【正文】 向）、水平（橫向）和混合三種形式。3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。二十一、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 縱向結(jié)合型企業(yè)集團縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團也采用為好。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。二、人力資本的特征：（1）人力資本是一種無形資本 （2）人力資本具有時效性 （3）人力資本具有收益遞增性 （4）人力資本具有累積性 （5）人力資本具有無限創(chuàng)造性 （6）人力資本具有能動性 （7）人力資本具有個體差異性三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認為人力資本所有者是企業(yè)的投資者。四、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容：企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。勝任特征的定義有以下幾層含義： P8889 首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機 P88圖勝任特征模型的概念 是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式崗位勝任特征的分類 P90 A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征 B、按主體不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征 C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標準技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高 D、按區(qū)分標準的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征崗位勝任特征模型的分類 P91 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點 崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： （一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。 驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 屬于定量研究的主要方法有T檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析 人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試1沙盤推演測評法的特點 場景能激發(fā)被試的興趣 被試之間可以實現(xiàn)互動 直觀展示被試的真實水平 能使被試獲得身臨其境的體驗 能考察被試的綜合能力1沙盤推演測評法的操作過程： 被試熱身 考官初步講解 熟悉游戲規(guī)則 實戰(zhàn)模擬 階段小結(jié) 決戰(zhàn)勝負 評價階段1公文筐測試的特點公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。從而對個人行為作出評價。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一個性具有以下四個基本特征：獨特性 一致性 穩(wěn)定性 特征性2心理測試的特點：代表性 間接性 相對性2職業(yè)心理測試的種類（手段）學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。SCII、COPS、KPRV職業(yè)能力測試： 一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗或者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB（一般能力傾向成套測試）、DAT（鑒別能力傾向成套測試）、MAT（機械傾向測試）、CAT（文書傾向測試）職業(yè)人格測試： 個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。主要對應(yīng)于以下三個問題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應(yīng)的心理屬性的測量達到了何等準確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的準確率？信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實特征。常模是用以比較不同受測者測試分數(shù)的標準，它能夠說明某一測試結(jié)果分數(shù)相對于同類被測者所處的水平。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等一、招聘外部環(huán)境分析技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。C市場狀況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應(yīng)比較好，單位招聘要設(shè)計周密計劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報包括如下信息：1）競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么？2）采取什么樣的招聘方法3）薪金水品怎樣？4）有什么樣的用人政策3優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢高工資和福利（最佳方法） 良好的組織形象和企業(yè)文化 增強員工工作崗位的成就感 提高崗位的穩(wěn)定性和安全感賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限 保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡3企業(yè)吸引人才其它途徑和方法向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息利用廉價的廣告機會與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)營造尊重人才的氛圍巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學(xué)通訊錄）3人才選拔的程序和方法篩選申請材料 （1）學(xué)歷、經(jīng)驗和技能水平（2）職業(yè)生涯發(fā)展趨勢（3）履歷的真實可信度（4）自我評價的適度性（5）推薦人的資格審定及評價（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度預(yù)備性面試 預(yù)備性面試關(guān)注的五個方面： （1）對簡歷內(nèi)容進行簡要核對（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（5）與崗位要求符合性（6）應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔職業(yè)心理測試公文筐測試：主要考察計劃、決策能力。主要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。（４）評估調(diào)查資料的可靠程度，一般來說直接上級更可信（５）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標的活動過程。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。培訓(xùn)評估反饋體系是一個完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見P165166）學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負責(zé)人會同一組特定專家或特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓(xùn)職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容。缺點：在成為企業(yè)有價值的培訓(xùn)師之前，必須花費相當(dāng)多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。矩陣模式：組建培訓(xùn)部門，培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。企業(yè)辦學(xué)模式：虛擬培訓(xùn)組織：VTO的運作遵循三個原則：員工對學(xué)習(xí)負主要責(zé)任；在工作中而不是在課堂上進行最有效的學(xué)習(xí)；經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。（不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)不同的員工培訓(xùn)開發(fā)需求，詳見P168表31）（二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系P169圖３－３從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。培訓(xùn)項目的運作計劃。4年度培訓(xùn)預(yù)算。（二）年度培訓(xùn)計劃制訂的基本步驟：前期準備 培訓(xùn)調(diào)查與分析年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預(yù)算、機制建設(shè)等。制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負責(zé)人應(yīng)當(dāng)達到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(5)掌握培訓(xùn)評估的主要方法和手段。學(xué)員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。重視培訓(xùn)方法的選擇。重視培訓(xùn)師的選擇。萌芽階段：此時將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則，培訓(xùn)管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實施。成熟階段：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。要區(qū)分上述三個階段，可考察一下幾個指標：培訓(xùn)的計劃性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系。自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學(xué)習(xí)型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。組織的邊界將被重新界定注重員工家