【正文】 利潤比較折線圖第一年的市場開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)給我們帶來了很大壓力費(fèi)用，利潤低于其他各組，第二年銷售業(yè)績不甚喜人，但生產(chǎn)能力保證了我們逐漸增加的庫存，第三年完善的廣告策略使第二年庫存完全銷售，利潤迅速增加，終于邁入了正利潤的行列。欣慰ing再奏一闋恢宏詩篇——U01六人行小組終期總結(jié)U01六人行前 言在做完最后一期決策的時(shí)候，就想要寫一份總結(jié)，覺得這實(shí)在是一件值得留念的事情，在短短八周的時(shí)間中，這樣一門課程將我們本來并不熟識(shí)的人，最終組合成了一個(gè)溫馨而高效團(tuán)隊(duì)。首先，對(duì)于自己企業(yè)的分工做了簡單的調(diào)整，將市場、采購、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，調(diào)整為市場、研發(fā)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，其中，采購職責(zé)劃歸生產(chǎn)總監(jiān)，而市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及ISO認(rèn)證從市場總監(jiān)職責(zé)中劃出，單立了研發(fā)總監(jiān)，執(zhí)掌這幾個(gè)職責(zé)。由于沒有投入廣告，沒有細(xì)致的考慮資金流，所有者權(quán)益增減，致使我們在第二年低就面臨了所有者權(quán)益為負(fù)，試營業(yè)終以破產(chǎn)為結(jié)局。細(xì)致的討論使我們能夠在一直的低空飛行中不至于破產(chǎn)，使我們的每一分錢都沒有閑置在現(xiàn)金庫中，或者是浪費(fèi)在原材料庫存上，每一分錢都流動(dòng)起來，像滾雪球一樣，使發(fā)展一直處于加速狀態(tài)。通過商品的大致的價(jià)格確定商品在各市場盈利狀況。在銷售和財(cái)務(wù)和生產(chǎn)的共同努力下，我組基本可以在訂貨會(huì)之前就對(duì)拿單情況做出大致的預(yù)估，在訂貨會(huì)上做到胸有成竹，避免了顧此失彼。p3產(chǎn)量很少，所以只在區(qū)域市場投入了1M的廣告，以期拿到一個(gè)訂單。，錯(cuò)失亞洲市場搶占機(jī)會(huì)。銷售計(jì)劃進(jìn)入了一個(gè)更加多元化的階段。P3：在戰(zhàn)略規(guī)劃中，PP4是后兩年的主打產(chǎn)品，但是由于上一年建立的生產(chǎn)線只是建了P4，所以P3依然只以一條生產(chǎn)線運(yùn)作，因此在區(qū)域和亞洲市場分別投入1M的訂單足夠保證銷售。P2：P2產(chǎn)品的市場需求較之上一年變化不大，產(chǎn)品產(chǎn)量亦沒有變化。訂貨會(huì)上基本按照設(shè)想得以實(shí)施，稍有欠缺的是國際市場的P4市場我們預(yù)估會(huì)有1個(gè)P4的訂貨單，可是預(yù)估錯(cuò)誤，國際的訂單分為3。所以我們的策略是拿下區(qū)域市場的老大。而我們長期規(guī)劃師要建10條生產(chǎn)線，所以再拿下一個(gè)市場的老大。既然市場，產(chǎn)品都已經(jīng)決定好了，那么讓我們來具體看看在廣告招標(biāo)會(huì)上我們的表現(xiàn)吧。這樣我們還省下6個(gè)P1。而亞洲市場的需求量是12個(gè)。我們本來就只有5個(gè)，兩個(gè)市場賣掉也不成問題，唯一的問題就是因?yàn)槲覀冎挥?個(gè)，怕訂單與我們的產(chǎn)量不匹配，比如拿了兩個(gè)單，都是3個(gè)。生產(chǎn)總監(jiān)對(duì)我們組六年來模擬經(jīng)營的一點(diǎn)思考：作為我們組的采購總監(jiān)及生產(chǎn)總監(jiān)，下面就廠房、生產(chǎn)線、原材料采購方面分析一下六年來的得與失。第四期未及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)，沒有想到貼現(xiàn)問題。