【正文】 19 19 組織的邊界將被重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的 平衡。 自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學(xué)習(xí)型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅持 六個行為準(zhǔn)則 ，即創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會；促進學(xué)習(xí)者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促進成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學(xué) 習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。 三、學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能 （一）學(xué)習(xí)型組織的含義 “ 學(xué)習(xí)型組織 ”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標(biāo)志是 ：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓(xùn) 。培訓(xùn)管理者對各部門的培訓(xùn)擔(dān)負統(tǒng)籌、控制和引導(dǎo)的職責(zé)。 發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓(xùn)的實施者。 二、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程 培訓(xùn)文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段， 即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)。 審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性。 明確培訓(xùn)資源的狀況。 體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。 第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造 一、培訓(xùn)文化的含義及其功能 培訓(xùn)文化 是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀 的重要標(biāo)志。 重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。 培訓(xùn)師的評估方式： 觀察、測試、或通過學(xué)員表現(xiàn)評估。 清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。 (4)能夠進行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實施管理。 (2)對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師。 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。 ３、培訓(xùn)部門綜合所有年度培訓(xùn)計劃并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計劃 ４、各個部門或者機構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司通過的年培訓(xùn)計劃，對本部門或機構(gòu)的培訓(xùn)計劃進行修改，并提交培訓(xùn)管理部門進行備案。 （三）年度培訓(xùn)計劃制訂的基本要求： １、各部門及下屬機構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓(xùn)計劃，體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求２個層次。 （二）年度培訓(xùn)計劃制訂的基本步驟： 前期準(zhǔn)備 培訓(xùn)調(diào)查與分析 年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定 主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預(yù)算、機制建設(shè)等。 4年度培訓(xùn)預(yù)算。 培訓(xùn)項目的運作計劃。該計劃應(yīng)當(dāng)正確回答“誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，采取何種方式培訓(xùn)，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。 每年對企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結(jié)，及時修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。 各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實處。 上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。 初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。 結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標(biāo) 、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。 四種情況： 對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏； 對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久； 對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失 對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不 利 :.影響企業(yè)發(fā)展的主要 因素： 人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等，影響個人發(fā)展的因素有： 心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。 （一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集 中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。 三、企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容 企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來（ 5年乃至更長期）的培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測、決策和總體安排。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。 虛擬培訓(xùn)組織 ：與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計的培訓(xùn)師和管理者來運營。 企業(yè)辦學(xué)模式： 適用于范圍更廣泛的培訓(xùn)項目與 課程。 矩陣模式： 組建培訓(xùn)部門，培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。 缺點： 在成為企業(yè)有價值的培訓(xùn)師之前，必須花費相當(dāng)多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。 不足：會建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見 P165166） 學(xué)院模式： 企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負責(zé)人會同一組特定專家或特定技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。 新型培訓(xùn)方式的實施與開發(fā)。 16 16 加強對智力資本的存儲和運用。培訓(xùn)評估反饋體系是一個完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。 培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。 一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng) 培訓(xùn)開發(fā)需求分析 是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標(biāo)進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標(biāo)的活動過程。 培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)， 這一系統(tǒng)始于對培訓(xùn)開發(fā)需要的分析評價，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計培訓(xùn)方案，實施培訓(xùn)，最后對培訓(xùn)效果進行檢驗，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。 ５、編制員工流動率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素： （１）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素 （２）員工家庭生活方面的影響因素 （３）員工個人發(fā)展方面 （４）其他方面 ６、員工總流動率＝某時期內(nèi)員工流動總數(shù)／同期的員工平均人數(shù)（ 非?？赡艹鼍C合題目和計算題） P154 同期平均人數(shù) =（期初 +期末） /2 員工流失率 =某時期內(nèi)流出員工 /同期期初員工總數(shù) 員工留存率 =某時期在職人數(shù) /同期期初人數(shù) 員工留存率 =1員工流失率 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建 第一單元 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計 企業(yè)為員工提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)的條件和機會， 最終目的 是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。 第四節(jié) 人力資源流動管理 人力資源流動的種類 A、分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源和社會流動 B、按流動范圍分為國內(nèi)流動和國際流動 C、在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動 D、按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動 E、企業(yè)層次的流動分為流入、流出和內(nèi)部流動 按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動 A、水平流動指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流動，例如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間 B、垂直流動指員 工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。也可以委托代理機構(gòu)進行，但應(yīng)遵循以下原則： （１）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(jù) （２）重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評價內(nèi)容 （３）慎重選擇第三方。 結(jié)構(gòu)化面試：主要功 能是選優(yōu) 評價中心測試：一種高級人才測評技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評價、角色扮演、演講等 背景調(diào)查 ：第三方主要指應(yīng)聘者原來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者能夠驗證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機構(gòu)和個人。 組織內(nèi)部的政策與實踐： 人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。 職位的性質(zhì)： 職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級干上級的活，激發(fā)上進心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。 2）市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人 員。 勞動力市場： 1）市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。B市場預(yù)期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入? 要妥善保管好心理測試結(jié)果 要做好使用心理測試方法的宣傳 第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔 2 制訂招聘規(guī)劃的原則 充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化 確保企業(yè)員工的合理使用 組織和員工共同長期受益 招聘規(guī)劃的分工協(xié)作 高層管理者 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則 部門經(jīng)理 掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作 人力資源經(jīng)理 具體負責(zé)執(zhí)行招聘政策 首先，需要同相關(guān)部門負責(zé)人一起研究員工需求情況 其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約 再次，制定具體的招聘 策略和招聘程序 最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策 此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓(xùn) 3 企業(yè)人員招聘環(huán)境分析 （簡答題 了解影響情況） 招聘一般在以下幾種情況發(fā)生： 組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。 2選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素 時間 費用 實施 表面效度 測試結(jié)果 2使用心理測試的要求 要對使用心理測試的人進行專門的訓(xùn)練 要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。 A重測信度高（被試者在不同時間接受測試的結(jié)果一致） b同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點） c評分者信度高（不評分者對同一測評結(jié)果的評分一致） 常模是 一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢（平均數(shù)） 、離散趨勢（標(biāo)準(zhǔn)差）。 13 13 投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷： PRI、 TAT 2心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求 標(biāo)準(zhǔn)化： 測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化 衡量測試有效性的 指標(biāo)效度 ，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校 標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。主要有自陳量表（最常用（ 16PFQ、MBTI、 SDS））和投射技術(shù)。 職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一 個性具有以下四個基本特征： 獨特性 一致性 穩(wěn)定性 特征性 人的個性主要取決于三個因素 ：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素 2 能力的含義 指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件， 并直接影響著績效的個性心理特征。從而對個人行為作出評價。 1公文筐測試的特點 公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。 1沙 盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學(xué)習(xí)，特別是針對 高層管理人員 的培訓(xùn) 沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。 1瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家 多拉。 驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法 訪談的內(nèi)容主要包括三個部分： （ 1）被訪者的基本資料 （ 2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件 （ 3）對被訪談?wù)叩木C合評價 崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主 要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法 編碼字典是構(gòu)建崗位勝任特征模型的重要前題。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。 客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費不允許的情況下，定義績效標(biāo)準(zhǔn)多采取上級提名法。 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。它具有更強的工作績效預(yù)測性