【正文】 4．加快改進比例。資訊科技促使腳步加快，績效與成本之比每十八個月倍增一次，顧客期待改進之心更加切。六標準差借重許多學理的工具和觀點，不但能協(xié)助企業(yè)改進績效，還能提升改進。1990年代見證了“學習型組織”的出現(xiàn)，而此概念似乎知易行難。”六標準差能在公司上下加快新觀點的成形和分享。若是將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，比方說由奇異塑膠公司調到奇異資融公司，他們不但能很快上手，還能還進更好的觀點，并能快速實踐。奇異執(zhí)行六標準差的副總裁亞比林提到，在過去，組織內某主管可以貶低其他領域主管的意見說：“你的想法行不通，因為我不一樣。只要你能統(tǒng)一標準，我們就可以談。引進新產(chǎn)品、推展新業(yè)務、進入新市場、兼并新機構——這些都是過去偶一為之的商業(yè)活動，現(xiàn)在則成了許多公司的日常業(yè)務。六標準差的工具和主旨就像多數(shù)偉大的發(fā)明，六標準差并非全然一新。在你認定它的出身卑微前，請記住我們在歐洲聽到的這句話：“常識是最不平凡的知識。圖摘要了許多——但絕不是全部——六標準差最重要的方法。以下是可以直接運用或輔助六標準差措施的熱門主旨：電子商業(yè)和服務企業(yè)資源規(guī)劃精簡制造工作顧客關系管理系統(tǒng)企業(yè)策略結盟知識管理依作業(yè)來管理以流程為核心的組織全球化即時庫存/生產(chǎn) 六標準差主要的工具 持續(xù)改進 流程設計/再設計 6σ 變項分析統(tǒng)計流程控制平衡計分卡流程管理顧客心聲實驗設計創(chuàng)意思考六標準差的六大主旨在六標準差簡介的最后，我們將這套領導系統(tǒng)的要項切分成六大主旨。主旨一：真心以顧客為尊1980和90年代全面品質管理風行之際，成打的公司明文宣誓要“達到甚至是超越顧客的要求”。六標準差把顧客擺首要地位。改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。主旨二：管理依資料和事實而更新六標準差提高并強化“事實決定管理”的水準。六標準差的首項規(guī)則便清評定業(yè)務績效要做哪些衡量，然后才運用資料和分析，再著手理解主要變數(shù)為何，并獲取最大的成效。無論是設計產(chǎn)品、衡量績效、提升效益和顧客滿意度——甚或經(jīng)營整個企業(yè)——六標準差視流程為通往成功的交通工具。此外，還要說服更多人相信——這些做法攸關巨額的商機。在真實世界，主動管理就是常常去做在實務作業(yè)中被忽略的事：設下雄心壯志并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；側重防范問題而非救火；質疑為什么要做而不是盲目地辯護：“我們這兒是這么做的。隨著危機忙進忙出可以給人掌控一切的假象，但實際上這恰是主客或組織失控的象征。有監(jiān)于目前的競爭環(huán)境不太允許犯錯，主動（如同一家航空公司的廣告用語），“是起飛的唯一途徑。在推行六標準差之前，奇異董事長忙于去除阻礙、改善團隊合作，在公司上下和里外全面進行。原本該一心為顧客加值的單位，因為各自為政甚至不當競爭，使得辦公司和工廠每天有數(shù)十億美元閑置。六標準差強調無界限的合作，但并不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供給鏈工作流動的真正需求。如此，六標準差系統(tǒng)便能打造真正支持團隊合作的環(huán)境和管理架構。你如何既追求完美而又能容忍失敗？本質上，這兩個觀點是互補的。如果人們看到一個既能提供較好的服務而又能降低成本，或者能提供新的產(chǎn)能等好處的方法（這就是接近完美的方式），但卻過度擔心犯錯的后果，他們是絕不會付諸行動的。