【正文】 本、費用支出的監(jiān)督和控制，提高了資產(chǎn)的使用效率，進而降低了整個集團的運營成本。財務(wù)核算中心可以充分發(fā)揮財務(wù)專家的作用，提高集團整體的風(fēng)險防范意識，并集中會計、管理、稅務(wù)等方面的信息，確保信息披露的完整性和真實性。鐵通公司成立于2000年12月20日，總資產(chǎn)136億元，注冊資本103億元。 2004年1月20日，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，鐵通公司由鐵道部移交國資委管理，更名為中國鐵通集團有限公司。 2008年5月，按照國家深化電信體制改革要求，鐵通公司整體并入中國移動通信集團公司，作為其子公司獨立運營。 11月12日，中國移動集團與鐵道部就鐵通公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理事宜簽定協(xié)議。鐵路通信專網(wǎng)剝離后，鐵通公司繼續(xù)作為中國移動的全資子公司，從事公眾通信業(yè)務(wù)。電信普遍服務(wù)的水平也不斷提高。截至2009年7月份，%，%。根據(jù)《全球基礎(chǔ)電信協(xié)議》和中國加入WTO的承諾，我國將逐步開放國內(nèi)電信市場，與此同時國內(nèi)電信運營企業(yè)也將走向國際市場，這種局面將對電信運營企業(yè)的財務(wù)管理產(chǎn)生深遠的影響。我們不僅需要遵守《公司法》、《稅法》等國內(nèi)經(jīng)濟方面的法律法規(guī)，而且更要遵守《全球基礎(chǔ)電信協(xié)議》、國際會計準(zhǔn)則、國際稅法等相關(guān)的規(guī)范。如今，世界金融自由化已成為一種趨勢。貨幣實現(xiàn)自由兌換是一條必由道路，這就意味著企業(yè)外部金融風(fēng)險的加劇。此外，金融業(yè)的進一步開放，外國金融機構(gòu)的進人，將有許多先進的金融服務(wù)項目在我國問世。同時又由于要及時跟上日新月異的電信技術(shù)發(fā)展步伐，也需要不斷投入大量的資金去更新設(shè)備，而電信企業(yè)用于電信建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營的資金又在不斷減少。90年代電信事業(yè)有了長足的發(fā)展，國家給予的各項優(yōu)惠政策隨之逐步取消，并且國家先后幾次調(diào)整通信資費，使電信資費總體水平大幅下降。移動通信己經(jīng)從中國電信中剝離出去，同時目前正值電信企業(yè)還債高峰，再加上電信市管縣財務(wù)核算一體化的實施，一下子使電信企業(yè)的高額負(fù)債率浮現(xiàn)出來。企業(yè)極缺懂得現(xiàn)代金融知識、善于資本運作的財務(wù)管理人才。為了推動通信企業(yè)實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變，各通信運營商都先后進行了財務(wù)管理體制改革的試點，比如中國移動和鐵通都實行了省對地市收支兩條線管理，為財務(wù)集中管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。隨著運營商的陸續(xù)整體上市，資本市場對于電信運營商的企業(yè)運作也提出了更高的要求，要求企業(yè)每年收入增長幅度要高于成本費用增長幅度，利潤增長幅度要高于收入增長幅度，說到底就是要求企業(yè)價值最大化。隨后，網(wǎng)絡(luò)運維體制采取了集中監(jiān)控、集中維護、集中管理的方式，為網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量提供了可靠保證。財務(wù)集中管理之前，各省分公司各自為政，信息道出多門，集團總部缺乏對分公司的強有力監(jiān)控，也無法監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略是否得到了具體落實，企業(yè)精細化管理缺乏基礎(chǔ)，這些情況都已經(jīng)影響到集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。資金周轉(zhuǎn)期短，資金回收任務(wù)重。比如說固定電話，一般采取的是按月繳費的形式，包括一些比較靈活的包月模式，而對于網(wǎng)絡(luò)費用，采取按小時繳費，即針對撥號上網(wǎng)用戶的。