【正文】 才看到那個(gè)“黑乎乎”的東西時(shí)，心里也“咯噔”了一下?；氐郊依?，兩人都對(duì)家人說(shuō)：那“棺材”真是好靈驗(yàn)！ 第一個(gè)秀才在考場(chǎng)上文思枯竭是因?yàn)榍榫w不好，而情緒不好是因?yàn)樗鲆姽撞暮笳J(rèn)為是“觸了霉頭”；而另一個(gè)秀才在考場(chǎng)上文思泉涌是因?yàn)榍榫w興奮，而情緒興奮是因?yàn)樗鲆姽撞暮笳J(rèn)為是“好兆頭”。 提升團(tuán)隊(duì)精神的五大技術(shù)216。運(yùn)動(dòng)員和參賽者一抬頭便可看見，雖然無(wú)聲，但足以鼓起他們的勇氣、激起他們的斗志，向目標(biāo)奮進(jìn)。216。發(fā)現(xiàn)和建立的共同語(yǔ)言，可以增進(jìn)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。 聚會(huì) 聚會(huì)是很好的建立和維系團(tuán)隊(duì)情感的平臺(tái)。這種情感匯聚起來(lái)就是集體的凝聚力，投入到工作中就將是無(wú)堅(jiān)不摧的戰(zhàn)斗力。 激勵(lì)制度 激勵(lì)對(duì)企業(yè)的管理和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性。未受激勵(lì)的員工，其工作積極性只發(fā)揮20％左右，而受到激勵(lì)的員工，積極性的發(fā)揮程度可以達(dá)到80％或更高，并在工作中始終保持高昂的熱情和士氣。主管應(yīng)了解員工的需要，善于通過(guò)激勵(lì)誘導(dǎo)員工把個(gè)人的需求和目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動(dòng)員工為完成任務(wù)作出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。所以成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一種非常重要的內(nèi)容。 組織激勵(lì) 在組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工提高工作的主動(dòng)性。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程享有較大的決策權(quán)。167。可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他的員工向他們學(xué)習(xí)。167。167。如果員工清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。 目標(biāo)激勵(lì) 為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。167。了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展?？梢酝ㄟ^(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)滿足員工這方面的需求。 培訓(xùn)激勵(lì) 培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。167。如果能讓員工干自己最喜歡的工作，就會(huì)產(chǎn)生這種激勵(lì)。216。 在團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程中適當(dāng)?shù)厥┘訅毫?，在激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能的同時(shí)，進(jìn)一步訓(xùn)練他們彼此間的高度協(xié)作精神，鼓勵(lì)他們將個(gè)人潛能的發(fā)揮完全融入到團(tuán)隊(duì)的“共同輝煌”中去。 認(rèn)知工作、組建團(tuán)隊(duì) 到任之初，你的首要工作是認(rèn)知你的工作，你的上級(jí)、下屬和客戶對(duì)你的期望。216。根據(jù)已經(jīng)建成的模式，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)的運(yùn)作。 專家顧問(wèn) 在團(tuán)隊(duì)已能自動(dòng)運(yùn)作時(shí)，你的角色應(yīng)逐漸向?qū)＜翌檰?wèn)轉(zhuǎn)變。 木桶理論216。216。因此，交流方式也應(yīng)該是因人而異。 遣詞造句、聲音語(yǔ)調(diào)和肢體語(yǔ)言都是信息傳遞的方式。 在表達(dá)和傾聽的過(guò)程中，要巧妙借助三者，實(shí)現(xiàn)有效溝通。 判斷說(shuō)話者的意圖216。 聽出言外之意216。 認(rèn)清以及減少障礙216。 為聽話人度身定制信息，考慮其l 知識(shí)l 工作經(jīng)驗(yàn)l 與說(shuō)話人的熟悉程度216。 使用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言l 直接說(shuō)重點(diǎn)l 說(shuō)話簡(jiǎn)明扼要l 盡量避免使用術(shù)語(yǔ)，縮寫和俚語(yǔ) 命令的下達(dá)216。要力求避免朝令夕改的情況發(fā)生；l 有可能完成——確定所下達(dá)的命令是受命人能力范圍之內(nèi)的事；l 引起受命人的關(guān)心——使受命人具備完成任務(wù)的使命感和責(zé)任感；l 不易生誤解——必須讓受命人明確目標(biāo)是什么，需要做什么。 