在精確的基礎(chǔ)上，可以使現(xiàn)金流低空飛過，不止一次出現(xiàn)一個(gè)幣的情況，但我能很自信的保證不會(huì)斷流。我組在ERP實(shí)戰(zhàn)中，定時(shí)組織討論，并制訂了相應(yīng)“制度”。3. 精打細(xì)算減少風(fēng)險(xiǎn)。在這門課程中，這是我們犯的一個(gè)相對(duì)較大的錯(cuò)誤，事后盡管盡量彌補(bǔ)，但效果甚微。7. 生產(chǎn)規(guī)劃，獨(dú)辟蹊徑。財(cái)務(wù)總監(jiān)六期的ERP模擬讓我感想頗多。天道酬勤，付出了多少，收獲就會(huì)有多少。細(xì)節(jié)決定成敗。對(duì)ERP學(xué)習(xí)中的收獲的一點(diǎn)總結(jié)1）用數(shù)字說話ERP實(shí)驗(yàn)就是要對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行合理規(guī)劃，這種規(guī)劃不能只憑感覺去支配、決策，而是要根據(jù)所模擬的市場環(huán)境、企業(yè)競爭力等進(jìn)行預(yù)測，制定合理的經(jīng)營目標(biāo)，以及發(fā)展戰(zhàn)略，做出決策。任何資源不僅要合理運(yùn)用到當(dāng)前的每一步，而且要保證將來運(yùn)營時(shí)不會(huì)出現(xiàn)斷裂問題。但是，經(jīng)過了一段時(shí)間的學(xué)習(xí)我了解到了，我們不是只要做好分內(nèi)的事就夠了。但是，我們六個(gè)聚在一起的快樂回憶，決策成功的喜悅，大家一起貧嘴的樂趣，都將是我們揮之不去的財(cái)富。開始學(xué)習(xí)管理的時(shí)候，就夢想自己有一天有自己的團(tuán)隊(duì)，像管理學(xué)老師說的，自己只用將團(tuán)隊(duì)帶入正軌，之后需要做的就只是看報(bào)紙和喝茶了。之前參加過的一個(gè)沙盤模擬，專門面向電信行業(yè)學(xué)生，就將知識(shí)要求細(xì)化到了電信的相關(guān)細(xì)節(jié)上，例如建設(shè)基站，信號(hào)覆蓋等，使我們可以進(jìn)一步了解更詳細(xì)的問題。在生產(chǎn)方面，得到的最重要的信息就是適量庫存原材料和原材料的即時(shí)采購，這樣不但可以保證在短期現(xiàn)金不足時(shí)不中斷生產(chǎn)，還保證了現(xiàn)金的最好流動(dòng)性。作為一個(gè)CEO，從最初的組織，分配任務(wù)，有些手忙腳亂。一個(gè)快樂的團(tuán)隊(duì)，我們能夠更明智的，“六人行”既是我們的隊(duì)名，也是我們一直堅(jiān)持的理念。同樣來說，在沒有“悔棋”的人生之路上，我們是否也應(yīng)該做到預(yù)先的模擬，關(guān)注的不僅僅是過去、現(xiàn)在，不僅僅是已成的事實(shí)，更要將眼光放向未來，讓自己的人生走的更加精彩！市場總監(jiān)經(jīng)過半個(gè)學(xué)期ERP企業(yè)沙盤模擬的學(xué)習(xí)，確實(shí)學(xué)到了不少的東西。2）務(wù)實(shí)與展望并進(jìn)ERP不僅需要對(duì)企業(yè)短期經(jīng)營進(jìn)行規(guī)劃，而且要進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃；不僅要精確完成每個(gè)部門的工作，而且要求把每一步的經(jīng)營放到整個(gè)供應(yīng)鏈上來思考。不同于以往的各類課程，ERP沙盤模擬讓我們更清醒的認(rèn)識(shí)到實(shí)踐的重要性，從第一次接觸沙盤對(duì)ERP的懵懂，到不斷重復(fù)地實(shí)驗(yàn)探索；從一次次各抒己見的頭腦風(fēng)暴，到每周兩次硝煙彌漫的角逐，我們在摸索中一點(diǎn)點(diǎn)前行，步伐在前行中一步步堅(jiān)定。能發(fā)現(xiàn)別人看不見的細(xì)節(jié)才會(huì)領(lǐng)先，人云亦云意味著平庸。在可操作空間不大的后期，在擴(kuò)大生產(chǎn)已來不及。