企業(yè)設(shè)立了很多的營業(yè)點和繳費點，中間環(huán)節(jié)很多，項目的科學(xué)管理、準(zhǔn)確的市場分析、高效的工作運轉(zhuǎn)依賴于規(guī)范有效的業(yè)務(wù)流程管理，依賴于對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的科學(xué)分析，依賴于企業(yè)資源的合理配置及企業(yè)文化的建立和企業(yè)知識的積累。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)治理存在兩類機制:一類是外部財務(wù)治理機制，如收購要約，代表權(quán)爭奪和并購等涉及到外部財務(wù)治理，它是公司外部治理機制的重要組成部分。企業(yè)的對外投入很大。 鐵通財務(wù)集中管理初步實踐中國鐵通成立10年以來，在財務(wù)集中管理方面進行了如下有益的實踐和探索：。為保證資金安全，嚴(yán)禁各省分公司以任何形式對外出借資金。各省分公司如違反規(guī)定，擅自對外投資、對外提供擔(dān)保、對外出借或借入資金，集團公司將視情節(jié)對責(zé)任單位和責(zé)任人進行嚴(yán)肅處理，直至追究公司主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。各地市分公司在財務(wù)上仍作為獨立核算單位，各地市分公司當(dāng)年實現(xiàn)的收支差額應(yīng)按月于年度終了前全額上繳省分公司，不得逾期或缺額繳款。此項權(quán)利收歸省分公司后，各地市分公司均不再有固定資產(chǎn)購置權(quán)和處置權(quán)。涉及到固定資產(chǎn)的出租、出售、調(diào)撥、報廢等事項須經(jīng)由省公司批復(fù)同意后方可實行。在經(jīng)營部內(nèi)，報賬員只登記收入賬簿和備用金賬簿（記錄備用金的收、支、結(jié)存情況）。對于收入預(yù)算，采取指標(biāo)分層下達的方式進行控制，即集團下達指標(biāo)給省分公司，省分公司也采取指標(biāo)下達的方式進行控制。該指標(biāo)有時還會根據(jù)實際情況在期中進行調(diào)整。對于折舊、攤銷，地市分公司按發(fā)生額度列賬，對人工成本則由省分公司專門核定額度，上述兩項成本都不在地市分公司控制范圍之內(nèi)，不列入省對市的考核范圍。但省分公司對單筆大額開支進行限額管理，超過一定限額的合同需省分公司授權(quán)方可簽署。傳統(tǒng)的預(yù)算管理被認(rèn)為是純財務(wù)的預(yù)算管理，業(yè)務(wù)部門沒有充分參與到整個預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)與財務(wù)缺少充分溝通的平臺。全面預(yù)算管理系統(tǒng)推行“項目化”管理理念，結(jié)合預(yù)算編制的審批結(jié)果以及預(yù)算指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的動因指標(biāo)，合理進行預(yù)算分解，實現(xiàn)預(yù)算控制。這樣，通過“預(yù)算項目預(yù)算事項合同報賬”的環(huán)節(jié)，真正的做到預(yù)算的事前、事中和事后控制，實現(xiàn)了預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化，加強了業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的緊密聯(lián)系。從服務(wù)角度出發(fā)，系統(tǒng)為專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理人員提供了預(yù)算管理的平臺，提供了多維度查詢功能，使用人員可以根據(jù)自己需要進行各種查詢，取得相關(guān)信息，加強了財務(wù)相關(guān)信息關(guān)聯(lián)與共享能力。在投資管理方面，省分公司擁有對投資絕對控制、審批的權(quán)力，各地市分公司無權(quán)擅自增加投資計劃、無權(quán)改變擬定的投資計劃用途。由于通信行業(yè)投資需求較大，直接影響公司提供通訊服務(wù)、信息服務(wù)的基礎(chǔ)支撐能力，所以省分公司采取了絕對的集權(quán)管理方式。