【正文】 貸60M，應(yīng)在購買前衡量一下建廠房與租廠房孰更有利的問題。第二年長貸140M,長貸利息14M若選擇租廠房一年5M，簡單來算，若短貸減少40M,第二年長貸相應(yīng)減少40M,共計60M,所以第一年租廠房更為有利。特別鳴謝：財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)對U02前三年的財務(wù)管理總結(jié)前三年中，U02組雖然企業(yè)經(jīng)營狀況不甚理想，但是在財務(wù)管理方面，財務(wù)總監(jiān)的會計核算做的比較精確細(xì)致，三張財務(wù)報表及現(xiàn)金流量表清晰明了無差錯。他們也合理的規(guī)劃了市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)線購買的資金流通，節(jié)約了一定的資本，為企業(yè)生存創(chuàng)造了極大的可能。第二年開始借長期貸款140M，避免了最后還不上本金的麻煩，處理很得當(dāng)。財務(wù)管理的工作并不等同于會計的工作，并不只是計算準(zhǔn)確就可以萬無一失。分析前三期的情況，存在的問題有：原材料的預(yù)定買進(jìn)沒有達(dá)到最優(yōu)而占用了一部分可利用資金導(dǎo)致后期資金緊張而不能進(jìn)行正常的生產(chǎn)，其三年中年末原材料分別為14M、16M、1M，可見他們前兩其原材料的規(guī)劃不合理占用資金過多而后期又由于現(xiàn)金短缺買不到原材料以致生產(chǎn)受阻；對產(chǎn)房的購買或租用計算不精細(xì)從而固定資產(chǎn)占了很大的一部分使資金流通不靈活，流動資產(chǎn)太少三年流動資產(chǎn)均比固定資產(chǎn)多，而我們組從第二年開始流動資產(chǎn)就大大的超過了固定資產(chǎn)；訂單選擇不合理或可能廣告投放的不合理使資金流出現(xiàn)缺口，與生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)的溝通過少而造成每一年的凈利潤遞減從而嚴(yán)重影響了所有者權(quán)益，三年中凈利潤分別為—21M、—26M、—28M，不但沒有盈利，利潤逐年遞減，隱藏著很大的危機；而且他們在經(jīng)營過程中可能沒有對所有者權(quán)益有足夠的重視導(dǎo)致第四年明顯的運轉(zhuǎn)困難。而U02組也可以在精打細(xì)算方面和我們溝通借鑒，并注意與生產(chǎn)銷售總監(jiān)的及時溝通。? 前期規(guī)劃關(guān)系到未來發(fā)展態(tài)勢方向，決策在各個企業(yè)的相互競爭，確定企業(yè)發(fā)展方向，路線。特別鳴謝：六人行全體成員U0U02組預(yù)測U01 組預(yù)測：所有者權(quán)益：110M （第四年：51M 第五年：74M 第六年：110M）生產(chǎn)線：10條 （第四年：6條 第五年：8條 第六年：10條）市場開拓：5個市場全部開拓產(chǎn)品研發(fā)：4個產(chǎn)品全部研發(fā)ISO認(rèn)證：2種認(rèn)證最終評分：110*[1+（100+50+40+20）/100]=341U02組預(yù)測分析：第四年：(廠房買轉(zhuǎn)租：得40M)綜合費用：租金：5M，管理費：4M，維護(hù)費：5M，損失：4M，廣告費：13M 共計 31M毛利：21M稅前利潤：36M凈利潤：36M所有者權(quán)益：21M破產(chǎn)！期末數(shù)據(jù)分析公司的財務(wù)杠桿財務(wù)杠桿 : 根據(jù)負(fù)債提高股東權(quán)益獲利能力，所以有時稱負(fù)債是企業(yè)的財務(wù)杠桿，利用負(fù)債提高權(quán)益投資回報率，稱財務(wù)杠桿作用。