【正文】 的五臟六腑，形成了強大的聯(lián)想文化。文化形成的四次機緣 在聯(lián)想內部，有一套被稱之為“企業(yè)文化螺旋式發(fā)展模型”的理論，它根據(jù)“對內—對外”、“控制—靈活”兩個維度，把企業(yè)文化分為目標、規(guī)則、支持和創(chuàng)新等四個基本導向。 創(chuàng)新導向強調開放系統(tǒng)，目標導向注重理性目標，規(guī)則導向注重內部過程，支持導向注重群體關系。聯(lián)想還從時間上對這些導向進行了排序，認為其先后經歷了“創(chuàng)新導向—目標導向—規(guī)則導向—支持導向”的文化演進，正向創(chuàng)新導向回歸。 如果說這種劃分作為一種事后總結，對聯(lián)想文化的再造具有積極意義的話，那么單從文化形成的本來形式和聯(lián)想文化的實質來看，則顯得過于生硬和片面了。 從本質上來說，聯(lián)想成立以來只經歷了兩種特質的文化：一是創(chuàng)業(yè)文化；一是目標導向文化，因為無論是后來的規(guī)則導向還是支持導向，都是為目標導向服務的。而且從一開始，這兩種文化就是并存的。 本來，這兩種文化如果能夠完美結合，就可能產生一種類似于惠普之道的偉大文化，但在聯(lián)想?yún)s未變成現(xiàn)實：如果說這里的創(chuàng)業(yè)在最初還兼有創(chuàng)新、以市場為中心、奉獻與激情、目標導向的話，那么后來，隨著知識分子越來越現(xiàn)實，對商業(yè)越來越有感覺，對創(chuàng)新的概念也越來越“現(xiàn)實”。用柳傳志的話說，要實現(xiàn)高科技的產業(yè)化，技術必須變成錢，這意味著那些與眼下目標沒有很大關系的創(chuàng)新將不被看好。后來，聯(lián)想便越來越成為為一個個短期和長期目標所驅動的“斯巴達克方陣”。 當然，聯(lián)想文化的形成遠比想象的復雜，且具有很大隨機性。其中4次重要的機緣不能不提—— 機緣之一，是聯(lián)想的第一桶金。柳傳志他們在第一年的主要業(yè)務就是驗收和維修計算機、培訓人員、技術勞務，而且全員皆兵。這一年，他們的營業(yè)收入達300萬元，凈賺70萬。這是一次巨大的肯定，它的意義在于告訴人們：不一定要生產自己的機器，通過滿足市場需求，一樣可以賺錢。其潛臺詞就是：只要能賺錢，貿易也是可以接受的。同時，這一過程還培養(yǎng)了他們發(fā)現(xiàn)并抓住市場機會的能力和創(chuàng)業(yè)精神，像客戶導向、強調奉獻等，而“只講功勞不講苦勞”、“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實”等原則，也成為這群為生存而拼搏的知識分子必然要求助的游戲規(guī)則和激勵口號。經過這番洗禮，他們身上流露出一種濃濃的現(xiàn)實主義精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺臺機器般可靠。這也可以從部分來解釋，為什么他們后來在進軍互聯(lián)網上猶豫不決。 機緣之二，是改革初期的環(huán)境。當時，一方面是機會滿地；另一方面是處處風險，特別是政策風險。比如，當時生產計算機產品和進口都需要批文，你要么放棄機會，要么冒一定的風險或者采取變通的方式。據(jù)說，柳傳志為了進口，曾冒著風險在黑市上換外匯；為了能生產機器，還轉道香港，在香港成立了合資公司，先做貿易，再做生產，過了很多年才“回歸”內地。這樣的環(huán)境，養(yǎng)成了柳傳志和聯(lián)想保守的一面。用柳傳志的話說，就是“決不做改革犧牲品”，他從1984年到上個世紀90年代初期，“至少有一半以上的精力是用來研究環(huán)境，學習環(huán)境，就是怎么能夠在這種環(huán)境下，讓企業(yè)活下來”。柳傳志那著名的“找路論”，很可能就是在這一過程中被“點化”的。 機緣之三，是柳傳志兩次著名的受騙。一次是聯(lián)想剛成立時，20萬元的股本不到兩個月就被人騙走了14萬；一次是1987年，柳傳志打算通過深圳一家進出口公司換外匯寄到香港，但300萬元匯到后，該進出口公司就沒了蹤影，后來費了很多周折才要回了錢。這兩次受騙經歷激活并強化了柳傳志在軍隊時接受的正義教育，并衍變成聯(lián)想天條之一的“不得利用職務之便謀私利”和對誠信的強調，據(jù)說，即便是拖欠外部供應商的錢，在聯(lián)想也是不被允許的。 機緣之四，是1993年第一次完不成任務。1991年前后，大幅度降低電腦進口關稅和取消批文，致使國外品牌電腦大量進入中國，使聯(lián)想受到致命沖擊。1993年底，聯(lián)想沒有完成任務。柳傳志他們?yōu)榇碎_了3個月的會，結果就是承認聯(lián)想在資金、技術、管理、人才等方面遠遠不如人家，但還是咬牙扯起了“民族工業(yè)”的大旗，并將楊元慶這個此后改變聯(lián)想電腦命運和中國PC業(yè)前途的人物送上了舞臺，任命他為聯(lián)想微機事業(yè)部總經理。 這一經歷，一方面使聯(lián)想認識了自己的不足，并為1996年正式提出“貿工技”路線鋪平了道路；另一方面，聯(lián)想還在這一年進行了“空餅”式的產權改革（即只是賬面上的內部分割，后來在2001年被正式批準），將35%的股份分給了創(chuàng)業(yè)者。