下達(dá)命令的方式 可根據(jù)事件重要性、難易程度和緊急狀況等，選擇強(qiáng)制、請(qǐng)求、征求志愿、商討、暗示等方式下達(dá)命令。因此，以身作則也可以被視作一種下達(dá)命令的方式。 下達(dá)命令的方法 在下達(dá)命令時(shí)，須明確5W1H：l 明白表示目的（Why）l 描述工作內(nèi)容（What）l 規(guī)定由誰(shuí)負(fù)責(zé)（Who）l 明確實(shí)施及完成時(shí)間（When）l 指定工作場(chǎng)所（Where）l 指導(dǎo)工作方式（How） 會(huì)議技巧Leading Effective Business MeetingsS216。為此，你需要保證會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開始，嚴(yán)格遵守會(huì)議議程，根據(jù)會(huì)議長(zhǎng)短提供會(huì)間休息，在會(huì)議進(jìn)度跟不上議程時(shí)酌情舍棄一些無(wú)關(guān)緊要的會(huì)議內(nèi)容。 開場(chǎng)陳述：簡(jiǎn)要的開場(chǎng)陳述闡明通過(guò)會(huì)議所要完成的事項(xiàng)，有需要的話，可以回顧一下上一次的會(huì)議記錄167。 結(jié)束總結(jié)：總結(jié)如何達(dá)到會(huì)議目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)任務(wù)分配和行動(dòng)條款，制定下一次開會(huì)時(shí)間216。l 宣布會(huì)議規(guī)則 在會(huì)前宣布會(huì)議規(guī)則，有助于融洽會(huì)議氣氛、把握會(huì)議進(jìn)程、提升會(huì)議效率，使會(huì)議井然有序地進(jìn)行。l 避免團(tuán)隊(duì)迷思 團(tuán)隊(duì)迷思是團(tuán)隊(duì)成員在集體主意精神感召下，積極追求團(tuán)體的和諧與共識(shí)，卻忽略了團(tuán)體的真實(shí)決策目的，從而無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的一種思考模式。避免團(tuán)隊(duì)迷思的方法有：167。 啟發(fā)團(tuán)體成員“唱反調(diào)”167。 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)，也稱戴明環(huán)，是由美國(guó)著名質(zhì)量管理專家戴明(W、E、Deming)首先提出的。八個(gè)步驟是四個(gè)階段的具體化。l PDCA循環(huán)的特點(diǎn)：（一）各級(jí)質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如右圖所示。（二）每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是如同爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過(guò)一次循環(huán)，解決了一批問(wèn)題，質(zhì)量水平有了新的提高；（三）在PDCA循環(huán)中， A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵，這是因?yàn)樵谝粋€(gè)循環(huán)中，從質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃的制定，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)施和檢查，到找出差距和原因。通過(guò)計(jì)劃，確定質(zhì)量管理的方針、目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)該方針和目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃和措施。 第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題。 第二步，分析原因和影響因素。 第三步，找出主要的影響因素。 第四步，制定改善質(zhì)量的措施，提出行動(dòng)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)效果。l 實(shí)施(D)階段167。l 檢查(C)階段167。 通過(guò)做好自檢、互檢、工序交接檢、專職檢查等方式，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對(duì)比，認(rèn)真檢查計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。 第七步，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 167。 通過(guò)檢查，對(duì)效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的質(zhì)量問(wèn)題，不要回避，應(yīng)本著實(shí)事求是的精神，把其列為遺留問(wèn)題，反映到下一個(gè)循環(huán)中去。 