【正文】 總的說來，銷售部門在工作中：。當(dāng)然，我們也有很多不足之處：，搶占市場老大失敗，浪費(fèi)大量廣告費(fèi)。可是我們?yōu)榱吮ＷC搶占亞洲市場的銷售量總額的老大地位，放棄了國際市場，在亞洲市場進(jìn)行了廣告投單。這時(shí)候市場老大的價(jià)值繼續(xù)發(fā)揮了它不可磨滅的作用。這一點(diǎn)上來說，我做的不夠好，在具體的軟件操作當(dāng)中，有一個(gè)間諜選項(xiàng)，所以可以看見各個(gè)組的發(fā)展情況，可是再具體的內(nèi)容的話，又不好打探到了。通過市場分析，我們發(fā)現(xiàn)我們P1積壓過多，但是因?yàn)閲H市場今年的總需求量有18個(gè)，我們分析，在這里具體的訂貨單情況應(yīng)該是：5,5,4,3,2，或者是5,4,3,2,2,。所以一個(gè)投一個(gè)幣也可以賣光。第一期沒有很好的考慮綜合費(fèi)用的問題，開辟了所有市場、三種產(chǎn)品和ISO認(rèn)證，以至綜合費(fèi)用過高，達(dá)到27，大大降低了所有者權(quán)益，限制了下一期期初的長貸數(shù)額?；蛟S可以在年末建生產(chǎn)線，這樣可以少計(jì)提折舊。4. 市場估測，不可小覷。8. 按照分?jǐn)?shù)計(jì)算方式有目的規(guī)劃。多一份想法，多一個(gè)選擇，或許不是最好，但是總能使自己的決策更加完美。讓我們最終制定出符合我們公司穩(wěn)步發(fā)展的正確方針。而且，我們的團(tuán)隊(duì)有我們自己的文化，用我們自己的話說就是“貧”，因?yàn)樨?，所以我們快樂。但終究只能從中了解這個(gè)企業(yè)的過去和部分現(xiàn)在的狀況，而對于未來的把握卻需要對市場和對手的分析。我覺得自己做到了，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)進(jìn)入了全速的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中。一個(gè)企業(yè)要成功，就要有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。而每一步都通過數(shù)據(jù)的比較分析得出，真正做到用數(shù)據(jù)說話。團(tuán)隊(duì)精神永遠(yuǎn)是第一生產(chǎn)力。在搶占市場過程中，各組可謂絞盡腦汁，尤其是投廣告選訂單時(shí)大家聚在一起聚精會神，生怕漏過一個(gè)細(xì)節(jié)的情景始終在我的腦海中。在財(cái)務(wù)方面，我們精確到了每一個(gè)灰?guī)?，既避免了企業(yè)的破產(chǎn)，也因此為企業(yè)爭取了更多的選擇可能。在資金充足的條件下果斷擴(kuò)大生產(chǎn)，在第五年建了4條全自動生產(chǎn)線。廠房：前五年租賃大廠房,第六年買大廠房，最后兩年租賃小廠房，這一定程度上增加了每年的費(fèi)用,降低了我們的利潤,主要原因是沒有達(dá)到足夠的能力去購置廠房。所以擁有首輪選單權(quán)的我們在亞洲頭一個(gè)幣賣掉所有P1不成問題。考慮到如果每年都說有的像在記流水賬一樣，我就選取比較有代表性的第5年廣告投放及選單情況來進(jìn)行說明吧。而現(xiàn)實(shí)里面的操作也印證了我們決策的正確性。按照前幾年的銷售模式和廣告投放額，可以保證P2的銷售。綜合分析各組的市場開發(fā)和產(chǎn)品研制費(fèi)用，我們推測出各組市場及產(chǎn)品研發(fā)情況，我們發(fā)現(xiàn)：U01U02U03U04U05P1√√√√√P2√√√√√P3√√√√√P4√√本地√√√√（老大）√區(qū)域√（老大）√√√√國內(nèi)√√√（老大）√√亞洲√√√√國際√√√綜合市場情況以及我們的生產(chǎn)能力，今年我們制定的大致戰(zhàn)略是繼續(xù)穩(wěn)固區(qū)域市場老大地位，與此同時(shí)積極搶奪亞洲市場老大地位。在訂貨會中，我們的基本的設(shè)想都得以實(shí)現(xiàn)，將上一年存貨基本賣光，并成功搶占區(qū)域市場老大，為來年減少廣告費(fèi)。將4種不同商品分別加總，對其總需求及盈利有一個(gè)大致的了解根據(jù)市場信息制定公司的營銷戰(zhàn)略銷售部門制定大致方案之后向財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門介紹大致銷售戰(zhàn)略，由生產(chǎn)部門計(jì)算出大致生產(chǎn)能力以及所需的生產(chǎn)線以及原材料等信息并呈報(bào)給財(cái)務(wù)部門，并由財(cái)務(wù)計(jì)算資金能否正常周轉(zhuǎn)。