幸好，我們要檢驗改進績效的技術，包括了危機管理這帖良方（如果你會失敗，也要能控制失敗的破壞性）。你身處何地如果你到現(xiàn)在還沒在心里喃喃自語：“我們已經(jīng)做了一些事了。不過請記住，我們早說過六標準差許多內容不全然是新的，與過去不同的是它能把這些主旨整合為彼此協(xié)調的管理流程。同時，請?zhí)谷幻鎸ψ约浩髽I(yè)的長處和弱點；讓我們注意到六標準差的一點便是，當一個組織能接受自己拭目以待弱點并從中學習，還能先后改正，比較會有成效。第二章 六標準差系統(tǒng)的關鍵概念如同所有的系統(tǒng)，六標準差也分成幾個主要部分，將這結合后便可收企業(yè)績效提升這效。你希望孩子能學會騎車——就像投資者想看到他的企業(yè)后代生意興隆?！翱炜?，我會騎了！”話才出口，他便一頭裁進樹木中。企業(yè)當然也會摔倒、掉進樹里。但如果犯了大錯，不再有騎車的日子，公司也永久關閉。好的封閉環(huán)圈系統(tǒng)即使在我們在崎嶇的路上，或說是多變的商業(yè)環(huán)境中，也通行無阻。孩子已經(jīng)能自馳騁，甚至開始耍單車特技后，企業(yè)還腳步蹣跚，希望沒人臨時做出轉變的決定。只不過在這個例子里，交通工具不是腳踏車而是流程（實際上或許是許多流程）。而外來的回饋，則是能讓公司得知自己是否達成目標、是否維持在正確路上的事項，包括獲利、顧客滿意度，以及許多其他資料來源。會對顧客產(chǎn)生負面影響的不良變異稱為“誤差”。 封閉環(huán)圈系統(tǒng)： 維持在成功之路上（p57）系統(tǒng)校正：追蹤Xs和Ys六標準差公司常以幾何概念形容封閉環(huán)圈概念。最后通牒，在右邊是至上的顧客、終端產(chǎn)品和獲利。顯示在投入和流程進行上的Xs，是系統(tǒng)上游變動與績效的指標。Y=f(x)的公式只是用數(shù)學式子來表達，系統(tǒng)流程與投入的改變或變數(shù)，會大幅影響最后結果的分數(shù)——或Ys。2． 利用改變流程中的整體績效（是Ys和其他外在因素），以調整企業(yè)或讓它持續(xù)走在獲利的路上。但這些變數(shù)仍有不同的意涵；舉例來說：Y可以指：策略目標顧客要求獲利顧客滿意度整體企業(yè)效率 上游（X）和下游（Y）的變數(shù)X可以指：達成策略目標的主要行動企業(yè)制作品質顧客滿意度的關鍵流程變數(shù)和用人、周期、科技量等流程的投入品質（來自顧客或供應商）多半的企業(yè)與主管對自己的和所知薄弱。如果透地六標準差方法來了解系統(tǒng)和變數(shù)，公司便可學會監(jiān)控與回應回饋，前方之路也將走來快捷平順。介紹六標準差衡量是時候來詳細解釋“六標準差”這個字的原意，以及它所指的衡量為何。欲知更多關于如何衡量的細節(jié)，可以參閱第十四章。統(tǒng)計學中，標準偏差指任何一組事項或流程所出現(xiàn)的變異或不一致。再例如你買了三件標示著同尺寸的襯衫，有一件穿起來卻太小，這也是變異。變異之惡討論變異時，六標準差人士習用邪惡或像是敵人等詞——說得好似窮兇惡極的變異都授正在暗中謀取控制世界。假設我申請房貸，放款公司說也許要“兩到三個星期”才有答案復（顯示他們的流程充滿變異），這將會影響我是否要與這家公司交易。和通電話、買點東西，或做些有用的事。以復雜的電子或機械產(chǎn)品零件來看，不同產(chǎn)品間電流、寬度或重量的變異會持續(xù)累加（有時稱為公差的累積），直到整件產(chǎn)品撐不住而損壞四散。最后，如果消費者買了一部烤面包機，烤出來的土司一片金黃可口一片焦黑；要是你不調整機器的設定，那可就準備一大的土司！持變異觀點的好處檢視變異有助管理階層進一步了解企業(yè)和流程的真正績效。在平均的掩飾下，變異問題也隱而不見了。