【正文】 但由于ERP軟件和沙盤場地的限制，無法進(jìn)一步了解生產(chǎn)的其他信息。到最后，只需要簡單的幾個(gè)問題的拍板，其他的時(shí)間我?guī)缀醵颊也坏绞虑樽?，只能自己找些?bào)表來閱讀，試圖找出一些上一期的問題?，F(xiàn)在，ERP的課程將要結(jié)束了，我們的“六人行”公司可能再也沒有一起決策的機(jī)會(huì)了。在以前的印象中，對企業(yè)的認(rèn)識(shí)只是在概念上的，一個(gè)企業(yè)，要有好的發(fā)展，只要把自己分內(nèi)的事做到好就OK了。因此，不論是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的CEO還是其他成員，都必須統(tǒng)籌思考，用發(fā)展的眼光看問題。對于企業(yè)經(jīng)營之道的理解，終于不單單只是停留在了書本的理論之上，通過實(shí)際的操作，也初嘗了其中的酸甜苦辣。第一年只有第一名建了4條生產(chǎn)線，只有第2名第一年買了大廠房。早期，誰最先擴(kuò)大了生產(chǎn)，搶占了市場老大，就意味著成功了一半。 在整個(gè)課程學(xué)習(xí)中，我們團(tuán)結(jié)一心，每個(gè)人都做到了精業(yè)敬業(yè)，盡管有不足，但最后的結(jié)果是我們都基本滿意的，而且我相信，從我們的不完美中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)一定是難忘而深刻的。其實(shí)，組間合作未必不是一個(gè)可以提高競爭力的方法，通過組間合作，不但優(yōu)化了生產(chǎn)，還可以在市場上占據(jù)各自有利的地位，在生產(chǎn)過程中，應(yīng)知己知彼，了解對方的優(yōu)缺點(diǎn)，從而考慮組間良性合作，能更加高效的取得打的進(jìn)展。然而，在后期的實(shí)踐中，我們才發(fā)現(xiàn)，有的市場并沒有帶給我們預(yù)期的欣喜，反而因?yàn)殚_發(fā)的費(fèi)用占用了部分資金，相對于競爭對手給企業(yè)造成了一定的損失。事實(shí)也證明，提前動(dòng)筆計(jì)算規(guī)劃的組，最后的結(jié)果都比較相對的理想。對“六人行”小組在激烈角逐中的得與失，我總結(jié)如下：1. 團(tuán)隊(duì)合作至關(guān)重要，而團(tuán)隊(duì)的核心人物，則是提高團(tuán)體效率的調(diào)和劑。財(cái)務(wù)管理大膽。為了保證不破產(chǎn)，限制了生產(chǎn)和市場的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品零積壓。對于P3來說。這樣，我們就只剩下34個(gè)P1。所以投一個(gè)幣足夠了。生產(chǎn)他完全是為了保證前期企業(yè)能夠有利潤。而在中期，考慮到第5年一開始的時(shí)候只有3個(gè)組有開發(fā)亞洲市場，并且這當(dāng)中還有一個(gè)已經(jīng)瀕臨倒閉的U02組，所以為了確保我們生產(chǎn)出來的大量商品能夠賣出去，必須得新開拓一個(gè)市場。并且需求量也比較客觀。瞄準(zhǔn)擁有多輪選單機(jī)會(huì)的區(qū)域市場投入3M的廣告，其他都投入1M廣告以期拿到一張訂單的策略也確定了下來。P1：毫無疑問，擺脫了搶占老大的包袱，國際市場無疑是P1產(chǎn)品最好的銷售市場，而且需求量也很大，1M足夠?qū)⑽覀兊漠a(chǎn)品銷售完畢?？紤]了第二輪選單機(jī)會(huì)的問題，分別投入3M、1M。同樣我們應(yīng)該利用區(qū)域老大的優(yōu)勢，但是考慮到區(qū)域需求量的數(shù)額較少，每一年生產(chǎn)的P4必然不能在一個(gè)市場被消化，所以我們也應(yīng)該避開競爭激烈的本地和國內(nèi)市場，在亞洲市場投單，爭取拿到1個(gè)訂單進(jìn)入第五年，我各個(gè)市場基本開發(fā)完畢，產(chǎn)品也全部研發(fā)發(fā)完成。，過于死板的按照之前的產(chǎn)品產(chǎn)量表選單，導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)遇，產(chǎn)品積壓。p1產(chǎn)品，產(chǎn)量較少而需求較多，因此不存在沒有訂單的問題，所以在區(qū)域和國內(nèi)投了較少廣告，分別為1M。生產(chǎn)會(huì)根據(jù)生產(chǎn)情況詳細(xì)列出下一年每個(gè)季度可以擁有的產(chǎn)品剩余量。根據(jù)各商品在各市場的總的需求量以及可能的訂單個(gè)數(shù)，估計(jì)出訂單的可能的產(chǎn)品數(shù)量。這個(gè)市場老大為我們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展埋下了伏筆。兩次試營業(yè)大家都抱了試驗(yàn)的心態(tài)，沒有細(xì)致的決策，沒有認(rèn)真的討論，隨意的制定了第一年的計(jì)劃就上陣了。