。但是，這樣對自己工作的標(biāo)準(zhǔn)，就像暑假結(jié)束前一天補作業(yè)的小學(xué)生，或者搭上末班車就很慶幸的人，是決不會關(guān)注6sigma，或者其他任何其他涉及到“改進(jìn)”的管理方法的。由此可見，6sigma是個“毫不含糊”的標(biāo)準(zhǔn)，99%也不可以接受，％?？墒牵?柯林斯說：不。正如喬治編輯這本書的過程中，作者選擇了500強中的上市公司200多家，經(jīng)過層層篩選，只留下11家，深入挖掘其成功奧秘。這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密？這本書系統(tǒng)的講解了這樣的一個“飛輪效應(yīng)“：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，到訓(xùn)練有素的行為，創(chuàng)造企業(yè)的改進(jìn)；隨著時間的延續(xù)，改進(jìn)積累成為令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的動力，這就是飛輪的動力；如此循環(huán)，企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展的加速度。將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的，不是公司先設(shè)定一個新的方向、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后尋找合適的人，朝這個方向發(fā)展。很奇妙，是不是？通常的招聘總是公司張貼崗位，應(yīng)聘者選擇適合自己的崗位應(yīng)聘，就象灰姑娘在午夜前丟失的水晶鞋，在尋找它的主人。我記得自己大學(xué)畢業(yè)時，一個同學(xué)去參加某家大公司的招聘，本來沒有她適合的崗位，但是招聘官對她的印象極好，積極與總部聯(lián)絡(luò)，很快就定下來破格錄用。還不只于此，在很多人力資源管理教材中寫到“人是企業(yè)最重要的資源”，這在本書中受到了置疑：“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。作者認(rèn)為合適的人會面對困境作出正確的抉擇；而且不需要管理層考慮激勵的問題，因為卓越公司的經(jīng)理工作是為了實現(xiàn)自我， 就是為了創(chuàng)建一個卓越的公司。什么樣的人是合適的人？“在挑選合適人才上，實現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗?！边@確實與眾不同，對不對。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活——那是嚴(yán)格。但是不幸隨即遇到公司調(diào)整，他的專長無處發(fā)揮，結(jié)果一段時間的不適應(yīng)導(dǎo)致了年終考核的結(jié)果很差。不過最終他離開了這里，有了新的工作，過得還挺好。既然不能“削足適履”，為什么不換一雙合適的鞋子呢？相信他走過這一遭，就很能體會“選擇適合自己的路”是多么重要了?！按题砟睢笔且粋€兩兩互相交疊的三環(huán)圖，每個環(huán)分別代表一個問題：1． 你對什么充滿熱情？2． 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？3． 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎？每一個選擇都可以在這三個環(huán)中占據(jù)自己的位置，那么處在三個環(huán)都覆蓋的區(qū)域內(nèi)的事情就是你應(yīng)該做的事情。因為“實現(xiàn)跨越的公司懂得：實現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑?！边@位頑強地從越戰(zhàn)集中營生存下來的海軍上將，斯托克代爾先生告訴我們：“將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度。書中把人生的歷練化成了企業(yè)生存道路上的財富，也說明個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展道路是相通的。那么一定會有人問：“書中講的卓越成因與6sigma根本無關(guān)，那我們還要實施6sigma嗎？”正如書中所講，“技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動因。畢竟，雖然GE不是卓越公司，但是它與卓越的距離，比我們是近得多了。如何理解企業(yè)文化呢？對于企業(yè)文化的定義多種多樣，但是萬變不離其宗，正應(yīng)了這樣一句話：“理念是企業(yè)中動力和能量的前提；理念是企業(yè)中解決長久問題的前提。企業(yè)規(guī)模越大，員工人數(shù)越多，就越需要共同的理念基礎(chǔ)。”所有的魚不再無謂地掙扎，而是努力向水下的方向用力，終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛，魚兒得救了。所以，企業(yè)文化就是用來引導(dǎo)員工有勁兒往一處使，就往那文化中指明了原則，戰(zhàn)略中指明了方向，計劃中指明了道路的地方去。企業(yè)文化既然為這樣的目標(biāo)而建立的，那么它的效果如何呢？在一次宣傳企業(yè)文化的培訓(xùn)之后，我們在一個部門中做調(diào)查，尋找員工對企業(yè)不滿意的主要原因。一提起這個，大家的話就多起來：企業(yè)文化描述得真是合情合理、悅耳動聽；然而作為企業(yè)文化的實體代言人，管理系統(tǒng)帶給員工的切身體會并不那么美好，企業(yè)遇到困難，就要求員工體諒，卻從來不見企業(yè)體諒員工的時候；人員的增多的確增加了管理的難度，制度越來越傾向于將防范少數(shù)不良員工的方式，強加于所有人；在一些待遇問題上，一再教育員工不要和企業(yè)斤斤計較，然而企業(yè)卻與員工兩兩計較……在一系列這樣的事情發(fā)生后，這個形象的企業(yè)文化對員工就再也沒有吸引力，更加提供不了前進(jìn)的凝聚力和動力。古語有云“道不同不相與謀”，離心力漸漸增加，只待外界環(huán)境提供合適的條件，員工離開只是時間的問題。