中國鐵通已經(jīng)進行的財務(wù)集中管理初步實踐，諸如規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系、全面預(yù)算控制、收支兩條線管理等，但這些距離真正意義上的財務(wù)集中管理還有很大差距，還無法滿足集團整體戰(zhàn)略的要求。因此，盡管理論是基于總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制預(yù)算，但實際的操作并沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面應(yīng)該體現(xiàn)出的作用，預(yù)算未能有效保證戰(zhàn)略落實所需資源。不一致的業(yè)務(wù)處理不但直接干擾了集團整體戰(zhàn)略構(gòu)想的落地，更使得信息有用性大大折扣，無法為企業(yè)的經(jīng)營決策提供精確的信息支撐。長此以往，一線財務(wù)人員總是得不到業(yè)務(wù)技能的更新，也不能很好的發(fā)揮財務(wù)參謀的作用，對整體員工素質(zhì)的提升不利。因此，上述不同方面都反映了現(xiàn)行財務(wù)管理體制已經(jīng)無法滿足戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需求，迫切需要對現(xiàn)行的財務(wù)管理體制進行變革。十二項統(tǒng)一密切聯(lián)系，其中統(tǒng)一集中原則、統(tǒng)一財務(wù)制度、統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)、統(tǒng)一人員管理為先行軍，確定好這幾個大方向，以便據(jù)此制定統(tǒng)一的財務(wù)流程、統(tǒng)一的預(yù)算管理、統(tǒng)一的核算管理、統(tǒng)一的資金管理、統(tǒng)一的報表管理、統(tǒng)一的稅收管理和檔案管理，進而根據(jù)上述需求開發(fā)統(tǒng)一的信息平臺，使財務(wù)集中管理系統(tǒng)化、信息化。由省分公司財務(wù)核算中心集中處理轄內(nèi)全部的會計核算和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。財務(wù)核算中心應(yīng)保持對其操作的過程性督導(dǎo)控制與結(jié)果性檢查考核。財務(wù)核算中心隸屬于省分公司財務(wù)部，財務(wù)核算中心負(fù)責(zé)人原則上應(yīng)由省公司財務(wù)部主管財務(wù)會計政策與制度的副總經(jīng)理兼任。 核算與管理崗位應(yīng)該分離，該原則包括省分公司與地市分公司兩個層面。 職責(zé)統(tǒng)一原則。部分職能現(xiàn)階段可根據(jù)各公司實際情況確定。 專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)原則。 支撐服務(wù)原則。同時，通過強化財務(wù)管理職能，提升財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐服務(wù)功能。省分公司層面的財務(wù)集中管理雖然原則上不改變現(xiàn)有的管理架構(gòu)，但是集中管理將改變會計核算及資金收付等操作環(huán)節(jié)的流程，因而會涉及到企業(yè)運作的各個方面，特別是對地市分公司現(xiàn)有操作流程有一定的影響。 統(tǒng)籌人力原則。應(yīng)明確省分公司財務(wù)部財務(wù)核算中心與其他財務(wù)管理職能的崗位設(shè)置和能力要求，充分評估現(xiàn)有財務(wù)人員的經(jīng)驗與背景，確定其適合的工作與崗位，保證各項工作均配備合格人員，優(yōu)化省分公司整體財務(wù)人員配置。為便于集團財務(wù)管理和會計核算，集團財務(wù)管理中心根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《公司法》以及有關(guān)法規(guī)、政策、制度，結(jié)合鐵通的實際情況，對財務(wù)管理和會計核算做統(tǒng)一的要求，制定《鐵通財務(wù)管理規(guī)定》、《鐵通會計核算指導(dǎo)手冊》、《鐵通財務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法》及《鐵通會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化考核管理辦法》等制度，包括資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費用控制、收入利潤分配、財務(wù)報告、預(yù)算管理以及財務(wù)會計人員崗位職責(zé)等，形成統(tǒng)一的管理及核算標(biāo)準(zhǔn)。