【正文】 從眾型思想障礙；書本型思維障礙；自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi)）；自卑型思維障礙；麻木型思維障礙。三、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。（一）發(fā)散思維的類型根據(jù)思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類：逆向思維法。橫向思維法（側(cè)向思維）。顛倒思維法：顛倒思維與逆向思維有相同之處，也有區(qū)別，主要是考慮問題的著眼點(diǎn)不同。逆向思維一般是對(duì)問題考慮是從相反的方向切入，而顛倒思維則是先把問題顛倒過來再考慮。（二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：思維指向相反。作用不同。一、設(shè)問檢查法含義：設(shè)問檢查法實(shí)際上就是提供了一張?zhí)釂柕那鍐?，針?duì)所需解決的問題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案。特點(diǎn)：設(shè)問檢查法是對(duì)擬改進(jìn)創(chuàng)新的事物進(jìn)行分析、展開、綜合，以明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場(chǎng)所、責(zé)任等項(xiàng)，從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。二、智力激勵(lì)法含義：智力激勵(lì)法又稱頭腦風(fēng)暴法，它以會(huì)議的形式為與會(huì)者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個(gè)人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想。（一）基本原則：自由暢想原則，延遲批評(píng)原則，以量求質(zhì)原則，綜合改善原則，限時(shí)限人原則一、設(shè)問檢查法（一）奧斯本檢核表法（P205208）奧斯本檢核表法又稱為稽核表法、對(duì)照表法或分項(xiàng)檢查法，奧斯本創(chuàng)造的檢核表員有75個(gè)問題，可歸納為六類問題的九組提問。六類問題：由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變化：改變；組合排列：調(diào)整、顛倒、組合；量的變化：擴(kuò)增、縮減；借助其他模型：?jiǎn)l(fā)。九組提問：能否他用；能否借用；能否改變；能否擴(kuò)大；能否縮??；能否替代；能否調(diào)整；能否顛倒；能否組合。（二）5W1H法實(shí)施程序：對(duì)某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品從：為什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？六個(gè)方面進(jìn)行檢查并提問。三、逆向轉(zhuǎn)換型技法（P210211）逆向轉(zhuǎn)換型技法主要以逆向思維的方式進(jìn)行創(chuàng)新，在經(jīng)濟(jì)管理中常用的主要是缺點(diǎn)逆用法，即利用事物的缺點(diǎn)，化弊為利進(jìn)行創(chuàng)新的方法。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面從受訓(xùn)者角度，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個(gè)層面。第一個(gè)層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果取決于實(shí)際工作環(huán)境與培訓(xùn)時(shí)環(huán)境特點(diǎn)的相似性大小。第二個(gè)層面：舉一反三。這個(gè)層面的轉(zhuǎn)移效果可通過培訓(xùn)師在培訓(xùn)時(shí)示范關(guān)鍵行為、強(qiáng)調(diào)基本原則的多種適用場(chǎng)合來提高。第三個(gè)層面：融會(huì)貫通。第四個(gè)層面：自我管理。（一）環(huán)境支持機(jī)制管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允許員工參加培訓(xùn)，支持的最高水平是管理者作為培訓(xùn)的指導(dǎo)者。同事支持受訓(xùn)者的配合：受訓(xùn)者特征包括培訓(xùn)動(dòng)機(jī)、文化水平及基本技能。應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)：執(zhí)行機(jī)會(huì)受工作環(huán)境、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)主動(dòng)性的影響。技術(shù)支持促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：制定配套的合理考核機(jī)制；組織配套的評(píng)比活動(dòng)；提供配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施三、組織職業(yè)生涯管理的原則利益整合原則：尋找個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)機(jī)會(huì)均等原則：是維護(hù)員工整體積極性的保證協(xié)作進(jìn)行原則：職業(yè)生涯開發(fā)的各項(xiàng)活動(dòng)都要由組織與員工雙方共同制定、共同實(shí)施、共同參與完成，使上下級(jí)相互信任，這樣才能有利于組織與員工雙方的發(fā)展。時(shí)間梯度原則：沒有明確的時(shí)間規(guī)定，會(huì)使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。在職業(yè)生涯規(guī)劃的各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)上，應(yīng)對(duì)員工盡心股權(quán)過程的觀察、設(shè)計(jì)、實(shí)施和調(diào)整，以保證職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動(dòng)的持續(xù)性，使其效果得到保證。發(fā)展創(chuàng)新原則：職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)、創(chuàng)造組織效益的目的。全面評(píng)價(jià)原則：要有組織、員工個(gè)人、上級(jí)管理者、家庭成員以及社會(huì)有關(guān)方面對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行全面地評(píng)價(jià)。五、組織職業(yè)生涯管理中的角色（一）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者組織最高領(lǐng)導(dǎo)者是組織職業(yè)生涯管理的重要人物，（二）人力資源管理部門人力資源管理部門負(fù)責(zé)整個(gè)組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，（三）職業(yè)生涯委員會(huì)職業(yè)生涯委員會(huì)是組織為組織職業(yè)生涯管理戰(zhàn)略的制定和實(shí)施而設(shè)立的機(jī)構(gòu)（四）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問有具有豐富的人力資源管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員擔(dān)任自身管理人員擔(dān)任職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問的任務(wù)主要表現(xiàn)在以下四方面：直接位員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢幫助各級(jí)管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作協(xié)助組織做好員工的晉升工作協(xié)助組織做好各部門管理人員見的薪酬平衡（五）直接上級(jí)直接上級(jí)是職業(yè)生涯管理中不可或缺的角色（六）直接下級(jí)員工職業(yè)生涯發(fā)展的一個(gè)重要指標(biāo)是能培養(yǎng)出優(yōu)秀的直接下級(jí)。（七）同級(jí)同級(jí)別的員工由于所處的角度不同，往往對(duì)問題有不同的看法和建議。一、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂建立職業(yè)生涯通道即為組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂的過程。其目的在于促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有人才更有效的俄發(fā)展。制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面問題：為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展為所有員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績(jī)。確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法職業(yè)路徑設(shè)計(jì)具體有以下幾種形式：（一）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實(shí)際發(fā)展通道而制訂出的一種發(fā)展模式，通常是由員工在組織中工作的年限來決定員工的職業(yè)地位。技術(shù)的進(jìn)步、外部環(huán)境的變遷、公司戰(zhàn)略的改變都會(huì)影響對(duì)人力資源的需求。（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在各個(gè)工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)。它要求組織首先進(jìn)行工作崗位分析，以確定各個(gè)崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位化為一族，以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的職業(yè)路徑是呈網(wǎng)狀分布的。（三）橫向職業(yè)路徑前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。