事實上，企業(yè)文化本身取得員工的認(rèn)同，并不是一件難事；難就難在管理系統(tǒng)的執(zhí)行上，瓜田李下，行為方式不當(dāng)難免會歪曲了初衷。正如談到“誠信”這個企業(yè)推出的另一個文化內(nèi)容時，有的員工直截了當(dāng)?shù)卣f：“誠信是對的，只是不能做成只要求員工對企業(yè)誠信，而企業(yè)不對員工誠信。既然企業(yè)文化制定得沒有問題，管理系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做呢？關(guān)鍵是立場，管理系統(tǒng)建立的出發(fā)點需要正確定位。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工，那么工作要“以客戶為中心”，我們的員工需要什么？另一個核心是“追求卓越”，企業(yè)和個人都在為此奮斗，為了企業(yè)的成功，員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，創(chuàng)造市場需要的產(chǎn)品，并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)質(zhì)量；為了員工的成功，企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件，按照員工付出的勞動，公平地給予薪資福利保障其生活需求，還要提供其學(xué)習(xí)成長晉升機會，滿足其獲得社會承認(rèn)的精神需求。企業(yè)文化就是雙方合作的基礎(chǔ)，而企業(yè)的管理系統(tǒng)，作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和員工發(fā)展之間的中間人，應(yīng)該能夠適應(yīng)企業(yè)和個人戰(zhàn)略共同發(fā)展的需要，通過規(guī)章、制度，和靈活性，來實現(xiàn)兩者的目標(biāo)綜合效應(yīng)最大化。剛性表現(xiàn)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，消除障礙，不斷前進(jìn)；并約束少數(shù)人的不當(dāng)行為，以保障社會、企業(yè)和大多數(shù)員工的目標(biāo)實現(xiàn)，公平、公正、公開地按勞付酬。這樣的企業(yè)不需要給員工洗腦，與之相反，還要歡迎有主見、有遠(yuǎn)見的員工加盟，優(yōu)秀的群體、卓越的業(yè)績自然會產(chǎn)生凝聚力和發(fā)展的動力，吸引更多的人才，創(chuàng)造更好的業(yè)績。我們只想提供機會，并不想改造世界觀。 Statistical Process Control，統(tǒng)計過程控制 DOE —— Design Of DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改進(jìn)模式 PDCA —— Plan/Do/Check/Action，戴明循環(huán)在本系列的第二篇文章發(fā)表之后，雖然我想這個我關(guān)注已久的話題，別人也會關(guān)注，但是引起的反響還是讓我措手不及。可惜我經(jīng)歷有限，對于自己沒有知識和經(jīng)驗的事情不敢妄加判斷。如果是鑒于我個人在CMM上的所學(xué)和所為，還可以理解，如果是針對CMM整個體系，就實在是歪曲了。在爭論的過程中，我沒有發(fā)言，這是我的處事方式，何必較真？時間能夠判定一切。我個人是從來不敢標(biāo)榜為專家的，只是一家之言，不過確實是個人的實踐總結(jié)所得，如果能對讀者有用當(dāng)然好；即使有偏頗或者狹隘之處，也當(dāng)是個人視角不同，所知與經(jīng)歷所限，何必扣帽子呢？但是事情漸趨于平靜的今天，我卻越來越清醒地認(rèn)識到：這是個多么好的契機！當(dāng)CMM與6sigma各自看起來那么按部就班地推動之時，不少敏銳之士不甘固步自封于自己的領(lǐng)域，他們的觸角已經(jīng)在廣泛接受隊伍以外的信息，開始思考自己和對方孰優(yōu)孰劣？他只能根據(jù)自己的所受到的培訓(xùn)和經(jīng)歷的實踐來組織自己的思路，就象我一樣，所以難免不夠公允，難免不夠高瞻遠(yuǎn)矚。此時，如果能夠適時展開討論，公開交流，必然如開閘之水， 一泄而下，各方激蕩，蔚為壯觀??！所以，這篇頗受關(guān)注的文章就是開閘的鑰匙。從這件事情上我們學(xué)到了什么呢？首先，這條路上不只我一人，我們都不希望孤獨前行，期望得到共鳴?？梢酝贫鴱V之，也有很多人希望能夠廣開言路，有個針對大家都關(guān)心的話題坦誠布公地探討的論壇，這就是交流的需要，我們自己要開放思想，走出個人的堡壘，到操場上去，到論壇上去。對于6sigma這樣能夠運用于多種領(lǐng)域的“后生小子”，在介入到原本就有個改進(jìn)系統(tǒng)的領(lǐng)域時，需要先謹(jǐn)慎思考一下自己的定位。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們到這里不是為了把6sigma滲入到企業(yè)的每個細(xì)胞而推動6sigma，而是為了領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展而推動6sigma。有的人喜歡在動手之前先想個清楚，一定要分出了子丑寅卯來。尚且不說卓越，我們達(dá)到優(yōu)秀了嗎？哪一種方式能讓我們的企業(yè)以最高效的方式變得優(yōu)秀，又從優(yōu)秀到卓越，那它就是最好的！現(xiàn)在我們能確定哪一種方式最好嗎？不能，因為我們還遠(yuǎn)未到達(dá)最終的目的地，前途未明，誰也沒有把握。為什么不邊做邊想，讓實踐和時間來解除我們的疑惑呢？所以，我們在打開個人的壁壘之后，還要打開各種體系之間的壁壘，尋找最佳的實踐方式，這就是魯迅先生講的“拿來主義”。實際上，在6sigma體系中多數(shù)工具和方法，都是從質(zhì)量管理的其他系統(tǒng)中借鑒而來，自己的獨創(chuàng)倒是少有。而6sigma體系也通過眾多企業(yè)成功的實施案例，讓這些工具和方法大放異彩，相得益彰。現(xiàn)在還有誰去追究SPC、FMEA是不是6sigma的獨創(chuàng)嗎？