集團各省分公司、各地市分公司強制執(zhí)行，全部適用。以會計核算指導(dǎo)手冊為例:為了規(guī)范集團各分公司的會計核算，保證會計資料和信息符合《中華人民共和國會計法》、《新企業(yè)會計制度》、《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》和其他相關(guān)法律法規(guī)的要求，規(guī)范集團向股東、證券監(jiān)督管理機構(gòu)和社會公眾等外部會計信息使用者提供的會計資料和披露的會計信息，保證會計資料和信息符合會計準(zhǔn)則和證券交易委員會頒布的其他政策法規(guī)，制訂了統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，指導(dǎo)日常財務(wù)會計工作。會計政策主要是分科目對會計核算內(nèi)容、核算方法、確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)依據(jù)以及核算中一些具體情況的處理等進行了明確，同時還明確了非貨幣性交易、外幣業(yè)務(wù)、債務(wù)重組、會計調(diào)整、或有事項等特殊業(yè)務(wù)的會計處理，以及關(guān)聯(lián)方交易的會計處理。附件主要包括外部會計報表的標(biāo)準(zhǔn)格式、會計科目及編碼索引，并明確了集團一些通用財務(wù)單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)格式和填制要求。 統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu) 確保運行流暢集中管理工作要分階段穩(wěn)步推進。在不影響公司正常的業(yè)務(wù)運作的前提下統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)，保證集中核算工作的順利實施。財務(wù)集中前的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，己不能適應(yīng)財務(wù)集中管理的要求，需要進行會計組織的統(tǒng)一。省分公司在財務(wù)部下成立財務(wù)核算中心，作為承擔(dān)全省會計核算、提供會計服務(wù)的機構(gòu)，集中處理全省會計事項的審核與處理、賬務(wù)管理等工作，但財務(wù)核算中心不承擔(dān)各地市分公司有關(guān)財務(wù)資源的配置與管理職責(zé)；省分公司財務(wù)部原有的其它財務(wù)管理職能保持不變。地市分公司仍然保留財務(wù)部，但主要核算方面職能移交到財務(wù)核算中心。 省公司財務(wù)核算中心職能包括三大部分： 該職能可與執(zhí)行管理職能統(tǒng)一考慮人員安排。報賬支持：面向財務(wù)核算中心以外查問、咨詢與投訴的回應(yīng)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一解答常規(guī)問題，將非常規(guī)的專業(yè)問題與 特定問題分發(fā)到相應(yīng)的核算人員或財務(wù)部管理職能的對口人員，并跟進處理情況。 核心交易處理職能： 地市分公司仍然保留財務(wù)部，但主要核算方面職能移交到財務(wù)核算中心。 確保素質(zhì)提升集團的財務(wù)集中管理模式，財務(wù)核算中心應(yīng)實現(xiàn)會計人員在地理上的集中，以方便日?；芾恚奖銓I(yè)化分工的實施及人員的集中學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，方便工作質(zhì)量管控等諸多工作的順利開展，確保規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，建設(shè)專家型服務(wù)中心，達到集中管理的初衷。