組織也常采取橫向調(diào)動(dòng)來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對(duì)組織的價(jià)值，這種設(shè)計(jì)一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎(chǔ)上（四）雙重職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長(zhǎng)期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更雙重職業(yè)路徑設(shè)計(jì)有利于鼓舞和激勵(lì)在工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等領(lǐng)域中的貢獻(xiàn)者。實(shí)現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請(qǐng)到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。傳統(tǒng)的職業(yè)路徑以及由其改良來的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設(shè)計(jì)的職業(yè)路徑，橫向職業(yè)路徑可以增加員工的職業(yè)生活多樣性，雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展組織在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題：基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑注重工作與職業(yè)的彈性化四個(gè)階段：一、職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段組織的主要任務(wù)是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評(píng)定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。二、職業(yè)生涯早期階段本階段，新員工和組織之間相互認(rèn)識(shí)，組織通過試用核心工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助組織幫助員工確立長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)區(qū)即建立和發(fā)展職業(yè)錨。三、職業(yè)生涯中期階段本階段，個(gè)人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，人格特征表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)中期的危機(jī)，組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。一方面通過各種方式，幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵(lì)他們繼續(xù)奮進(jìn)，將危機(jī)作為成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，順利渡過職業(yè)階段中期危險(xiǎn)期；另一方面，針對(duì)各人的不同情況進(jìn)行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯通道。職業(yè)生涯后期階段本階段，員工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，組織的任務(wù)依然很重，一方面要鼓勵(lì)、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮自己的才能和智慧，傳授自己的經(jīng)驗(yàn)；另一方面要幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排。此外還要適時(shí)做好人員更替計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃。能力要求（一）相互接納的表示新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出 （1）決定留在組織中 （2）發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾 （3）關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)（4）接受不合意的工作、報(bào)酬和較低的職務(wù)等級(jí) 組織對(duì)新員工的接納（1）正面的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定 （2）分享組織的“機(jī)密” （3）流向組織內(nèi)核。內(nèi)核是組織重大事件的決策和執(zhí)行指揮部。（4）提升 （5）增加薪資 （6）分配新工作 （7）儀式活動(dòng)二、員工職業(yè)生涯中期的組織管理具體措施如下：提拔晉升，職業(yè)道路暢通安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作實(shí)施工作輪換繼續(xù)教育和培訓(xùn)賦予員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利實(shí)施靈活的處理方案績(jī)效管理（一）組成要素 是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素。主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。 績(jī)效指標(biāo)是考評(píng)的內(nèi)容，是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。 將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連結(jié)起來的紐帶，通過不同的考評(píng)程序和方法的設(shè)計(jì)，績(jī)效管理體現(xiàn)出不同的工作效率和管理風(fēng)格。4. 考評(píng)結(jié)果 為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上。工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ) 績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)：績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)工作分析是薪酬調(diào)整的依據(jù)三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與平衡記分卡（BSC）。目標(biāo)管理（MBO）1. 目標(biāo)管理的基本思想 概括為以下三個(gè)方面：（1） 以目標(biāo)為中心 明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。（2） 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性。（3） 重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方式。2. 目標(biāo)管理的過程一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系 、組織實(shí)施、考評(píng)結(jié)果、新的循環(huán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。KPI的精髓，或者說是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”的含義即是指某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。其弱點(diǎn)主要是：雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。沒有提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。五、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（第二單元詳解）首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)（，PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。（三）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)（第三單元詳解）主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。（四）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（第四單元詳解）主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系?！　。ㄎ澹┲贫?jī)效管理制度：將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作的順利開展?！　。ㄒ唬┗诮?jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo)　　EVA的含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度、管理體系（4m）?！　VA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”。EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。（二）績(jī)效棱鏡績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力?？蓮倪@五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)企業(yè)層面kpi來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。P268表41（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實(shí)施的（P267）。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。其另一個(gè)作