這與前面的經歷一道，共同點燃了聯(lián)想新一輪的創(chuàng)業(yè)激情——因為要讓“民族工業(yè)”這面大旗飄起來，必須在電腦領域來一場大的戰(zhàn)役，柳傳志在部隊里學到的那些精神終于派上了大用場。軍事化聯(lián)想 經過這四次機緣巧合的經歷，聯(lián)想的基本價值觀和策略已根深蒂固，它們是市場與目標導向、創(chuàng)業(yè)與奉獻精神、誠信正直、慎重決策、“貿工技”，以及一種濃密的商業(yè)實用主義 無論是在聯(lián)想事業(yè)發(fā)展史還是聯(lián)想文化發(fā)展史中，1996年都是值得大書特書的一年。這一年，聯(lián)想的自有品牌PC坐上了國內PC市場的頭把交椅；也是在這一年，柳傳志正式提出了“貿工技”的路線，并被確立為聯(lián)想的戰(zhàn)略指導方針；還是在這一年，一本名為《聯(lián)想為什么》的介紹聯(lián)想經驗和文化的書開始陸續(xù)成為人們的談資；與此同時，柳傳志當選為“全國商界十大風云人物”。聯(lián)想和柳傳志成為了社會輿論的中心，柳傳志和聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)故事正式成為當代的神話，“貿工技”、“聯(lián)想文化”、“民族工業(yè)旗手”等字眼也第一次具有了流行與時尚的含義。 而在此之前，楊元慶已經從組織架構到人力資源、營銷模式上都對聯(lián)想電腦進行了徹底的變革，一張遍布全國的分銷網絡初步形成。1993年，率先推出了國內第一款586電腦，在與國外廠商的競爭中第一次占據(jù)了主動。1994年，聯(lián)想在香港上市。 這一切，使聯(lián)想為一個大躍進時期的到來做好了充分的準備。此后至2000年，聯(lián)想進入了一個年均40%的超速增長期，2001年，在中國PC市場的份額已上升到30%以上。1999年起，聯(lián)想還開始蟬聯(lián)亞太（日本除外）市場第一的位置；聯(lián)想和柳傳志頻繁出現(xiàn)在國內外各種頂級媒體的評比中，譬如《財富》周刊“亞洲最佳商界人士”、《商業(yè)周刊》全球“信息科技100強”等等。這些全面激活了柳傳志的軍隊文化意識，使其在一場場全國性的市場戰(zhàn)役中派上了用場；市場上的節(jié)節(jié)勝利又強化了柳傳志的教父地位及其性格、風格、思維模式和價值觀的影響力，媒體的傳播則對這些文化的固化起到了推波助瀾的作用，將聯(lián)想的柳式文化特色發(fā)展到了極致。一種強勢的聯(lián)想文化形成了。它是一種帶有濃厚軍事化色彩的文化：在“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面，它是結果導向的；對風險承受度比較低（甚至有點保守的傾向，譬如“找路論”）；要求成員從思想到行動具有高度的一致性，在行動時以團體為單位且要求絕對服從，對沖突的寬容度有限（因為這會影響作為一個整體的戰(zhàn)斗力）；同時，它還提倡成員對集體的奉獻精神（如“事業(yè)經理人”的提法），但它也認為每個人都是重要的財富，所以不會輕易動用裁員大棒，但主張選用人才時惟才是用（“管理三要素”中對“班子”的重視是一個極端）；它還有濃厚的“振興民族工業(yè)”政治情結。此外，它對環(huán)境采取靈活適用的策略，善于發(fā)現(xiàn)并把握機會，并根據(jù)環(huán)境變化及時調整策略，如“貿工技”。在“行為模式與規(guī)范”這個層次，它通過大量完備的規(guī)章制度對員工采取嚴密監(jiān)督和控制，在結果導向和以人為本的雙重作用下，它會采取一種績效與資歷相結合的報酬與激勵標準。這種文化具有強大的自我成員復制能力，確保任何一個新的環(huán)節(jié)都與原來的環(huán)節(jié)保持一致。這樣看來，“斯巴達克方陣”應該是這種文化下的理想組織，1996年以后的聯(lián)想，儼然就是一支龐大的“斯巴達克方陣”，而“入模子工程”，正是聯(lián)想文化的自我復制方式。三、向卡莉老師學習1999年，在惠普業(yè)務停滯不前、服務戰(zhàn)略始終落不了地的情況下，惠普首席執(zhí)行官普拉特請來了一個完全不懂PC業(yè)務、也不了解惠普的推銷明星卡莉費奧瑞娜接替自己。4年之后，惠普之道在中國最出色的效仿者之一——聯(lián)想的CEO楊元慶也面臨著同樣的問題，不過，他似乎并沒有打算請人代勞的意思。 今天，經過卡莉費奧瑞娜的大刀砍劈，風行了60多年的“惠普之道”煥然一新，一個嶄新的惠普已經誕生。而楊元慶的工作才剛剛開始，而且似乎連一張完整的“手術圖譜”也沒有，在工具的選擇上，他也還拿不準是該用刀還是用針線?？ɡ蚶蠋煹男械堵肪€ 先看看卡莉是怎么做的？ 首先，她來到惠普的第一件事，就是明確自己的態(tài)度：反對管理的分散化，同時對惠普之道提出了自己的新理解：“人們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西，實際上是曲解了惠普之道的壞習慣?！?接下來，她搬出了大量惠普必須要變的理由，比如變化加劇、服務是主流之類，在此基礎上，弄出了一個車庫法則，并對