模擬開始，認(rèn)真的攻讀了老師的講義，作為CEO我認(rèn)真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。但是最為終結(jié)，我們也算是給了這段美好學(xué)習(xí)時(shí)光一個(gè)很好的結(jié)束了。多付的綜合費(fèi)用，在銷售中得以成倍收回，此策略成功！綜合費(fèi)用數(shù)據(jù)整理及圖表財(cái)務(wù)費(fèi)用用戶名U01U02U03U04U05第一年00000第二年13164第三年1620191825第四年2319251916第五年310231717第六年310272020六年財(cái)務(wù)費(fèi)用比較柱狀圖前期一直堅(jiān)持不貼現(xiàn)，目的只為降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，但第五六年中，為及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)，贏得更大收益，大量貼現(xiàn)，故而產(chǎn)生大量財(cái)務(wù)費(fèi)用，比U0U05兩組整整多出11M。特別鳴謝：六人行全體成員U0U02組預(yù)測U01 組預(yù)測：所有者權(quán)益：110M （第四年：51M 第五年：74M 第六年：110M）生產(chǎn)線：10條 （第四年：6條 第五年：8條 第六年：10條）市場開拓：5個(gè)市場全部開拓產(chǎn)品研發(fā)：4個(gè)產(chǎn)品全部研發(fā)ISO認(rèn)證：2種認(rèn)證最終評分：110*[1+（100+50+40+20）/100]=341U02組預(yù)測分析：第四年：(廠房買轉(zhuǎn)租：得40M)綜合費(fèi)用：租金：5M，管理費(fèi)：4M，維護(hù)費(fèi)：5M，損失：4M，廣告費(fèi)：13M 共計(jì) 31M毛利：21M稅前利潤：36M凈利潤：36M所有者權(quán)益：21M破產(chǎn)！期末數(shù)據(jù)分析公司的財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿 : 根據(jù)負(fù)債提高股東權(quán)益獲利能力，所以有時(shí)稱負(fù)債是企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿，利用負(fù)債提高權(quán)益投資回報(bào)率，稱財(cái)務(wù)杠桿作用。財(cái)務(wù)管理的工作并不等同于會(huì)計(jì)的工作，并不只是計(jì)算準(zhǔn)確就可以萬無一失。第二年長貸140M,長貸利息14M若選擇租廠房一年5M，簡單來算，若短貸減少40M,第二年長貸相應(yīng)減少40M,共計(jì)60M,所以第一年租廠房更為有利。特別鳴謝：生產(chǎn)總監(jiān)U02組生產(chǎn)采購管理總結(jié)首先u02組的最大特點(diǎn)在于它的隨意性。我組雖然也選擇了全部開發(fā)，但是詳細(xì)的討論了各個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)的最佳時(shí)機(jī)。決策劣勢1. U02組第一年購置廠房，占用大量的可流動(dòng)現(xiàn)金，致使資金流動(dòng)不利。特別鳴謝：CEOU02組分析 首先u02組操作的最大特點(diǎn)在于其投資、建設(shè)的隨意性。我們始終相信精打細(xì)算才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富和機(jī)遇，這也是我們的立足之本，在以后的企業(yè)活動(dòng)中我們將繼續(xù)秉持著這一優(yōu)點(diǎn)，“分毫必爭”。前三年里我們組生產(chǎn)經(jīng)理的管理，能夠根據(jù)銷售合同和各生產(chǎn)線生產(chǎn)能力第一時(shí)間安排投產(chǎn)計(jì)劃，并通過查詢計(jì)劃數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)配資源，使設(shè)計(jì)方案快速轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)方案，計(jì)劃及時(shí)、精細(xì)、準(zhǔn)確。雖然現(xiàn)在我們不是最好的，但是我相信只要我們精誠合作，不斷的總結(jié)和改進(jìn)，那么我們必將待長風(fēng)破千翻浪時(shí)，掛云帆濟(jì)橫流滄海！特別鳴謝：生產(chǎn)總監(jiān)U01組生產(chǎn)采購管理總結(jié)在前三年中，我們組采購經(jīng)理的各項(xiàng)工作，包括各項(xiàng)計(jì)劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實(shí)滿足訂單的生產(chǎn)需求。