在整個(gè)ERP實(shí)戰(zhàn)中，我們一直按照老師給的分?jǐn)?shù)核算方式計(jì)劃每一步的生產(chǎn)，很可能因此而錯(cuò)失了更大的盈利機(jī)會(huì)，注重長遠(yuǎn)的利益或許會(huì)有更高的成績。在第二組面臨破產(chǎn)的危機(jī)時(shí)，我們考慮過組間合作使生產(chǎn)線得到最優(yōu)化利用，然而由于兩組沒能達(dá)成一致協(xié)議而作罷。在第一期的市場開發(fā)中，我們毫不猶豫的選擇了全部開發(fā)，雖然占用了很大部分的綜合費(fèi)用，但是我們認(rèn)為后期的收益會(huì)彌補(bǔ)。少說話，用實(shí)踐來證明一切。個(gè)人總結(jié)部分財(cái)務(wù)總監(jiān)回顧持續(xù)將近半學(xué)期的ERP課程，實(shí)際的操作的確給了我們不同于其他課程的感觸，實(shí)踐出真知，是最大的收獲。最后一年的估計(jì)雖然相差一些，但是是由于臨時(shí)決定擴(kuò)大生產(chǎn)導(dǎo)致，第五年由原來的8條生產(chǎn)線變?yōu)榱?0條，減少第五年的所有者權(quán)益來增加第六年的所有者權(quán)益。前三期過于追求資產(chǎn)流動(dòng)化，忘了越流動(dòng)的資產(chǎn)帶來的效益越低。在最后的訂戶會(huì)上，我們的策略大獲全勝，所有分析得與市場情況一模一樣，我們最后只花了14個(gè)幣就把我們的所有產(chǎn)品全部賣光。事實(shí)也證明了這個(gè)策略的成功。所以在這里我們投放一個(gè)幣就足夠。而此時(shí)有國際市場的組只有3個(gè)，所以我們要爭取一個(gè)4個(gè)的訂單部成問題。每年的常能達(dá)到40個(gè)產(chǎn)品，所以光依靠P2與P4是不夠的，所以我們還輔助開發(fā)了P3，考慮到P1 產(chǎn)品在后期的利潤率十分低，所以P1對(duì)我們來說就是一個(gè)過渡產(chǎn)品。再回來說說市場吧，經(jīng)過分析，我們前期是準(zhǔn)備搶占區(qū)域市場老大，并且我們也已經(jīng)做到了。報(bào)酬在55%以上。與此同時(shí)，其他市場依然顯得不可或缺。這一年沒有繼續(xù)搶占市場老大的需要，因此今年的銷售策略是哪里賺錢就往哪里賣的方針。P2：區(qū)域市場P2利潤在這一年依然保持了一個(gè)較高水平，但是我公司生產(chǎn)P2不可能在一個(gè)市場銷售完畢，同樣基于亞洲市場老大地位的考慮，將亞洲市場作為了P2產(chǎn)品的第二投放市場。P4：P4產(chǎn)品是所有產(chǎn)品中利潤最大的產(chǎn)品，由上表亦可發(fā)現(xiàn)各市場p4利潤幾乎相等。，孤注一擲，錯(cuò)失選單機(jī)會(huì)，使產(chǎn)品無法售出，利潤為負(fù)，資金流轉(zhuǎn)困難。P2在區(qū)域市場需求量為11個(gè)，但是考慮到要搶占區(qū)域市場，所以p2產(chǎn)品希望可以在區(qū)域市場拿到兩個(gè)以上的訂單，所以相應(yīng)的加大了廣告的投入，有7M。公司每一期規(guī)劃會(huì)議時(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)根據(jù)這一年的資金流動(dòng)情況詳細(xì)規(guī)劃下一年的財(cái)務(wù)預(yù)算，并給出可以支持的廣告以及研發(fā)費(fèi)用。對(duì)原始資料進(jìn)行仔細(xì)的分析。卻沒想到當(dāng)我們放棄爭取時(shí)，卻在第三年利用第二年的庫存和合理的廣告，訂單的獲取，之前取代別人，拿到了區(qū)域市場的老大，一直保持，直至最后。但開始試營業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問題。3. 不斷貼現(xiàn)，一度使損失高達(dá)14，嚴(yán)重抑制了第五年所有者權(quán)益的發(fā)展4. 第四年時(shí)由于不夠靈活，放棄了用一個(gè)幣，搶占亞洲市場老大的機(jī)會(huì)，是后期有廣告費(fèi)用損失各部門總監(jiān)總結(jié)CEO在最開始，一直抱著游樂的情緒選擇了ERP課程，開始的介紹課程和厚厚的講義，認(rèn)真的讀完了，卻不覺得自己獲得很多知識(shí)，了解了一些概念，但卻有很多不理解，例如：貼現(xiàn)問題，我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)給我解釋了很多次，我依然沒有徹底了解。