6σ參PPT講義附件，了解應(yīng)用6σ進(jìn)行質(zhì)量管理的理念216。 會(huì)畫流程圖216。 靈活運(yùn)用工具Brainstorming, Multivoting, Prioritization Matrix, RUM Criteria, Project Charter Worksheet, Checksheet, Stratification, Pareto Chart, Cause amp。 Aids Analysis, Action Plan, Quality Indicator, Process Indicator…5 問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與解決 問(wèn)題意識(shí) 問(wèn)題意識(shí)是對(duì)現(xiàn)在的做法感到可能會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題或?qū)ΜF(xiàn)在的做法感到有欠缺和不足的地方，甚至對(duì)現(xiàn)狀感到不安。 愛因斯坦說(shuō)：“提出一個(gè)問(wèn)題往往比解決一個(gè)問(wèn)題更重要，因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題也許僅是數(shù)學(xué)上的或?qū)嶒?yàn)上的技能而已，而提出新的問(wèn)題，新的可能性，從新的角度去看舊問(wèn)題，卻需要?jiǎng)?chuàng)造性的想象力，而且標(biāo)志著科學(xué)的真正進(jìn)步。 如何培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)l 強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī) 培養(yǎng)問(wèn)題意識(shí)，首先自己主觀上得有積極的心態(tài)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的強(qiáng)烈愿望。l 常抱危機(jī)感 “生于憂患，死于安樂”。l 凡事皆采取疑問(wèn)主義，保持批判態(tài)度 古人“吾日三省吾身”以自檢，對(duì)工作也應(yīng)保持批判的態(tài)度?？梢越柚?W1H發(fā)則，思考What, Why, Where, When, Who和How。 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法l 突破常規(guī)而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 “常規(guī)”是指事物的一般規(guī)律性。但是，事物中除了存在一般規(guī)律性，還有特殊性。面對(duì)例外，有兩種態(tài)度，一種是把例外當(dāng)作不正常而加以拋棄或置之不理，只想守著常規(guī)，這就不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。l 通過(guò)主動(dòng)變換情景而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 變換情景，就是指變換環(huán)境條件?？陀^的環(huán)境條件是經(jīng)常變化的。事物總是要發(fā)展前進(jìn)的，所以在思考問(wèn)題時(shí)，可以大膽假設(shè)，當(dāng)某一情況發(fā)生后，其發(fā)展趨勢(shì)會(huì)是怎樣，這樣也有可能導(dǎo)致產(chǎn)生新觀念、新設(shè)想、新創(chuàng)造。167。 調(diào)換排序 例如，通過(guò)改變不同企業(yè)的作息時(shí)間來(lái)緩解交通。 向相反方向思考問(wèn)題：倒過(guò)來(lái)會(huì)怎么樣？ 例如，火箭是地面向空中發(fā)射的，但是我們要了解地下的情況，那么將火箭向地下發(fā)射，就發(fā)明了一種探地火箭。 從綜合與聚攏的角度考慮問(wèn)題：組合起來(lái)怎么樣？ 例如，衣柜等組合在一起變成組合家具，把幾種金屬組合在一起變成種種性能不同的合金，把幾個(gè)企業(yè)組合在一起構(gòu)成橫向聯(lián)合的股份公司…… 問(wèn)題分析與解決程序216。 分析可能起因； 發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，不僅知其然，還要知其所以然。要追根究底、系統(tǒng)思考，以求獲得的原因是問(wèn)題的全貌而非只是冰山一角。整理歸納各項(xiàng)原因，找出幾項(xiàng)最重要的要因。 設(shè)定目標(biāo)； 明確你解決問(wèn)題的預(yù)期目標(biāo)是什么，為檢查解決問(wèn)題執(zhí)行情況的效果提供依據(jù)。216。針對(duì)客觀環(huán)境產(chǎn)生的要因，找出減低影響或規(guī)避的方法。216。216。注意實(shí)事求是，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)處理后得出相應(yīng)的結(jié)論。 標(biāo)準(zhǔn)化。6 培訓(xùn)技巧 培訓(xùn)分類216。它的特點(diǎn)是在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實(shí)踐學(xué)習(xí)。216。216。 選擇合適的人選參加培訓(xùn)216。 