【正文】 這恰恰說明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。 另外一個例子是關(guān)于聯(lián)想換標(biāo)的。不幸的是換標(biāo)行動開始的時候，正好碰上了“非典”，很多原來的計劃無法實施了，但聯(lián)想此后似乎并沒有采取其他補救措施，結(jié)果原本應(yīng)該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于不少人至今也鬧不清聯(lián)想的新標(biāo)到底是“Lenovo”還是“Lenova”。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。 “說到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。據(jù)說，在聯(lián)想有一個很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經(jīng)過了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來遭到了嚴(yán)厲處分，當(dāng)事人被開除，直接領(lǐng)導(dǎo)被罰款）！ 一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名員工）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有這樣一個體會：“做一件事太難！”這個難并不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用‘仇恨’這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。據(jù)說杰克比如他上臺時普通員工要到達(dá)他那里需要經(jīng)過11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動了“推門運動”，也就是鼓勵員工推門就進(jìn)，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。盡管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因為其病根在于：聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機(jī)制，而到目前為止似乎仍沒有要在內(nèi)部引入競爭的跡象。 如果不能在反對官僚主義上取得一些進(jìn)展，要建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于緣木求魚。 封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。 一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，原因是“感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限”。就在今年2月18日的香港“檢討會”上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志還對媒體表達(dá)了這樣的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才，“雖然國內(nèi)有大量外企人才，有‘海龜’，但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當(dāng)缺乏。聯(lián)想原來一直是很反對使用外腦的，原因據(jù)說是因為這些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角?！币晃涣私饴?lián)想的人士這樣說道。 專家認(rèn)為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進(jìn)一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。”寫這句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。病根一：過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并迅速抓獲有利于自己的市場機(jī)會，并站穩(wěn)腳跟，而這又會強化它的上述取向；但是當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。在這種意義上看來，一度沸沸揚揚的“倪光南事件”也都是在情理之中的了。 為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機(jī)；二是隊伍只是而且必定是這個班子借以實現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。 姜汝祥博士在接受《公司》采訪時認(rèn)為，這種文化有利于團(tuán)結(jié)一群人，并且保證各種戰(zhàn)略高效落實下去，這在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中都立下了汗馬功勞。柳傳志也曾認(rèn)識到了這一點，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。據(jù)一位聯(lián)想員工透露，聯(lián)想對干部是很有“人情味”，一旦進(jìn)入管理層，一般處級經(jīng)理以上，便相對穩(wěn)定，只要與直接上級配合得好，或者直接上級不被調(diào)離，即使不是很作為，也很少會下來。如果實在是下來了，老板也會另眼相看，給一些表現(xiàn)機(jī)會。這種趨勢發(fā)展到一定階段，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新；因為如果這些干部們發(fā)覺自己有機(jī)會上升，他們惟一要做的只需在上級面前大量表現(xiàn)，這會助長形式主義；如果他們發(fā)覺上升無望，就只需盡量少犯錯誤，方法就是少辦實事，多打“太極拳”，而對于下屬提出的幾套方案，他們也會選擇那最沒有風(fēng)險的而非最有效的。病根三：過于抬高奉獻(xiàn)精神正如一位前聯(lián)想員工所說，在聯(lián)想的骨子中，當(dāng)班子、戰(zhàn)略和隊伍都布置停當(dāng)以后，剩下來的就是通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力。就像一位曾與聯(lián)想有過大規(guī)模合作的項目總監(jiān)所說的，“聯(lián)想的中高層沒有把自己當(dāng)一個職業(yè)經(jīng)理人來看?！币晃宦?lián)想員工也認(rèn)為，聯(lián)想倡導(dǎo)的文化是“能說會做真把式”，其實有些事盡心去做，誰還能費精力去說，反而專心準(zhǔn)備去說的人倒是見效快些。 在與《公司》記者一起分析聯(lián)想執(zhí)行出現(xiàn)效率下降的原因時，在麥當(dāng)勞和聯(lián)想都曾擔(dān)任要職的章義伍認(rèn)為，聯(lián)想的高層和低層員工都非常出色，但在中間層出現(xiàn)了短板。由于能力原因他們不能對高層的想法有很好的理解，所以執(zhí)行力便遭到很大的衰減。比如楊元慶提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，最終傳到底下可能會成了向維修服務(wù)轉(zhuǎn)型。病根五：過于強調(diào)穩(wěn)重而在他的語錄中，最有名的除了“管理三要素”、“貿(mào)工技”，可能就是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試?！倍顷P(guān)于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。 一位對聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。這種策略取向固然可以使公司少冒風(fēng)險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但正如這位專家所說的，“柳傳志追求穩(wěn)妥可見的成功無可厚非，但是也許他真的可能就此失去成為偉大的機(jī)會。 按照全球企業(yè)文化研究領(lǐng)域的權(quán)威約翰科特的說法，企業(yè)文化產(chǎn)生于兩個因素的相互影響：一是創(chuàng)始人，尤其是領(lǐng)袖人物的傾向和假設(shè)；二是第一批團(tuán)隊成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。 因此，要發(fā)現(xiàn)真正的聯(lián)想文化，需要順著兩條線索尋找下去：一是一手創(chuàng)造、帶大了聯(lián)想并在其中居于絕對權(quán)威地位的柳傳志的個性、價值觀和經(jīng)營理念，以及它們被聯(lián)想接受的過程；二是聯(lián)想歷史上一些重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)，當(dāng)其被聯(lián)想核心層認(rèn)識并加以強化后，所構(gòu)成的聯(lián)想文化的一部分。 柳傳志有過兩段對其性格、做事風(fēng)格、思考模式和價值觀形成具有重要作用的經(jīng)歷——軍隊對服從和紀(jì)律的強調(diào)，對獻(xiàn)身精神和正義感的提倡，對效率和勝利的追求，對團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的訓(xùn)練，都從不同側(cè)面打磨著他。這一方面使他對科研單位低效拖沓、有章不循的做事風(fēng)格深惡痛絕，強化了在軍隊中養(yǎng)成的雷厲風(fēng)行的高效做事風(fēng)格；另一方面增加了他的技術(shù)經(jīng)驗，使他知道如何帶領(lǐng)一個研發(fā)團(tuán)隊高效工作，并在強化其嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)和現(xiàn)實主義取向的同時，培養(yǎng)了戰(zhàn)略想象力。柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想后，首先制定了一個至今仍雷打不動的“天條”——遲到者必罰站，不論理由，不論職位，據(jù)說其本人也被罰站過3次，第一個罰站的是柳在計算所時的老上司吳文洋。 至此，柳傳志的基本性格、做事風(fēng)格、思維模式和價值觀已經(jīng)形成，但它們?nèi)匀恢皇亲鳛榧兇鈧€人化的東西在起作用，它的主基調(diào)是嚴(yán)謹(jǐn)、高效、務(wù)實、集體主義和目標(biāo)導(dǎo)向。文化形成的四次機(jī)緣聯(lián)想還從時間上對這些導(dǎo)向進(jìn)行了排序，認(rèn)為其先后經(jīng)歷了“創(chuàng)新導(dǎo)向—目標(biāo)導(dǎo)向—規(guī)則導(dǎo)向—支持導(dǎo)向”的文化演進(jìn)，正向創(chuàng)新導(dǎo)向回歸。 如果說這種劃分作為一種事后總結(jié)，對聯(lián)想文化的再造具有積極意義的話，那么單從文化形成的本來形式和聯(lián)想文化的實質(zhì)來看，則顯得過于生硬和片面了。 從本質(zhì)上來說，聯(lián)想成立以來只經(jīng)歷了