試營業(yè)的慘痛經(jīng)歷讓我們不得不警醒，ERP并不是一場簡單的游戲，它需要我們用心思考，認(rèn)真的規(guī)劃，像經(jīng)營一個(gè)正真的企業(yè)一樣，仔細(xì)了解市場，分析資金流動，規(guī)劃未來，六年的時(shí)間扭虧為盈，應(yīng)用有限的資金，創(chuàng)造更大的價(jià)值。同時(shí)在這門課程的學(xué)習(xí)中，體驗(yàn)到了前所未有的學(xué)習(xí)的快樂，主動的學(xué)習(xí)成為可能。Eg:沒有負(fù)債,第六年的ROE==*127/351公司流動性評價(jià)123456應(yīng)收賬款015584451225存貨01181400營運(yùn)資本需求026665851225長期資本62195198210230351短期資本2000000投入資本82195198210230351流動資金分析負(fù)債分析獲利能力分析123456銷售收入035124139211312息稅前收益2826193551102稅前收益28273122071稅后收益（凈利潤）28273122059所有者權(quán)益6235385070129資產(chǎn)總額82195198210230361銷售回報(bào)率(ROS)0資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)權(quán)益回報(bào)率(ROE)投入資本回報(bào)率收入利潤分析獲利能力分析預(yù)測與結(jié)果U0U02組預(yù)測U01 組預(yù)測：所有者權(quán)益：110M （第四年：51M 第五年：74M 第六年：110M）生產(chǎn)線：10條 （第四年：6條 第五年：8條 第六年：10條）市場開拓：5個(gè)市場全部開拓產(chǎn)品研發(fā)：4個(gè)產(chǎn)品全部研發(fā)ISO認(rèn)證：2種認(rèn)證最終評分：110*[1+（100+50+40+20）/100]=341U02組預(yù)測分析：第四年：(廠房買轉(zhuǎn)租：得40M)綜合費(fèi)用：租金：5M，管理費(fèi)：4M，維護(hù)費(fèi)：5M，損失：4M，廣告費(fèi)：13M 共計(jì) 31M毛利：21M稅前利潤：36M凈利潤：36M所有者權(quán)益：21M破產(chǎn)！最后結(jié)果對比：U02：破產(chǎn)！所有者權(quán)益為負(fù)U01：所有者權(quán)益129M，總分387 (括號中為預(yù)測值)所有者權(quán)益分析：第四年：50M（預(yù)測51M） 第五年：70M（預(yù)測74M） 第六年：129M（預(yù)測110M）生產(chǎn)線：10條 （第四年：6條 第五年：8條 第六年：10條）市場開拓：5個(gè)市場全部開拓產(chǎn)品研發(fā)：4個(gè)產(chǎn)品全部研發(fā)ISO認(rèn)證：2種認(rèn)證以上各項(xiàng)與預(yù)測相符最終評分：129*[1+（100+50+40+20）/100]=387（最終評分：110*[1+（100+50+40+20）/100]=341）差異原因分析：提前貼現(xiàn)：利用不斷貼現(xiàn)，滿足了資金需求，應(yīng)收賬款及時(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，但由于大量的貼現(xiàn)，致使第五年所有者權(quán)益沒有得到應(yīng)有的增加。特別鳴謝：財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)對U02前三年的財(cái)務(wù)管理總結(jié)前三年中，U02組雖然企業(yè)經(jīng)營狀況不甚理想，但是在財(cái)務(wù)管理方面，財(cái)務(wù)總監(jiān)的會計(jì)核算做的比較精確細(xì)致，三張財(cái)務(wù)報(bào)表及現(xiàn)金流量表清晰明了無差錯(cuò)。不過綜合其購買廠房，以及在購買原材料的隨意性風(fēng)格來看，不難得出其并沒有一個(gè)詳細(xì)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，手里有現(xiàn)金即用掉的猜測。