Eg:沒有負(fù)債,第六年的ROE==*127/351公司流動性評價123456應(yīng)收賬款015584451225存貨01181400營運資本需求026665851225長期資本62195198210230351短期資本2000000投入資本82195198210230351流動資金分析負(fù)債分析獲利能力分析123456銷售收入035124139211312息稅前收益2826193551102稅前收益28273122071稅后收益（凈利潤）28273122059所有者權(quán)益6235385070129資產(chǎn)總額82195198210230361銷售回報率(ROS)0資產(chǎn)回報率(ROA)權(quán)益回報率(ROE)投入資本回報率收入利潤分析獲利能力分析預(yù)測與結(jié)果U0U02組預(yù)測U01 組預(yù)測：所有者權(quán)益：110M （第四年：51M 第五年：74M 第六年：110M）生產(chǎn)線：10條 （第四年：6條 第五年：8條 第六年：10條）市場開拓：5個市場全部開拓產(chǎn)品研發(fā)：4個產(chǎn)品全部研發(fā)ISO認(rèn)證：2種認(rèn)證最終評分：110*[1+（100+50+40+20）/100]=341U02組預(yù)測分析：第四年：(廠房買轉(zhuǎn)租：得40M)綜合費用：租金：5M，管理費：4M，維護(hù)費：5M，損失：4M，廣告費：13M 共計 31M毛利：21M稅前利潤：36M凈利潤：36M所有者權(quán)益：21M破產(chǎn)！最后結(jié)果對比：U02：破產(chǎn)！所有者權(quán)益為負(fù)U01：所有者權(quán)益129M，總分387 (括號中為預(yù)測值)所有者權(quán)益分析：第四年：50M（預(yù)測51M） 第五年：70M（預(yù)測74M） 第六年：129M（預(yù)測110M）生產(chǎn)線：10條 （第四年：6條 第五年：8條 第六年：10條）市場開拓：5個市場全部開拓產(chǎn)品研發(fā)：4個產(chǎn)品全部研發(fā)ISO認(rèn)證：2種認(rèn)證以上各項與預(yù)測相符最終評分：129*[1+（100+50+40+20）/100]=387（最終評分：110*[1+（100+50+40+20）/100]=341）差異原因分析：提前貼現(xiàn)：利用不斷貼現(xiàn)，滿足了資金需求，應(yīng)收賬款及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，但由于大量的貼現(xiàn)，致使第五年所有者權(quán)益沒有得到應(yīng)有的增加。建造生產(chǎn)線：一改前三年不貼現(xiàn)的習(xí)慣，果斷允許少量所有者權(quán)益損失，在第五年瘋狂擴(kuò)建，年初建設(shè)三條，年中建設(shè)一條，使第五年末，生產(chǎn)線條數(shù)由原來的6條，猛增至10條（含一條再建），使A值達(dá)到最高。在第六年利潤劇增：生產(chǎn)能力的迅速提高，使我們第六年有能力為需求量很高的五個市場提供大量商品，通過前五年的規(guī)劃和積累，我們已占有兩個市場（區(qū)域、亞洲）的市場老大地位，其中亞洲的產(chǎn)品凈利潤居各個市場之首，認(rèn)真研究后，投放廣告，每個廣告都獲得期望拿到的訂單，利潤迅速由第五年的158增長至300以上，實現(xiàn)了100%增長報表數(shù)據(jù)分析銷售收入數(shù)據(jù)整理及圖表銷售收入用戶名U01U02U03U04U05第一年00000第二年3533365965第三年1246099108156第四年1394275155143第五年2110206195169第六年3120207331237六年銷售收入比較折線圖U01組的銷售業(yè)績，一直處于較好水平，并穩(wěn)步高速攀升，一度超越最終冠軍組，最后一年以微弱優(yōu)勢屈居第二位，較之前一直領(lǐng)先的U05組高出近100M。多付的綜合費用，在銷售中得以成倍收回，此策略成功！