在其他市場中也可以酌情投放廣告，拿取訂單。沒有一個(gè)事先制定面對好的戰(zhàn)略規(guī)劃，面對繁多的市場以及產(chǎn)品，我們將無所適從。例如第三年的市場分析中，考慮到國內(nèi)市場的開拓成功，根據(jù)電子表格發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場的p2利潤及需求較為可觀，所以在國內(nèi)市場也主要銷售市場，總體方針依然注重區(qū)域市場以及p2產(chǎn)品。根據(jù)已經(jīng)確定好的銷售大戰(zhàn)略制定相應(yīng)的詳細(xì)的研發(fā)產(chǎn)品計(jì)劃以及市場開拓時(shí)間根據(jù)具體情況進(jìn)行廣告投放以及訂單選擇:根據(jù)每年每個(gè)市場的產(chǎn)品需求總量推測出大致的訂單可能情況，綜合考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力以及每個(gè)季度可能的存貨，并結(jié)合上一年市場情況以及總體戰(zhàn)略走向制定市場的制定詳細(xì)的訂單選取策略，并依托策略做出具體的廣告投放方案，在訂貨會(huì)中由市場和生產(chǎn)總結(jié)根據(jù)市場和生產(chǎn)實(shí)際狀況拿單。六人行 記憶——U01六人行組erp隨記44 / 49旅 程回憶起最初的相遇熟悉的教室卻是陌生的面孔沒有徘徊原來在開始的一刻我們便認(rèn)定彼此就是這場旅程的伙伴摒棄膽怯開始一段未知的旅程途中山路崎嶇艱難險(xiǎn)阻不斷我們攜手是力量的源泉有自信在傳遞細(xì)致觀察認(rèn)真思索大膽創(chuàng)新使我們不斷前行旅途風(fēng)光旖旎舒適而溫馨的驛站我們停歇相倚回憶著前路的艱辛?xí)诚胛磥沓錆M著希望、挑戰(zhàn)六年六個(gè)人六份感情我們終達(dá)成功彼岸這一刻歡樂、收獲、成功難忘、不舍我們知道 我們贏了 六人行 目 錄旅 程 1歇步柳蔭顧前事 仰面樓前思明朝 4對U01前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié) 1制定公司總體戰(zhàn)略： 1根據(jù)具體情況進(jìn)行廣告投放以及訂單選擇: 1銷售部門優(yōu)勢總結(jié) 2銷售部門劣勢總結(jié) 3對未來市場的預(yù)期分析 3以產(chǎn)品分類，對各個(gè)市場分析如下 4寫在最后 5U01組生產(chǎn)采購管理總結(jié) 5總結(jié) 6對U01前三年的財(cái)務(wù)管理總結(jié) 6總結(jié) 7U02組分析 7決策優(yōu)勢 8決策劣勢 8重大失誤 9對U02前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié) 9U02組生產(chǎn)采購管理總結(jié) 9對U02前三年的財(cái)務(wù)管理總結(jié) 10齊心協(xié)力同舟濟(jì)，步步為營戰(zhàn)沙盤 11U0U02組預(yù)測 12U01 組預(yù)測： 12U02組預(yù)測分析： 12期末數(shù)據(jù)分析 13公司的財(cái)務(wù)杠桿 13公司流動(dòng)性評價(jià) 14獲利能力分析 15預(yù)測與結(jié)果 17最后結(jié)果對比： 17差異原因分析： 18報(bào)表數(shù)據(jù)分析 19銷售收入數(shù)據(jù)整理及圖表 19年度凈利潤數(shù)據(jù)整理及圖表 22廣告費(fèi)用數(shù)據(jù)整理及圖表 23庫存現(xiàn)金數(shù)據(jù)整理及圖表 24流動(dòng)資產(chǎn)數(shù)據(jù)整理及圖表 25資產(chǎn)總計(jì)=固定資產(chǎn)+流動(dòng)資產(chǎn)所有者權(quán)益總計(jì)數(shù)據(jù)整理及圖表 27所有者權(quán)益總計(jì)數(shù)據(jù)整理及圖表 28再奏一闋恢宏詩篇 29前 言 30后三年總結(jié)提綱 31各部門總監(jiān)總結(jié) 32CEO 32研發(fā)總監(jiān) 33市場總監(jiān) 36生產(chǎn)總監(jiān) 37財(cái)務(wù)總監(jiān) 38個(gè)人總結(jié)部分 39劉煜靜（財(cái)務(wù)總監(jiān)） 39肖曼云（財(cái)務(wù)總監(jiān)） 40孫睿子（生產(chǎn)總監(jiān)） 40董征藝（市場總監(jiān)） 41夏雨（研發(fā)總監(jiān)） 41趙能?。