不對投資、建設(shè)及資金流轉(zhuǎn)等問題精密計(jì)算，嚴(yán)格規(guī)劃，看似可以增加公司的靈活度，讓決策者有機(jī)會審時(shí)度勢，依據(jù)實(shí)際情況決策。在廠房的選擇上我們選擇的是租賃大廠房,這一定程度上增加了每年的費(fèi)用,降低了我們的利潤, 但我們現(xiàn)在還沒有達(dá)到足夠的能力去購置廠房,在購置廠房問題上我們采用的是財(cái)務(wù)首位,廠方次之的戰(zhàn)略。區(qū)域市場老大的位置亦將保證我公司在該市場的訂單獲取，同時(shí)考慮到亞洲市場也將出現(xiàn)需大于求的關(guān)系，并且我公司p3產(chǎn)量保持一個(gè)較低的水品，因此我公司p3產(chǎn)品將持續(xù)保持區(qū)域和亞洲市場的廣告投單，并可以保證銷售亦不會出現(xiàn)問題。我們上一年剩余三個(gè)，加上當(dāng)年的產(chǎn)量一共是11個(gè)，本地需求為14個(gè)，考慮到上一年本地市場競爭較為激烈，所以p2廣告只在本地投入了1M，爭取可以拿到一個(gè)單，大致數(shù)量為34個(gè)。制定公司總體戰(zhàn)略：，制定戰(zhàn)略規(guī)劃收集目標(biāo)市場信息：我們詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)出每個(gè)市場每個(gè)產(chǎn)品每一年的大致需求量以及產(chǎn)品價(jià)格和毛利潤，并制作成詳細(xì)明確的電子表格制作成冊，為小組討論提供了詳實(shí)的最原始資料。我們堅(jiān)持“每一筆花銷，都是最需要的；每一張訂單，都是最豐厚的”。P2：P2產(chǎn)品在后兩年依然保持了一個(gè)較高的價(jià)格水品，并且我公司在區(qū)域市場的龍頭老大地位將有助于p2的銷售，反過來，p2的銷售也利于繼續(xù)鞏固我們的區(qū)域老大的地位。相信采購部工作將會有更大的突破和改善?？偨Y(jié)在接下來的生產(chǎn)經(jīng)營中，我們都應(yīng)該充分重視并仔細(xì)核算所有者權(quán)益、現(xiàn)金的靈活應(yīng)用周轉(zhuǎn)等細(xì)小而重要的問題，爭取在財(cái)務(wù)管理方面通過實(shí)際演練得到能力的提升，通過ERP的課程將知識融會貫通，不斷的在學(xué)習(xí)實(shí)習(xí)中進(jìn)步發(fā)展。特別鳴謝：市場總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)對U02前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié)U02組前三年的銷售計(jì)劃可以高度概括為：隨意性強(qiáng)U02組在一開始就在產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓上選擇了撒網(wǎng)式的全線開發(fā)。建廠房需貸款，第一年短貸交利息費(fèi)3M,第二年由于要償還短貸本金要增加對長貸額的選定。? 沙盤操作與電腦操作步步對應(yīng)，財(cái)務(wù)賬款時(shí)時(shí)核對，不產(chǎn)生不必要的誤差，避免損失。資產(chǎn)總計(jì)數(shù)據(jù)整理及圖表資產(chǎn)總計(jì)用戶名U01U02U03U04U05第一年8212992130104第二年195183227208239第三年198155226238236第四年210118207283276第五年2300253391346第六年3510287558488 六年資產(chǎn)總計(jì)比較折線圖資產(chǎn)總計(jì)=固定資產(chǎn)+流動資產(chǎn)所有者權(quán)益總計(jì)數(shù)據(jù)整理及圖表所有者權(quán)益合計(jì)用戶名U01U02U03U04U05第一年6269727064第二年3543375859第三年3815366876第四年500179395第五年70063129111第六年129096196147六年所有者權(quán)益比較折線圖所有者權(quán)益是我們經(jīng)營最看重的東西，在第一二年的下降讓我們很憂心，同時(shí)也給后面的反超帶來了極大的困難，后期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有了迅猛的發(fā)展，總是在想，再有一年的時(shí)間我們一定可以超過U05組，但是比賽到此結(jié)束，終究留下了遺憾。但開始試營業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問題。