【正文】 　　華訊的例子表明，注意對(duì)“短木板”的激勵(lì)，可以使“短木板”慢慢變長(zhǎng)，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。這位員工回來后，部門主管也對(duì)他另眼相看，他自己也增添了自信。如果覺得頂不住了，打個(gè)電話回來。去之前，總經(jīng)理只對(duì)那位員工簡(jiǎn)單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。　　有一個(gè)華訊員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而要想提升企業(yè)的整體績(jī)效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)“短木板”非明星員工的開發(fā)。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。　　根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國(guó)，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億美元，而被譽(yù)為美國(guó)“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長(zhǎng)。而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。這同樣也不是一個(gè)企業(yè)追求的最終目標(biāo)。否則只是作為一個(gè)光溜溜的水桶，實(shí)在困難將它提起。　　從水桶本身來說，一個(gè)水桶至少要有兩塊木板比其它木板更長(zhǎng)更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。這兩塊長(zhǎng)板必須能負(fù)荷起整個(gè)水桶的重量。　　演變五:水桶理論中水的使用演變　　所有的儲(chǔ)水過程，還在于都是為了讓水得到最大的使用價(jià)值，是可資使用的水。當(dāng)敵眾我寡時(shí)，就需要集中一點(diǎn)予以擊破?！　?chǔ)水量的多少，有時(shí)并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全部，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是所有木板都超過對(duì)手，有時(shí)為了競(jìng)爭(zhēng)需要還故意賣個(gè)破碇給對(duì)手，而以自己的集中優(yōu)勢(shì)攻別人的相對(duì)弱勢(shì)取得勝利?！　∑浯危瑑?chǔ)水量的多少是動(dòng)態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定儲(chǔ)多少水，決定于做多少長(zhǎng)的木板，而不是越多越好?！　⊙葑兯?水桶理論的動(dòng)態(tài)演變　　首先，在儲(chǔ)水前要清楚這樣一個(gè)疑問，是先有水還是先有桶？先有大水桶還是先有小水桶？按照水桶理論，必然是先有水桶，再有水，然后不斷調(diào)整，從小水桶到大水桶，從短水桶到長(zhǎng)水桶，沒有哪只水桶一開始就非常大非常深的?！　∑鋵?shí)，儲(chǔ)水本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，做企業(yè)、做品牌，也并不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)水的過程，不是儲(chǔ)水越多越好?！　∪绻阉氨茸髌髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支持元素，那么儲(chǔ)多少水就是企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設(shè)為前提：即所有水桶都是放在同等的取水狀態(tài)，比如是下雨的天氣，所有水桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處、如何使用等等?！　∫粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒有良好的配合意識(shí)，不能做好互相的補(bǔ)位和銜接，最終儲(chǔ)水量也不能提高?！　∷暗拈L(zhǎng)久儲(chǔ)水量，還取決于水桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯(cuò)?！　⊙葑?nèi)?水桶的最終儲(chǔ)水量，還取決于水桶的使用狀態(tài)和相互配合　　每個(gè)水桶總會(huì)有最短的一塊板，最初的水桶理論告訴我們，水桶的儲(chǔ)水量取決于最短板的高度?！　∫虼耍瑥淖銎髽I(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個(gè)部門都會(huì)對(duì)水桶的最后儲(chǔ)水量帶來影響。　　演變二:在每塊木板都相同的情況下，水桶的儲(chǔ)水量還取決于水桶的形狀　　學(xué)過物理的人都知道，在周長(zhǎng)相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。直徑大的水桶，其儲(chǔ)水量自然要大于其它水桶。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。　　若僅僅作為一個(gè)形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。