綜合費用數(shù)據(jù)整理及圖表財務(wù)費用用戶名U01U02U03U04U05第一年00000第二年13164第三年1620191825第四年2319251916第五年310231717第六年310272020六年財務(wù)費用比較柱狀圖前期一直堅持不貼現(xiàn)，目的只為降低財務(wù)費用，但第五六年中，為及時擴(kuò)大生產(chǎn)，贏得更大收益，大量貼現(xiàn)，故而產(chǎn)生大量財務(wù)費用，比U0U05兩組整整多出11M。最后一年生產(chǎn)力的快速發(fā)展，致使銷售猛增至300，凈利潤翻了兩番（20M增加至60M）廣告費用數(shù)據(jù)整理及圖表廣告費用用戶名U01U02U03U04U05第一年00000第二年1410302016第三年17147717第四年12136917第五年170101320第六年210122619六年廣告費用比較柱狀圖我們的廣告投入一直居于個公司中的高位，但第二年的失誤給了我們很好的教訓(xùn)，不押注在某一個市場，不押注在最后一個市場，精細(xì)計算，而不是憑直覺感性判斷，到第五、六年市場總監(jiān)可以精確預(yù)測每個市場每個產(chǎn)品投入廣告和獲得訂單數(shù)。在此再次感謝我們細(xì)致的財務(wù)，為我們的利潤、生產(chǎn)能力擴(kuò)張打下了良好基礎(chǔ)。固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)整理及圖表固定資產(chǎn)用戶名U01U02U03U04U05第一年5090509570第二年59104125107122第三年6191115128105第四年603898124103第五年101096183143第六年1160106159150六年固定資產(chǎn)比較折線圖我們一直沒有購買廠房，固定資產(chǎn)一直低于其他各組，就投資回報率而言，我們的決策是正確的，與其他各組一樣，我們選擇在第五年迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，擴(kuò)建生產(chǎn)線，使固定資產(chǎn)得到了迅猛發(fā)展。但是最為終結(jié)，我們也算是給了這段美好學(xué)習(xí)時光一個很好的結(jié)束了。同時在這門課程的學(xué)習(xí)中，體驗到了前所未有的學(xué)習(xí)的快樂，主動的學(xué)習(xí)成為可能。相信這些在今后的學(xué)習(xí)中，相關(guān)知識我們會比別人掌握的更快更好。祝：一切更好！六人行 后三年總結(jié)提綱每個人都寫了自己負(fù)責(zé)方面的總結(jié)，在此僅列出提綱優(yōu)點：1. 大膽貼現(xiàn)，實現(xiàn)了生產(chǎn)線的提前購置，為所有者權(quán)益的大幅增加提供了保證2. 放棄部分市場，降低了廣告費用投入3. 合理計劃，使用柔性，在獲取訂單時制定合理靈活方案，利用柔性線，獲取更高利潤減少庫存可能4. 適時合作，采用雙贏手段5. 廣告細(xì)致，計劃到每個訂貨個數(shù)，穩(wěn)健而大膽投放，卻有效降低廣告花費6. 生產(chǎn)適時考慮庫存原材料，保證現(xiàn)金緊張時，生產(chǎn)不停止7. 購買廠房，有效降低費用8. 細(xì)致核算，多次“低空飛行”，保證第一時間的生產(chǎn)線新建缺點：1. 始終無法購買大廠房，所有者權(quán)益消耗過多2. 最后一年沒有精細(xì)計算，所有者權(quán)益損失較大。模擬開始，認(rèn)真的攻讀了老師的講義，作為CEO我認(rèn)真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。在經(jīng)營中，按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場，向財務(wù)報告費用預(yù)算，財務(wù)向生產(chǎn)、研發(fā)、市場反饋可用金額，生產(chǎn)、研發(fā)、市場再分別按照資金調(diào)整計劃。有了良好的紀(jì)律，為我們組后期飛躍式的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。