沒有，“英雄不論出身”，我們都很現(xiàn)實，看重結(jié)果。例如軟件CMM中的需求管理，我們還是做得不夠好，最近就有人提出用QFD來協(xié)助需求分析。而從更高層次的角度看，這些現(xiàn)在看起來如此面目不同的體系，也不過是質(zhì)量管理和企業(yè)發(fā)展過程中一個一個的小系統(tǒng)，就是幾十年前的SPC，F(xiàn)MEA，DOE，也許正需要別的系統(tǒng)來啟發(fā)一下、推動一下，給點陽光，它就能燦爛了呢！那么我們該怎么做呢？呵呵，我也不知道，這需要創(chuàng)造。有的說6sigma做到現(xiàn)在成績不顯著，例如軟件就拿不出一個有說服力的案例；有的說6sigma每個階段的里程碑點要求提交文檔，而且是PowerPoint文件，麻煩，形式化嚴(yán)重；有的說就算是已經(jīng)通過認(rèn)證的管理干部，自己對6sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動本組織的下屬推進(jìn)6sigma？還有的人看到經(jīng)過層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見解也未必比自己高明，例如前一段時間我那頗受爭議的文章，于是忍不住對選拔機制和這些人員的素質(zhì)說上幾句……真是問題多多啊。首先，它說明6sigma在他們不經(jīng)意的時候推進(jìn)到了每個人的面前，并且觸動了每個人的思想，所以大家才會開始思考。那么問題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開始都需要很大的推動力。真正的考驗在稍后階段，當(dāng)推進(jìn)工作的主要動力需要靠自身來產(chǎn)生時，它有沒有能力維持向前的動力，就看它先前獲得的績效，和自身的造血功能了。當(dāng)車輪慢下來，看得清楚路邊景致時，那些前方的障礙，還有以前不必理會，或者沒有時間理會的障礙，終究還是冒出頭來，強迫我們面對它們。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點和推進(jìn)的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時間遲早的問題。我絲毫不懷疑目前選拔機制的有效性，因為它的選擇綜合考慮了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、適應(yīng)、學(xué)習(xí)、態(tài)度以及在原來工作崗位的成績等因素，我個人認(rèn)為還是基本可靠的。所以我想，一定是大家對于黑帶的認(rèn)識，或者定位有偏差，也許我們自己還沒有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個個高瞻遠(yuǎn)矚，見識高深，非等閑人也；而今一見不過爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時枉自揣測的，不過倒是真的讓我想了一陣子，因為我自己確實原先沒有自問過：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀《基業(yè)長青》，很受啟發(fā)，書中的幾個主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。我認(rèn)為其核心理念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準(zhǔn)的工作，6sigma只是為了達(dá)到這個目標(biāo)的能夠不斷刺激改進(jìn)的一種可行手段。屆時黑帶的思維應(yīng)該已經(jīng)超越了6sigma的藩籬，在各種改進(jìn)手段中游刃有余了。黑帶推6sigma不是自己當(dāng)救火隊員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個工作，是必要的；而在帶動影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強的人做事效果明顯。而“追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅守核心理念的堅韌不拔精神。我在這個檢驗中重新思考自身的定位，仍然覺得推進(jìn)6sigma是個很有前途、值得一做的事情，它既符合我的個人理念，又為我實現(xiàn)這個理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考、實踐的指導(dǎo)。黑帶確實有點與眾不同哦！伴隨著6sigma的逐步深化，越來越多的人關(guān)注著黑帶的行為，越來越多的困難給予黑帶證明自己能力的機會（也是栽跟頭的機會）。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級階段”，我們還需要學(xué)習(xí)，從課堂中學(xué)，從實踐中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深入了解領(lǐng)域特點的同事身上學(xué)?！焙趲У男逕挘F(xiàn)在還只是開始，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能時起點的終點。本文對價值流和價值流圖析通過描繪顧客要求、產(chǎn)品物流、主要供應(yīng)商和信息流來繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖，基于精益生產(chǎn)中消除浪費思想發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機會和關(guān)鍵過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而通過過程的方法實現(xiàn)設(shè)定的未來狀態(tài)圖的方法進(jìn)行介紹， 旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 價值流 價值流圖析It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.Thi