【正文】 動會專用飲料，當(dāng)兩樂進軍中國后，眾多可樂企業(yè)別兼并，惟有健力寶一枝獨秀，被譽為“東方魔水”，直至1998年健力寶一直都在領(lǐng)跑國內(nèi)飲料市場。上世紀(jì)80年代出生的年輕一代已經(jīng)成長起來，正在成為飲料的主力消費群體。他們是追求豐富多彩生活的一群，也正是以這一群人為主體的消費者在引導(dǎo)著飲料消費行為的變化，同時也要求飲料企業(yè)作出適應(yīng)性的變化。本土飲料就在這樣的交替中誕生了像杭州娃哈哈、北京匯源、海南椰樹等與健力寶一樣的民族飲料企業(yè)。最終，他們以國際化的先進操作模式取得了成功。無論是消費者還是競爭者，都在發(fā)生巨變。1998年娃哈哈異軍突起，把健力寶從行業(yè)第一的寶座上拉了下來。2000年娃哈哈一路凱歌高奏。2002年國際國內(nèi)主要飲料品牌投入巨資后，市場格局到今天基本已經(jīng)確定。（二）健力寶內(nèi)部營銷環(huán)境分析在健力寶發(fā)生股權(quán)變更與重組前，健力寶公司實質(zhì)上已處于深重危機之中。其中拖欠員工工資及社保金額2658萬元，造成員工隊伍整體人心浮動、士氣低迷；，大批經(jīng)銷商聚集于三水討債，時間最長者已滯留兩個月之久；此外高額的銀行貸款，大量的供應(yīng)商、運輸商欠款、包括水、電、汽在內(nèi)的各種長期欠費，巨大的財務(wù)負擔(dān)已嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。張海接手健力寶后做的第一件事情就是找各債權(quán)銀行談判，一方面將繁重的“短期貸款”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L期貸款”，另外則是尋求更高的銀行授信——通過張海及其團隊的努力，健力寶獲得了銀行將近20億元的銀行授信貸款，滿足了重新啟動健力寶的資金之渴。銀行融資緩解了健力寶資金短缺的燃眉之急，之后，張海通過如下所述商業(yè)信用的貸款手段，重點是幫助健力寶打造供應(yīng)鏈，一方面為健力寶籌措了大量的營銷費用，并進一步緩解了健力寶的財務(wù)困難，另一方面使得健力寶和健力寶的經(jīng)銷商結(jié)成了利益共同體：一方面，所有供貨商在給健力寶供應(yīng)時，都是貨物入庫以后90天才能收到銀行承兌匯票。即使按每月押5000萬元計算，；另一方面，健力寶的每一筆銷售都是先收錢的，一個月平均回款2個億，至少可以押半個月的銷售回款，也就是1個億。緊接著，張海開始針對老健力寶的歷史問題動刀：為了解決渠道老化問題，2002年3月，張海重用健力寶西安公司經(jīng)理蔣興洲，并由其出任健力寶銷售公司總經(jīng)理。隨后，在蔣興洲的協(xié)助下，張海一舉炒掉了健力寶原有的80%以上的銷售人員，同時新招募了2000多名銷售員，進行封閉培訓(xùn)，并采用全新的營銷模式。可以說，張海的努力，為第五季的上市創(chuàng)造了相當(dāng)好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。（三）SWOT分析優(yōu)勢：（1） 健力寶曾經(jīng)的輝煌，為新的健力寶公司留下了深厚的企業(yè)文化財富和優(yōu)良的企業(yè)形象。而健力寶從國營企業(yè)到民營企業(yè)的成功轉(zhuǎn)制，帶來了資金能力和管理能力的大幅度提升。（4） 目前組建的“合作伙伴制”營銷網(wǎng)絡(luò)為打造“第五季”奠定了堅實的基礎(chǔ)。而“第五季”的品牌文化是：取意于一個游離四季之外的時空概念，倡導(dǎo)一種不斷發(fā)展的超越精神，更深層次的研究消費者心理，把叛逆、放松、自我、時尚、夢想作為了品牌的內(nèi)涵元素，真實的再現(xiàn)消費者內(nèi)心深層的渴望?！暗谖寮尽毕胍獎?chuàng)造一種新的文化，卻又沒有真正了解文化的內(nèi)涵，以至讓人感覺空洞無物?！暗谖寮尽钡哪繕?biāo)群體設(shè)定為15~30歲之間的追求個性、時尚的消費者，他們更多的是喜歡自己制造流行，而不屑于跟隨“流行”，具有較強的叛逆心理。（4）廣告轟炸與產(chǎn)品的鋪貨嚴(yán)重脫節(jié)。（5）棄長求短：舍棄“健力寶”品牌資產(chǎn)，全新推出“第五季” “健力寶”的原有品牌形象和文化是企業(yè)最大的原有財富?！暗谖寮尽睘樾蓍e飲料，新品牌的打造需要時間和更多的金錢。（6）產(chǎn)品問題 第五季同時推出四大類產(chǎn)品，五種包裝，十五種口味的三十多種產(chǎn)品，產(chǎn)品定位過于廣泛。健力寶曾經(jīng)的輝煌在于激發(fā)起了消費者的愛國心，并且靠其功能飲料與差異化優(yōu)勢，迅速取得了消費者的認同與信賴，尤其中國“魔水”的廣泛傳播，使其品牌迅速完成了飛躍，這里面有一個關(guān)鍵的成功因素，就是因為其專業(yè)、專注的差異化。