但平均數(shù)可能忽略一項事實是，基于流程上的變異，15%以上的訂單交貨時間起過六天。但要是大幅縮小變異后，你可以讓平均交貨期縮減為五天，而且不至于適誤出貨。達到六標準差績效的目的，在于使變異減少或縮小到一個程度后，好讓六標準差——或變異的標準偏差——能夠壓縮在顧客規(guī)格的范圍內。六標準差通勤我們可以舉另一例來更仔細地解說變異這個概念?！皽蕰r”表示是在8：30左右抵達。對你來說，十八分鐘剛剛好，因你可以趁這段時間進入工作狀態(tài)，并檢視今天的計劃。接下來的問題是：上班到底要花多少時間？為了找答案，你收集資料、記錄幾個月來每天路上花掉的時間。當你剛開始整資料時，一切看來很叫人滿意：你平均通勤時間正好為十八分鐘，完美無瑕。把所有資料用鐘型曲線（或是直方圖）來表現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)家里到辦公室所花的時間中有很變異?！半y怪有時咖啡沒煮好，有幾天找不到停車位了。——也就是比你所設定的上下差兩分鐘的規(guī)格限制，還差一標準差。如果你想保持早到，你必須比習慣的8：12還要早出發(fā)。不過，在上班的途中聽了六標準差激勵人心的卡帶，你更加認定變異是敵，必須消滅。你嚴格要求自己不再停好車后多聽一首動聽的老歌才走進大樓。 通勤流程變數(shù)：改進前(p63)，你的努力奏效了。如果你能保持住這個范圍（有效掌控通勤流程），十六分鐘內或超出二十分鐘才抵達辦公室的機會幾乎是零。這稱得上是六標準差績效。這么說好了，難怪六標準差是這么多企業(yè)領袖的想望目標。當然，不是所有的問題或資料都能以鐘形曲線展示，但幸運的是，我們有一套較簡明的方式，可以解釋并計算能用于多數(shù)狀況的六標準差。在拉森認為，簡單正是這個我們即將引介途徑的最優(yōu)勢。妙處是你只要知道如何計算、如何加、如何除就夠了——不勞成為一個統(tǒng)計專家。六標準差用語稱這些需求為高品質的必要條件（CTQs, Critical to Quality）。我們之前已使用過這個名詞，現(xiàn)在我們要賦予更明晰的界定：誤差就是任何產(chǎn)品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。標準差績效水準也可透過“每百萬次的誤差數(shù)（DPMO）”來表達——。做完誤差除上機會的計算后，摩托羅拉使各種不同流程績效的換算更貼近實情。簡式標準差換算表如果你的良率是(%)你的DPMO是你的標準差是690000308000668006210320標準差衡量優(yōu)勢概述采用六標準差系統(tǒng)的公司發(fā)現(xiàn),以“標準差尺度”,標準差衡量:1．始于顧客。能清楚界定什么才真的重要，可讓顧客和你兩獲其利。由于六標準差衡量法把重點放在誤差與誤差機會，因此可衡量和比較組織內或組織間不同的流程，只要把顧客要求弄清楚，你便能界定誤差并衡量各種商業(yè)活動流程。%完美的績效目標，當然能激起求好的士氣。標準差衡量：斟酌你的選擇請切記，標準差尺度并不是非用不可。同時，還有其他衡量與呈現(xiàn)流程或產(chǎn)品/服務績效的好方法；舉例來說，工廠品管人員多年來使用的不同衡量法——如控制圖、流程能力指標——同樣能讓你掌握流程品質的狀況。否則計算無法一致——如果兩個團隊在不同的假設上做比較，有可能造成成不公平。標準差衡量并非靜態(tài)的。例如，顧客電話告知，他們無法再采行隔日送達的策略，他們要求所有的貨品今天就得送到，這時你的績效顯然將遭重擊。就像所有的衡量，要取得整個公司流程的標準差績分真的很費時間和資源。整體而言，你最好視標準差尺度衡量法為六標準差系統(tǒng)的一個選擇方案。最后一點：成效衡量自己不會改善你的績效。接下來讓我們看看能促成六標準差改進的方法。他們推進的引擎由三個部分組成（流程改進、流程管理、流程設計再設計），全都以組織的流程為重。