資產(chǎn)總計(jì)數(shù)據(jù)整理及圖表資產(chǎn)總計(jì)用戶名U01U02U03U04U05第一年8212992130104第二年195183227208239第三年198155226238236第四年210118207283276第五年2300253391346第六年3510287558488 六年資產(chǎn)總計(jì)比較折線圖資產(chǎn)總計(jì)=固定資產(chǎn)+流動(dòng)資產(chǎn)所有者權(quán)益總計(jì)數(shù)據(jù)整理及圖表所有者權(quán)益合計(jì)用戶名U01U02U03U04U05第一年6269727064第二年3543375859第三年3815366876第四年500179395第五年70063129111第六年129096196147六年所有者權(quán)益比較折線圖所有者權(quán)益是我們經(jīng)營最看重的東西，在第一二年的下降讓我們很憂心，同時(shí)也給后面的反超帶來了極大的困難，后期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有了迅猛的發(fā)展，總是在想，再有一年的時(shí)間我們一定可以超過U05組，但是比賽到此結(jié)束，終究留下了遺憾。總結(jié)第二年的營銷失誤，在其后的四年中，通過傾銷庫存，擴(kuò)大生產(chǎn)，使本公司的供貨量保持增長，有力的營銷策略使我們商品最終得以“零庫存”綜合費(fèi)用數(shù)據(jù)整理及圖表綜合費(fèi)用用戶名U01U02U03U04U05第一年2821182026第二年4036553643第三年4129292033第四年2829173133第五年390262933第六年380294333六年綜合費(fèi)用比較柱狀圖綜合費(fèi)用，我們組一直居高不下的主要原因是固定的5M租金，但因?yàn)槲促徺I大廠房，本組得以保證現(xiàn)金流通順暢，及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)，開發(fā)市場，研發(fā)產(chǎn)品。? 沙盤操作與電腦操作步步對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)賬款時(shí)時(shí)核對(duì)，不產(chǎn)生不必要的誤差，避免損失。但是，他們也忽略了一些問題。建廠房需貸款，第一年短貸交利息費(fèi)3M,第二年由于要償還短貸本金要增加對(duì)長貸額的選定。U02組的隨意性也可見一斑。特別鳴謝：市場總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)對(duì)U02前三年的商品研發(fā)及銷售管理總結(jié)U02組前三年的銷售計(jì)劃可以高度概括為：隨意性強(qiáng)U02組在一開始就在產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓上選擇了撒網(wǎng)式的全線開發(fā)。4. 市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)均在第一時(shí)間進(jìn)行，有了很好的發(fā)展前景?？偨Y(jié)在接下來的生產(chǎn)經(jīng)營中，我們都應(yīng)該充分重視并仔細(xì)核算所有者權(quán)益、現(xiàn)金的靈活應(yīng)用周轉(zhuǎn)等細(xì)小而重要的問題，爭取在財(cái)務(wù)管理方面通過實(shí)際演練得到能力的提升，通過ERP的課程將知識(shí)融會(huì)貫通，不斷的在學(xué)習(xí)實(shí)習(xí)中進(jìn)步發(fā)展。在實(shí)際操作過程中，在現(xiàn)有資金許可的范圍內(nèi)，我們竭盡全力擴(kuò)大生產(chǎn)，優(yōu)化生產(chǎn)線的安排，為生產(chǎn)創(chuàng)造了極大的可能性，同時(shí)參照市場狀況合理選擇訂單確定合適的賬期，雖然遇到了一些特殊情況，但基本上達(dá)到了預(yù)算結(jié)果。