有了這樣良好的內(nèi)部信息交流，加上前期目標(biāo)的引導(dǎo)，就能使我們組，有一個良好的發(fā)展。兩次試營業(yè)大家都抱了試驗的心態(tài)，沒有細(xì)致的決策，沒有認(rèn)真的討論，隨意的制定了第一年的計劃就上陣了。試營業(yè)的慘痛經(jīng)歷讓我們不得不警醒，ERP并不是一場簡單的游戲，它需要我們用心思考，認(rèn)真的規(guī)劃，像經(jīng)營一個正真的企業(yè)一樣，仔細(xì)了解市場，分析資金流動，規(guī)劃未來，六年的時間扭虧為盈，應(yīng)用有限的資金，創(chuàng)造更大的價值。相當(dāng)于在開始這一年的經(jīng)營之前，就進(jìn)行了一次細(xì)致的模擬，保證了這一年的經(jīng)營不會出現(xiàn)任何意外，而且保證了我們的資金能夠最合理的利用，而避免出現(xiàn)計算細(xì)節(jié)差錯，致使企業(yè)現(xiàn)金斷流，破產(chǎn)。痛定思痛，大家重新審視第一年，總結(jié)問題，放棄花重金爭取市場老大的主意，力求穩(wěn)健。這個市場老大為我們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展埋下了伏筆。在三年的穩(wěn)健發(fā)展之后，我們的企業(yè)日漸發(fā)展，所有者權(quán)益一步步增加。我堅信，如果還有后面的幾期，我們組一定可以超越。：1..分析市場，制定戰(zhàn)略規(guī)劃收集目標(biāo)市場信息：我們詳細(xì)的統(tǒng)計出每個市場每個產(chǎn)品每一年的大致需求量以及產(chǎn)品價格和毛利潤，并制作成詳細(xì)明確的電子表格制作成冊，為小組討論提供了詳實的最原始資料。根據(jù)各商品在各市場的總的需求量以及可能的訂單個數(shù)，估計出訂單的可能的產(chǎn)品數(shù)量。將4種不同商品分別加總，對其總需求及盈利有一個大致的了解根據(jù)市場信息制定公司的營銷戰(zhàn)略銷售部門制定大致方案之后向財務(wù)部門和生產(chǎn)部門介紹大致銷售戰(zhàn)略，由生產(chǎn)部門計算出大致生產(chǎn)能力以及所需的生產(chǎn)線以及原材料等信息并呈報給財務(wù)部門，并由財務(wù)計算資金能否正常周轉(zhuǎn)。根據(jù)已經(jīng)確定好的銷售大戰(zhàn)略制定相應(yīng)的詳細(xì)的研發(fā)產(chǎn)品計劃以及市場開拓時間:根據(jù)每年每個市場的產(chǎn)品需求總量推測出大致的訂單可能情況，綜合考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力以及每個季度可能的存貨，并結(jié)合上一年市場情況以及總體戰(zhàn)略走向制定市場的制定詳細(xì)的訂單選取策略，并依托策略做出具體的廣告投放方案，在訂貨會中由市場和生產(chǎn)總結(jié)根據(jù)市場和生產(chǎn)實際狀況拿單。樸素的分割線總的說來，銷售部門在工作中：。生產(chǎn)會根據(jù)生產(chǎn)情況詳細(xì)列出下一年每個季度可以擁有的產(chǎn)品剩余量。，銷售方面力求做到精打細(xì)算。例如第三年的市場分析中，考慮到國內(nèi)市場的開拓成功，根據(jù)電子表格發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場的p2利潤及需求較為可觀，所以在國內(nèi)市場也主要銷售市場，總體方針依然注重區(qū)域市場以及p2產(chǎn)品。我們上一年剩余三個，加上當(dāng)年的產(chǎn)量一共是11個，本地需求為14個，考慮到上一年本地市場競爭較為激烈，所以p2廣告只在本地投入了1M，爭取可以拿到一個單，大致數(shù)量為34個。p1產(chǎn)品，產(chǎn)量較少而需求較多，因此不存在沒有訂單的問題，所以在區(qū)域和國內(nèi)投了較少廣告，分別為1M。在訂貨會中，我們的基本的設(shè)想都得以實現(xiàn)，將上一年存貨基本賣光，并成功搶占區(qū)域市場