–EO） 42寫在最后的話 43附錄一 成員erp總結(jié) 44夏雨 44董征藝 49孫睿子 51肖曼云 53劉煜靜 55趙能俊 57附錄二 期中展示PPT 59U02組分析 59財(cái)務(wù)管理方面 59生產(chǎn)管理 59材料采購 59市場開拓、產(chǎn)品研發(fā) 59生產(chǎn)線的建造 59一登一涉一回顧——小結(jié)六人行 59文籍雖滿腹，不如一囊錢 59機(jī)杼不歇日日唱，巧手飛梭時(shí)時(shí)穿 59眼觀六路趨勢曉，心算百遍戰(zhàn)略詳 59齊心協(xié)力同舟濟(jì)，步步為營戰(zhàn)沙盤 59歇步柳蔭顧前事 仰面樓前思明朝——U02小組情況分析 U01六人行小組半期總結(jié)U01六人行特別鳴謝：市場總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)對U01前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié)公司前三年商品研發(fā)銷售部門的工作總結(jié)起來一共有兩件事：。并記錄訂單交貨時(shí)間及賬期，交與財(cái)務(wù)部門方便其進(jìn)行下一年的財(cái)務(wù)預(yù)算。考慮到上一年的存貨，并且我們不是市場老大，在獲取訂單方面沒有優(yōu)勢，所以在廣告方面也加大投入爭取獲得跟多訂單。我們組事先確定了主打市場和產(chǎn)品并，正是銷售部門緊扣總體戰(zhàn)略，才得以成功的實(shí)施了戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)。P3：P3產(chǎn)品在各市場的價(jià)格水平較為平穩(wěn)，就利潤的角度而言沒有太大的差距。在資金緊張的狀況下，能夠很好的與銷售部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部溝通洽商，盡可能完善采購計(jì)劃及采購預(yù)算。計(jì)劃的準(zhǔn)確性提高，減少了車間的在制品數(shù)量與停工待料的時(shí)間；需求計(jì)劃、采購計(jì)劃使得生產(chǎn)和采購活動(dòng)更有目的性和計(jì)劃性，減少了錯(cuò)誤發(fā)生和物資冗余囤積。到目前為止，我們已實(shí)現(xiàn)了零損失和資金的最大可能的運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)節(jié)約了資本，提供了更有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營可能，使我們的企業(yè)節(jié)節(jié)高聲，不斷進(jìn)步。所謂隨意是指每一個(gè)行為的發(fā)生沒有做到精準(zhǔn)的決策。2. 生產(chǎn)線的建造，生產(chǎn)線的數(shù)量適中，但對于生產(chǎn)線類型的選擇存在問題。我們并不十分清楚u02此舉背后的用意。所謂隨意是指每一個(gè)行為的發(fā)生沒有做到精準(zhǔn)的決策。生產(chǎn)線的建造方面，第一年建3條生產(chǎn)線,兩條全自動(dòng),一條柔性,第二年建生產(chǎn)線兩條,U02組生產(chǎn)線的數(shù)量比較合適,現(xiàn)金耗用較多,據(jù)了解,在第2,3年度中,U02組并沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)任何產(chǎn)品,不光可以節(jié)省5M,還可以多生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，一舉兩得。他們正是由于沒有合理的與生產(chǎn)銷售相結(jié)合，在生產(chǎn)方面資金安排不盡合理，導(dǎo)致在第二年造成了損失2M。財(cái)務(wù)杠桿的作用過程設(shè)：Debt——負(fù)債總額 COD——平均負(fù)債成本則：EAT=(EBIT負(fù)債費(fèi)用）（1 t）=EBIT(1– t)CODDebt(1 t)=ROIC(1– t)投入資本－CODDebt (1– t)=ROIC(1– t)(所有者權(quán)益＋Debt)CODDebt (1– t)=ROIC(1– t)所有者權(quán)益－ ROIC(1– t) Debt － CODDebt (1– t)=ROIC(1– t)所有者權(quán)益－ (ROIC－ COD) (1– t) Debt兩邊同除以所有者權(quán)益，得： EAT/所有者權(quán)益 ＝ROE＝ ROIC(1– t)+ (ROIC－ COD) (1– t) 本公司 Debt/所有者權(quán)益第一年ROE=— 第二年ROE=—第三年ROE=第四年ROE=第五年ROE=第六年ROE=財(cái)務(wù)杠桿以一定比例改變了公司的ROE。但為此得到了生產(chǎn)線擴(kuò)建80%，收益大于損失，此舉值得！年度凈利潤數(shù)據(jù)整理及圖表年度凈利潤用戶名U01U02U03U04U05第一年2821182016第二年272635125第三年32811017第四年1237192519第五年200463616第六年590336736六年年度凈