對原始資料進(jìn)行仔細(xì)的分析。P2在區(qū)域市場需求量為11個(gè)，但是考慮到要搶占區(qū)域市場，所以p2產(chǎn)品希望可以在區(qū)域市場拿到兩個(gè)以上的訂單，所以相應(yīng)的加大了廣告的投入，有7M。P4：P4產(chǎn)品是所有產(chǎn)品中利潤最大的產(chǎn)品，由上表亦可發(fā)現(xiàn)各市場p4利潤幾乎相等。這一年沒有繼續(xù)搶占市場老大的需要，因此今年的銷售策略是哪里賺錢就往哪里賣的方針。報(bào)酬在55%以上。每年的常能達(dá)到40個(gè)產(chǎn)品，所以光依靠P2與P4是不夠的，所以我們還輔助開發(fā)了P3，考慮到P1 產(chǎn)品在后期的利潤率十分低，所以P1對我們來說就是一個(gè)過渡產(chǎn)品。所以在這里我們投放一個(gè)幣就足夠。在最后的訂戶會上，我們的策略大獲全勝，所有分析得與市場情況一模一樣，我們最后只花了14個(gè)幣就把我們的所有產(chǎn)品全部賣光。最后一年的估計(jì)雖然相差一些，但是是由于臨時(shí)決定擴(kuò)大生產(chǎn)導(dǎo)致，第五年由原來的8條生產(chǎn)線變?yōu)榱?0條，減少第五年的所有者權(quán)益來增加第六年的所有者權(quán)益。少說話，用實(shí)踐來證明一切。在第二組面臨破產(chǎn)的危機(jī)時(shí)，我們考慮過組間合作使生產(chǎn)線得到最優(yōu)化利用，然而由于兩組沒能達(dá)成一致協(xié)議而作罷。在可操作空間不大的后期，在擴(kuò)大生產(chǎn)已來不及。不同于以往的各類課程，ERP沙盤模擬讓我們更清醒的認(rèn)識到實(shí)踐的重要性，從第一次接觸沙盤對ERP的懵懂，到不斷重復(fù)地實(shí)驗(yàn)探索；從一次次各抒己見的頭腦風(fēng)暴，到每周兩次硝煙彌漫的角逐，我們在摸索中一點(diǎn)點(diǎn)前行，步伐在前行中一步步堅(jiān)定。同樣來說，在沒有“悔棋”的人生之路上，我們是否也應(yīng)該做到預(yù)先的模擬，關(guān)注的不僅僅是過去、現(xiàn)在，不僅僅是已成的事實(shí)，更要將眼光放向未來，讓自己的人生走的更加精彩！市場總監(jiān)經(jīng)過半個(gè)學(xué)期ERP企業(yè)沙盤模擬的學(xué)習(xí)，確實(shí)學(xué)到了不少的東西。作為一個(gè)CEO，從最初的組織，分配任務(wù)，有些手忙腳亂。之前參加過的一個(gè)沙盤模擬，專門面向電信行業(yè)學(xué)生，就將知識要求細(xì)化到了電信的相關(guān)細(xì)節(jié)上，例如建設(shè)基站，信號覆蓋等，使我們可以進(jìn)一步了解更詳細(xì)的問題。但是，我們六個(gè)聚在一起的快樂回憶，決策成功的喜悅，大家一起貧嘴的樂趣，都將是我們揮之不去的財(cái)富。任何資源不僅要合理運(yùn)用到當(dāng)前的每一步，而且要保證將來運(yùn)營時(shí)不會出現(xiàn)斷裂問題。細(xì)節(jié)決定成敗。財(cái)務(wù)總監(jiān)六期的ERP模擬讓我感想頗多。在這門課程中，這是我們犯的一個(gè)相對較大的錯(cuò)誤，事后盡管盡量彌補(bǔ)，但效果甚微。我組在ERP實(shí)戰(zhàn)中，定時(shí)組織討論，并制訂了相應(yīng)“制度”。第四期未及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)，沒有想到貼現(xiàn)問題。我們本來就只有5個(gè)，兩個(gè)市場賣掉也不成問題，唯一的問題就是因?yàn)槲覀冎挥?個(gè)，怕訂單與我們的產(chǎn)量不匹配，比如拿了兩個(gè)單，都是3個(gè)。這樣我們還省下6個(gè)P1。而我們長期規(guī)劃師要建10條生產(chǎn)線，所以再拿下一個(gè)市場的老大。訂貨會上基本按照設(shè)想得以實(shí)施，稍有欠缺的是國際市場的P4市場我們預(yù)估會有1個(gè)P4的訂貨單，可是預(yù)估錯(cuò)誤，國際的訂單分為3。P3：在戰(zhàn)略規(guī)劃中，PP4是后兩年的主打產(chǎn)品，但是由于上一年建立的生產(chǎn)線只是建了P4，所以P3依然只以一條生產(chǎn)線運(yùn)作，因此在區(qū)域和亞洲市場分別投入1M的訂單足夠保證銷售。，錯(cuò)失亞洲市場搶占機(jī)會。在銷售和財(cái)務(wù)和生產(chǎn)的共同努力下，我組基本可以在訂貨會之前就對拿單情況做出大致的預(yù)估，在訂貨會