機遇：（1）入世后，中國市場政策更為放寬，已變更為民營企業(yè)的“健力寶”進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，更能適應(yīng)當(dāng)今市場競爭的需要。例如：果汁系列的“潘石榴”汁，在消費者心中已經(jīng)建立良好口碑，只要加以推廣，就能成為新的細分市場的、有巨大市場潛力的新品牌。（5）巨額資金的注入給“健力寶”新的血液，新領(lǐng)導(dǎo)核心的領(lǐng)導(dǎo)理念更能跟上時代的步伐。 （2）文化整合，舊“健力寶”與新領(lǐng)導(dǎo)核心觀念價值的整合，“健力寶”與“第五季”不同文化訴求的整合?！暗谖寮尽币袃?nèi)涵就必須重新打造并表達它的“流行”。三、主要營銷問題分析健力寶集團以強大的陣勢推出了第五季，在花費了巨大的財力物力人力之后，面對殘酷的市場，不得不黯然謝幕！第五季的夭折從策劃到生產(chǎn)，再到銷售，其從國人的期待到令人沮喪，短短一兩年間，為什么會從天堂到地獄呢？是企業(yè)的戰(zhàn)略失誤？還是產(chǎn)品的生產(chǎn)出現(xiàn)了漏洞？或者是銷售成罪魁禍?zhǔn)?？而這些背后的具體問題又出現(xiàn)在哪里呢？帶著這些問題，我們采用了多種手段和方法，試圖找到一個客觀的答案。（1） 用什么方法能增加銷售額？（2）可以提高銷售隊伍的士氣、素質(zhì)及戰(zhàn)斗力 （3）關(guān)鍵詞： 提高、士氣、素質(zhì)、戰(zhàn)斗力 （4）提升銷售隊伍素質(zhì)。（二）目標(biāo)定向法 目 標(biāo)：第五季產(chǎn)品有效達到消費者手中。 阻 力：競爭對手、銷售隊伍、銷售代理。 重新定義：提高產(chǎn)品的知名度，完善銷售制度，建立有效的鋪貨模式。（三）漸進抽象法：建立產(chǎn)品的品牌形象。重新打造第五季，提高第五季的市場占有率，增加第五季的銷售收入改變促銷策略改變銷售策略改變產(chǎn)品策略改變品牌策略（一）、改變第五季的品牌策略改變品牌策略改變第五季的品牌定位改變第五季的廣告策略塑造第五季的品牌文化改變第五季的品牌定位　 第五季是健力寶重組后首推的一個新概念時尚休閑飲品系列?！卑凑諒埡５慕忉專谖寮镜钠放贫ㄎ换蛘哒f是品牌描述有三個含義：（1）“第五季”是一個游離于春夏秋冬四季之外的一個時空要領(lǐng)。 　　（2）對于現(xiàn)代生活中四季忙碌的人們來說，在“第五季”這樣的時間概念里，是完全可以放松自己的，也給他們帶來親切感，放松是主要的品牌訴求。概括起來第五季的品牌個性特點的定位是：輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚。因此可以說第五季的品牌形象的定位仍然是模糊的。（2）品牌定位模糊不清，就沒有確切的目標(biāo)消費群定位，這使得品牌的廣告訴求沒有確切的指向?qū)ο?。這些先機的把握并不一定帶來立竿見影的市場效果，但是會在有關(guān)的區(qū)域市場一次又一次地強化它作為領(lǐng)先品牌的地位。它鼎力支持中國民族體育事業(yè)，致力于提高國民體質(zhì)，深受大眾的愛戴。這種對產(chǎn)品文化經(jīng)營的不持續(xù)性與不穩(wěn)定性，使得健力寶在日趨激烈的市場競爭中，日漸喪失了優(yōu)勢與地位。改變第五季的廣告策略　 “第五季”電視廣告在世界杯推出后，筆者針對“第五季”市場調(diào)查時，問被調(diào)查者對“第五季”的看法，令人吃驚的是許多人不知道?！?　　第五季在電視臺、報紙、雜志廣告、公交車專用送貨車車身廣告，候車亭廣告，城市黃金地段大型戶外平面廣告上 因此，對于第五季或是健力寶來說，在廣告策略上除了考慮打造產(chǎn)品品牌知名度，更需要考慮廣告能夠?qū)?jīng)銷商的產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品促銷相互配合。對電視臺、報紙、雜志廣告，公交車、專用送貨車車身廣告，候車亭廣告，城市黃金地段大型戶外平面廣告等廣告媒介的綜合運用，更要注意對產(chǎn)品在零售店的擺放、陳列、ＰＯＰ廣告的張貼等廣告資源的運用加以重視。幾乎囊括了所以的飲料領(lǐng)域，這等于向諸如可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、農(nóng)夫山、匯源等過內(nèi)外飲料巨頭全面爭奪市場份額，向他們?nèi)嫘麘?zhàn)。第五季剛剛上市就遭到了來自可口可樂、百事可樂、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅、農(nóng)夫山、匯源等國內(nèi)飲料巨頭的頑強狙擊，以及后來第五季產(chǎn)品的平均市場表現(xiàn)就是很好的明證。從前期的市場表現(xiàn)來看，果汁系列的“潘