流程改進：尋找特定的解決方案“流程改進”一詞所指的就是一個策略能制定清楚解決方案，從而除去企業(yè)績效問題的根源。從本質而言，努力改進流程是為了解決問題，同時維持工作流程基本架構不變。因此，大多數(shù)的六標準差專案都是為了改進流程而努力。你主要的客源是那些周日野餐或周末出游的人，因此休閑式的劃船過江正合他們之意。他們對速度要求較嚴，希望盡快抵達對岸。根據(jù)你收集的資料，——周轉太慢，岸上等待顧客不斷增多。在與你的管理團隊（你的妻子、孩子、有時可能是鄰居）做過腦力激蕩后，你列出一張改善船（流程）方法的清單，讓船跑快點，把產(chǎn)能提高些。因此你收集更多的資料，并發(fā)現(xiàn)其中兩個解決方案成本效益最高，又能解決你往返太慢的根本問題。數(shù)月后，你招來了更多的生意，問題又出現(xiàn)了：碼頭上又有人排隊。發(fā)動機效果好極了，此時船只（流程）真的是忙得不可開交。標準差海濱運輸公司（你替公司取的機關報名）生意興隆。而你成功地執(zhí)行了兩回合的流程改進。這個挫折卻也替新風潮——1990年代中期盛行的企業(yè)再造——打開大門。這也是為什么六標準差要結合流程改進與設計/再設計，并將它們整合成為維系成功的主要且互補的策略。它也結合了產(chǎn)品與服務設計——常被稱為六標準差設計——在此，企業(yè)利用六標準差原則來創(chuàng)造與顧客需求緊密相關、經(jīng)過資料與測試驗證的新產(chǎn)品和服務。集演說家、顧問、流程和產(chǎn)品設計者、作家等角色于一身的考克斯說，或許首要的工作是“每五年便重新設計主要流程一次，因為事情是如此瞬息萬變。首先，流程經(jīng)過強化，直到有用的生命期已過，這時由企業(yè)再造接棒?！睒藴什詈I運輸進行重大的設計你的水上運輸公司流程改進所帶來的成效，遠超過你的想像。很明顯，你的船（流程）不再符合工作要求。當工作流程遇到瓶頸——當結構或流程的基本假設跟不上變動的需求或機會——唯一可行的辦法就是設計新的流程。光是做這么一個簡單的決定，便能打開創(chuàng)意的全新視野，這是在你只知“修補”時絕不可能看到的一幕。首先，新船或新流程除了是筆大投資，還有其他許多顧慮：你知道如何操作大船嗎？你或是同仁必須接受培訓，說不定還要考照才能駕駛新設備和流程。他們將如何看待新船。你能持續(xù)吸引新渡輪顧客？為什么你的顧客選擇你——是為了運輸還是劃船經(jīng)驗？大型渡輪公司或其他海運企業(yè)可能打進你的市場嗎？你能維持足夠的業(yè)務以養(yǎng)活新的大船嗎？你與少數(shù)的幫手足以應付票務、訂位和登船、下船，以及維修裝了舷外發(fā)動機的船嗎？但買了大型新船，海峽兩岸的工作流程都有得改進或再設計。沒有新船帶進突飛猛進的績效，你的業(yè)務勢必停滯，也可能失去當?shù)剡\輸市場的優(yōu)勢。經(jīng)由仔細的設計、規(guī)劃和測試，這艘全新的標準差海濱渡輪成功地下水——你的績效更上一層樓。它涉及將功能的監(jiān)督和方向明確地改為對流程的了解和促進，改為提供價值給顧客與股東的工作流程。流程關尾都要建檔和管理——責任的設計是以保障重要流程有跨功能管理機制為考量。顧客需求有清楚的界定，并定期更新。對產(chǎn)出、流程活動，及投入的衡量要完整而有意義。主管與同僚（包括流程擁有人）使用衡量和流程知識，對績效作即時的評估，并采取行動解決問題。流程改進和流程設計/再設計——以六標準差改工具為主——用來持續(xù)提高公司績效、競爭力和獲利水準。流程管理演進成為實際的作業(yè)方式，堪比六標準差擴充為完整的管理體系。”因此代分階段建構更主動、更以顧客和流程為重的方式來管理業(yè)務。不以“部門”稱之，而叫它們“流程”，每一個流程都有由流程圖界定清楚，并且由主要的衡量加以追蹤。幫你爭取顧客的流