當(dāng)現(xiàn)有能力和工作所需的資格條件產(chǎn)生落差時(shí)，需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。主管要幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)落差，指導(dǎo)其勝任自己的工作。 工作表現(xiàn)=知識(shí)x技巧x態(tài)度 透過(guò)工作表現(xiàn)的表象，了解導(dǎo)致這一表現(xiàn)的本質(zhì)原因是什么。216。 工作指導(dǎo)步驟 對(duì)員工進(jìn)行工作指導(dǎo)，首先要擺脫專家心態(tài)，耐心的講述要領(lǐng)和解答各種問(wèn)題。7 時(shí)間管理 做對(duì)的事情vs把事情做對(duì)時(shí)間管理就是個(gè)人管理，把握自己才能把握時(shí)間?！说眠\(yùn)用80/20原理，找出并把握至關(guān)重要的少數(shù)，忽略瑣碎的多數(shù)，可以幫助我們提高工作效率。216。l 非常重要：必須做l 重要：應(yīng)當(dāng)做l 不太重要：可能有用，但不是非做不可l 不重要：沒有任何效果216。l 非常緊急：必須馬上做l 緊急：應(yīng)當(dāng)趕緊做l 不太緊急：推遲一段時(shí)間再做也行l(wèi) 時(shí)間不作為考慮的因素216。 追蹤時(shí)間流向及分析浪費(fèi)時(shí)間因素；216。 改變習(xí)慣，提高效率及效果。是說(shuō)一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。一個(gè)水桶無(wú)論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。產(chǎn)生　　水桶原理是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。但隨著它被應(yīng)用得越來(lái)越頻繁，應(yīng)用場(chǎng)合及范圍也越來(lái)越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。演變　　演變一:一個(gè)水桶的儲(chǔ)水量，還取決于水桶的直徑大小　　每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對(duì)企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲(chǔ)水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓?！　∮幸痪湓捳f(shuō)得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著水桶儲(chǔ)水量。不過(guò)，在特定的使用狀態(tài)下，通過(guò)相互配合，可增加一定的儲(chǔ)水量，如有意識(shí)地把水桶向長(zhǎng)板方向傾斜，其儲(chǔ)水量就比正立時(shí)的水桶多得多；或?yàn)榱藭簳r(shí)的提升儲(chǔ)水量，可以將長(zhǎng)板截下補(bǔ)到短板處，從而提高儲(chǔ)水量。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。單個(gè)的木板再長(zhǎng)也沒用，這樣的木板組合只能說(shuō)是一堆木板，而不是一個(gè)完整的水桶、一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！　∫虼?，這樣一種學(xué)術(shù)平臺(tái)，本身就是缺少實(shí)踐的土壤。其實(shí)最重要的還在于如何更有效率地儲(chǔ)水和如何使用所儲(chǔ)之水。然而在實(shí)踐上，也許是先有水再有水桶，或者是先有不成形的水桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然后通過(guò)這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然后才做出第一個(gè)水桶。多了是浪費(fèi)投資，少了是不求進(jìn)取。就如田忌賽馬。這就是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　∫粋€(gè)水桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這就是板塊的明星效應(yīng)：光光這水桶的板都一樣長(zhǎng)，只是說(shuō)明你有這個(gè)儲(chǔ)水潛力，如何發(fā)揮潛力及把它運(yùn)用出來(lái)，必須要有一定的借力，運(yùn)用提或拉的動(dòng)作操作起來(lái)。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以這一二點(diǎn)核心優(yōu)勢(shì)能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的發(fā)展?！　⊥瑯樱恢惶畹乃?，卻裝著太淺的水，這必將將影響水桶的使用效率。事例　　一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的水桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。在這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，