集團有健全的年休假制度，在年休假期間工作可授權(quán)同類型財務(wù)人員，免除了休假的后顧之憂，無形之中提高了工作的積極性。培訓(xùn)制度。培訓(xùn)的內(nèi)容為最新財務(wù)、稅務(wù)政策的變更，也有財務(wù)核算流程的探討。集團培訓(xùn)部門會不定期請財務(wù)、稅務(wù)等方面的相關(guān)資深人員來集團開講座，對財務(wù)人員進行相關(guān)的培訓(xùn)，特別是當(dāng)政策有所變更時，如近期的會計準(zhǔn)則變動和所得稅政策變更，對財務(wù)人員進行多次培訓(xùn)，以提高財務(wù)水平，更好地把握政策變更。集團對財務(wù)人員有一套完整的業(yè)績考評制度，其人事、職務(wù)晉升、加薪等均由財務(wù)部管理。崗位輪換制度。定期輪崗，適時調(diào)整工作崗位能啟發(fā)財務(wù)人員的思維，增強工作積極性，有利于業(yè)務(wù)技能的提高，使財務(wù)人員全方位發(fā)展。最基本的崗位輪換是部門內(nèi)部的，如果某員工在工作期內(nèi)自己的本職工作表現(xiàn)良好，且可以勝任其他部門的工作，那么其還可以在不同部門間進行輪崗。集團對財務(wù)人員統(tǒng)一管理要做到分級管理，分清責(zé)任，嚴(yán)格考核，獎懲分明。 確保賬目清晰業(yè)務(wù)類收支財務(wù)數(shù)據(jù)流程。費用類支出財務(wù)數(shù)據(jù)流程。省分公司集中數(shù)據(jù)流程圖示如下:集團法定財務(wù)報表及分析內(nèi)部管理報表及分析其他財務(wù)管理信息省分公司財務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部管理報表及分析監(jiān)管報表其他財務(wù)管理信息經(jīng)營部、營業(yè)廳等業(yè)務(wù)處理終端經(jīng)營部、營業(yè)廳等業(yè)務(wù)處理終端經(jīng)營部、營業(yè)廳等業(yè)務(wù)處理終端審核后的原始憑證地市分公司待處理原始憑證省分公司財務(wù)集中管理會計處理流程主要包括以下幾個環(huán)節(jié):原始憑證的傳遞、審核與保管；記賬憑證的填制與錄入；會計復(fù)核與記賬；科目匯總及上傳；報表及財務(wù)分析的編制；會計資料信息的反饋等。（1）資產(chǎn)負(fù)債類原始憑證。（2）業(yè)務(wù)收支類原始憑證。（3）費用支出類原始憑證。原始憑證的傳遞、審核及保管省分公司所轄各地市分公司將所發(fā)生的經(jīng)濟活動原始憑證定期傳遞給省分公司財務(wù)核算中心。省分公司財務(wù)核算中心審核人員在收到所轄各地市分公司傳遞的原始憑證后，應(yīng)及時對原始憑證的合法性、準(zhǔn)確性、真實性進行審核，若遇因無法處理而需退還報送單位時，應(yīng)在原始憑證單據(jù)匯總清單上填寫清楚。出納人員應(yīng)將每天發(fā)生的行政管理費用支出等原始憑證及時傳遞給憑證填制人員。憑證復(fù)核完畢后，應(yīng)及時將記賬憑證打印出來與原始憑證進行裝訂，避免原始憑證的丟失?？颇繀R總及上傳記賬人員定期進行一級科目匯總及明細科目匯總，然后通過科目匯總表與業(yè)務(wù)處理部門和所轄各地市分公司進行對賬。編制報表及財務(wù)分析財務(wù)部門根據(jù)管理需要編制生成各種內(nèi)部管理及監(jiān)管報表，報表編制及生成后要進行復(fù)核、校驗，以保證會計報表的真實性、準(zhǔn)確性。會計資料數(shù)據(jù)的反饋月度終了后，財務(wù)部門應(yīng)及時向所轄各地市分公司反饋其管理上需要的報表及分析等會計資料。資金歸集方式為:省分公司開設(shè)全省收入歸集賬戶，各地市分公司收入資金均應(yīng)劃入省分公司收入歸集賬戶；省分公司所轄各地市分公司分別開設(shè)收入賬戶，用于歸集所轄區(qū)縣經(jīng)營部收入；區(qū)縣經(jīng)營部原則上可不開設(shè)收入賬戶(視各地資金清算條件逐步實現(xiàn))。各地市分公司及省分公司收入戶只能存不能取。業(yè)務(wù)支出所需資金由省分公司根據(jù)核定限額或業(yè)務(wù)需要差額撥入，各地市分公司在業(yè)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)，進行業(yè)務(wù)支出的開支。集中資金管理流程圖示如下:集團集團資金賬戶省分公司支出賬戶省分公司收入賬戶省分公司地市分公司地市分公司收入賬戶地市分公司支出賬戶