相信采購部工作將會(huì)有更大的突破和改善。膽大心細(xì)，同時(shí)要注意在實(shí)際的操作過程中的一些問題。P2：P2產(chǎn)品在后兩年依然保持了一個(gè)較高的價(jià)格水品，并且我公司在區(qū)域市場的龍頭老大地位將有助于p2的銷售，反過來，p2的銷售也利于繼續(xù)鞏固我們的區(qū)域老大的地位。3..緊扣公司總體戰(zhàn)略，有選擇，有側(cè)重的投廣告，拿訂單。我們堅(jiān)持“每一筆花銷，都是最需要的；每一張訂單，都是最豐厚的”。根據(jù)財(cái)務(wù)的計(jì)算做出相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，制定最終方案交由CEO最終裁定。制定公司總體戰(zhàn)略：，制定戰(zhàn)略規(guī)劃收集目標(biāo)市場信息：我們詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)出每個(gè)市場每個(gè)產(chǎn)品每一年的大致需求量以及產(chǎn)品價(jià)格和毛利潤，并制作成詳細(xì)明確的電子表格制作成冊，為小組討論提供了詳實(shí)的最原始資料。銷售部門優(yōu)勢總結(jié)。我們上一年剩余三個(gè)，加上當(dāng)年的產(chǎn)量一共是11個(gè)，本地需求為14個(gè)，考慮到上一年本地市場競爭較為激烈，所以p2廣告只在本地投入了1M，爭取可以拿到一個(gè)單，大致數(shù)量為34個(gè)。銷售部門劣勢總結(jié)，搶占市場老大失敗，浪費(fèi)大量廣告費(fèi)。區(qū)域市場老大的位置亦將保證我公司在該市場的訂單獲取，同時(shí)考慮到亞洲市場也將出現(xiàn)需大于求的關(guān)系，并且我公司p3產(chǎn)量保持一個(gè)較低的水品，因此我公司p3產(chǎn)品將持續(xù)保持區(qū)域和亞洲市場的廣告投單，并可以保證銷售亦不會(huì)出現(xiàn)問題。跟財(cái)務(wù)部門溝通及時(shí)，能迅速、清晰的報(bào)帳，致使財(cái)務(wù)部工作量減少，加快采購部門工作效率。在廠房的選擇上我們選擇的是租賃大廠房,這一定程度上增加了每年的費(fèi)用,降低了我們的利潤, 但我們現(xiàn)在還沒有達(dá)到足夠的能力去購置廠房,在購置廠房問題上我們采用的是財(cái)務(wù)首位,廠方次之的戰(zhàn)略。但是，美中不足的是，我們的財(cái)務(wù)管理并不十分靈活，出現(xiàn)過一些與預(yù)期有差池的情況。不對(duì)投資、建設(shè)及資金流轉(zhuǎn)等問題精密計(jì)算，嚴(yán)格規(guī)劃，看似可以增加公司的靈活度，讓決策者有機(jī)會(huì)審時(shí)度勢，依據(jù)實(shí)際情況決策。沒有有效利用柔性生產(chǎn)線優(yōu)勢，根據(jù)市場需求和利潤，適時(shí)生產(chǎn)。不過綜合其購買廠房，以及在購買原材料的隨意性風(fēng)格來看，不難得出其并沒有一個(gè)詳細(xì)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，手里有現(xiàn)金即用掉的猜測。他的缺點(diǎn)是由于過多的不確定性使得公司的風(fēng)險(xiǎn)過大。特別鳴謝：財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)U02前三年的財(cái)務(wù)管理總結(jié)前三年中，U02組雖然企業(yè)經(jīng)營狀況不甚理想，但是在財(cái)務(wù)管理方面，財(cái)務(wù)總監(jiān)的會(huì)計(jì)核算做的比較精確細(xì)致，三張財(cái)務(wù)報(bào)表及現(xiàn)金流量表清晰明了無差錯(cuò)。分析前三期的情況，存在的問題有：原材料的預(yù)定買進(jìn)沒有達(dá)到最優(yōu)而占用了一部分可利用資金導(dǎo)致后期資金緊張而不能進(jìn)行正常的生產(chǎn)，其三年中