【正文】 薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；2市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高，特別在激勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能。工作價值：取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。獎金，福利待遇，分享系數(shù)等。另外閑暇時間見，與上級良好關(guān)系外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行動需要外力驅(qū)使通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。主要思想是把員工當成股東三、企業(yè)激勵措施名稱特征因素內(nèi)部激勵人的內(nèi)在動機內(nèi)部激勵是人為了實現(xiàn)自我而采取的行動，無須外力驅(qū)使。采取員工利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。工具是員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。用公式表示為：動機＝效價期望工具效價是員工對所獲薪酬的偏好程度，用數(shù)量表示。成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工作，權(quán)力需求適合被提供權(quán)力，地位。激勵因子很難得到滿足需要類別理論（麥克萊蘭、亞特金森） 需要分為三類：成就需要（指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標準去追求成就感，追求成功的欲望）、權(quán)利需要（促使別人順從自己的愿望）和親和需要（尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的欲望）。滿足比較低級需要的因素是保健因素，滿足比較高級需要的因素是激勵因素，如工作豐富化、承擔責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。該理論認為在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。庀古、約翰。從供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。 邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素。勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會增加。 重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中發(fā)現(xiàn)問題和不足，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的：（1）、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，解決A現(xiàn)在與將來的矛盾B老員工新員工的矛盾C個體與團體的矛盾（2）、強化企業(yè)的核心價值觀：核心價值觀決定企業(yè)壽命，使企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點（3）、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 ：價值分配基礎(chǔ)是價值創(chuàng)造，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，其基本評價點位：外部競爭性和內(nèi)部公平性（4）、有利于培育和增強企業(yè)的核心能力（5）、有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化薪酬體系設(shè)計應(yīng)包括： 戰(zhàn)略（魂），制度（是戰(zhàn)略與理念落實的載體，最終目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的外部競爭力、促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展）和技術(shù)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：P353表51 評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。 員工貢獻率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平，將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標定位，也從根本上保障了薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重性：一是確保薪酬能夠吸引和留住員工，二是控制勞動力成本。 是影響薪酬水平的決定性因素。6激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，有一定彈性，是可變性薪酬（分為：短期和長期），衡量業(yè)績的標準有利潤增加、成本節(jié)約、質(zhì)量提高、數(shù)量增長、投資增值等。5績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資。2貨幣收益：即直接以現(xiàn)金的形式支付的工資（基本工資，績效工資，激勵工資）3非貨幣收益：福利和服務(wù)，養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休假等 4基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。 （二）定量指標的處理 （三）確定評價指標的權(quán)重: 100%最高 （四）數(shù)據(jù)綜合處理： 逆序法 （五）數(shù)據(jù)的比較分析 薪酬主要包括四種形式：A基本工資（反映了員工工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異）B績效工資C短期和長期的激勵工資 D員工福利保險和服務(wù)總薪酬除了上述四種基本形式外，非貨幣收益對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響。三、平衡記分卡的特點平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。財務(wù)績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。2. 對績效管理體系的診斷3. 對績效考評指標體系的診斷4. 對考評全面全過程的診斷5. 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷一、 平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。（二）績效反饋面談技巧考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。，提出具體的建議。，特別是優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。四、績效考評的程序（一）確定考評指標、考評者和被考評者 （二）確定考評的方式和方法 （三）確定考評的時間（四）進行考評 （五）計算考評的成績 （六）績效面談與申訴 （七）制定績效改進計劃 一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計 （一）績效反饋面談程序 。三、績效合同與績效考評表格設(shè)計績效合同是考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。 具體負責日常的績效管理工作，比如企業(yè)、部門KPI指標數(shù)據(jù)的收集、指標考核分數(shù)的核算等。六、否決指標（NNI）否決指標是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標。確定關(guān)鍵績效指標的原則在設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則: Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性可測性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標可達成原則:Attainable：必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性:Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標時限性原則:Timebased：關(guān)鍵績效指標必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。2. 確定業(yè)務(wù)標準：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。其另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。P268表41（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”?？蓮倪@五個方面建立企業(yè)的績效指標體系。EVA杠桿期權(quán)計劃具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風險因素的影響后確定。　　EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。　?。ㄒ唬┗诮?jīng)濟增加值（EVA）的績效指標　　EVA的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（第四單元詳解）主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（二）指標體系設(shè)計（第二單元詳解）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計崗位職責指標（，PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標（PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標，由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標體系。五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟（一）前期準備工作。其弱點主要是：雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（3） 重視人的因素 目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理方式。目標管理（MBO）1. 目標管理的基本思想 概括為以下三個方面：（1） 以目標為中心 明確的目標是有效管理的首要前提。二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績效指標的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上。 將績效指標、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設(shè)計，績效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風格。 績效指標是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔的工作職責與內(nèi)容的定量或定性化標的。（4）提升 （5）增加薪資 （6）分配新工作 （7）儀式活動二、員工職業(yè)生涯中期的組織管理具體措施如下：提拔晉升，職業(yè)道路暢通安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作實施工作輪換繼續(xù)教育和培訓賦予員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機會改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利實施靈活的處理方案績效管理（一）組成要素 是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。能力要求（一）相互接納的表示新員工接納組織有信號發(fā)出 （1）決定留在組織中 （2）發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾 （3）關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識（4）接受不合意的工作、報酬和較低的職務(wù)等級 組織對新員工的接納（1）正面的實績評定 （2）分享組織的“機密” （3）流向組織內(nèi)核。職業(yè)生涯后期階段本階段，員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)依然很重，一方面要鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗；另一方面要幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排。三、職業(yè)生涯中期階段本階段，個人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，人格特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)中期的危機，組織要特別加強職業(yè)生涯管理。傳統(tǒng)的職業(yè)路徑以及由其改良來的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設(shè)計的職業(yè)路徑，橫向職業(yè)路徑可以增加員工的職業(yè)生活多樣性，雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展組織在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑注重工作與職業(yè)的彈性化四個階段：一、職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段組織的主要任務(wù)是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更雙重職業(yè)路徑設(shè)計有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻者。（三）橫向職業(yè)路徑前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位化為一族，以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。技術(shù)的進步、外部環(huán)境的變遷、公司戰(zhàn)略的改變都會影響對人力資源的需求。制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)注意以下幾方面問題：為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會注重員工個人發(fā)展需要的滿足通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績。一、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂建立職業(yè)生涯通道即為組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂的過程。五、組織職業(yè)生涯管理中的角色（一）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者組織最高領(lǐng)導(dǎo)者是組織職業(yè)生涯管理的重要人物，（二）人力資源管理部門人力資源管理部門負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，（三）職業(yè)生涯委員會職業(yè)生涯委員會是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實施而設(shè)立的機構(gòu)（四）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問有具有豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員擔任自身管理人員擔任職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)主要表現(xiàn)在以下四方面：直接位員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作協(xié)助組織做好員工的晉升工作協(xié)助組織做好各部門管理人員見的薪酬平衡（五）直接上級直接上級是職業(yè)生涯管理中不可或缺的角色（六）直接下級員工職業(yè)生涯發(fā)展的一個重要指標是能培養(yǎng)出優(yōu)秀的直接下級。發(fā)展創(chuàng)新原則：職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。時間梯度原則：沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。應(yīng)用所學技能的機會：執(zhí)行機會受工作環(huán)境、受訓者學習動機和學習主動性的影響。（一）環(huán)境支持機制管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導(dǎo)者。第三個層面：融會貫通。第二個層面：舉一反三。第一個層面：依樣畫瓢式的運用。三、