說的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長(zhǎng)的板塊，而是其最短的板塊。其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的?！　∮址Q水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。也可成為短板效應(yīng)。8 演講技巧* 會(huì)有邏輯地組織演講內(nèi)容 會(huì)使用Powerpoint制作演講材料 靈活運(yùn)用各種圖表展現(xiàn)數(shù)據(jù)9 項(xiàng)目管理Initiating a project and preparing the project planS 會(huì)制定項(xiàng)目計(jì)劃及時(shí)間表 了解項(xiàng)目管理過程中需要考慮的問題 會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化進(jìn)行監(jiān)控及調(diào)整附件一 木桶原理概述　　提出者：美國(guó)管理學(xué)家彼得　　水桶效應(yīng)是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。 合理分配時(shí)間與工作計(jì)劃；216。 時(shí)間管理矩陣圖 通過對(duì)“時(shí)間管理矩陣圖”的分析，你可以選擇不同的處理方式，如下圖： 時(shí)間管理三步曲 為使時(shí)間不悄悄地從指縫間溜走，你可以借助以下步驟對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理：216。 緊急性 緊急性是指必須立即處理的事。 重要性 重要性指與目標(biāo)有關(guān)的活動(dòng)，凡是有價(jià)值的有利于組織和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的就是重要的事。 時(shí)間管理矩陣圖 “時(shí)間管理矩陣圖”由緊急性和重要性這兩個(gè)要素及其對(duì)立面所形成的四象限構(gòu)成。杜拉克時(shí)間資源稀缺且不可再生，我們要變得更有效率就必須做對(duì)的事情，而非僅僅停留在把事情做對(duì)。如果你不能管理時(shí)間，那么你什么也不能管理?？衫靡韵虏襟E，實(shí)施有效指導(dǎo)：說明目標(biāo)、重點(diǎn)、步驟、關(guān)鍵和易出錯(cuò)的地方—示范如何進(jìn)行具體操作—乘熱打鐵，讓員工進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練—查驗(yàn)員工是否已完全掌握—對(duì)員工的成長(zhǎng)予以鼓勵(lì)。 培訓(xùn)前的溝通 為使培訓(xùn)達(dá)到更好的效果，最好在培訓(xùn)之前與員工作以下方面的溝通：l 說明培訓(xùn)主題、內(nèi)容；l 闡述培訓(xùn)目標(biāo)、重要性；l 告知對(duì)他的期望；l 強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)重點(diǎn)；l 表達(dá)對(duì)他的支持；l 設(shè)定反饋目標(biāo)；l 傾聽他的想法。是知識(shí)學(xué)習(xí)不完整，或是技巧掌握不到位，還是態(tài)度不夠端正？找出病癥的根源，才能對(duì)癥下藥。216。而這個(gè)落差就是培訓(xùn)的要點(diǎn)。 培訓(xùn)要點(diǎn)=工作資格條件現(xiàn)有能力。 自我培訓(xùn)（ – Self Development） 自己做自己的老師，自己給自己講課，對(duì)自己進(jìn)行訓(xùn)練，達(dá)到教與學(xué)的統(tǒng)一，達(dá)到超越自我實(shí)現(xiàn)自我的愿望。 脫產(chǎn)培訓(xùn)（Off JT – Off the Job Training） 離開工作和工作現(xiàn)場(chǎng)，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師，對(duì)企業(yè)內(nèi)各類人員進(jìn)行集中教育培訓(xùn)。有了不明之處可以當(dāng)場(chǎng)詢問、補(bǔ)充、糾正，還可以在互動(dòng)中發(fā)現(xiàn)以往工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。 在職學(xué)習(xí)（OJT – On the Job Training） 在工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對(duì)下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對(duì)必要的知識(shí)、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法。 對(duì)被證實(shí)行之有效的實(shí)施措施，制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)方式，讓每個(gè)人遵守。216。 衡量檢核與追蹤； 注意執(zhí)行時(shí)是否確實(shí)依據(jù)行動(dòng)計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行，隨時(shí)了解實(shí)施的狀況。 計(jì)劃行動(dòng)； 明確作業(yè)項(xiàng)目、承擔(dān)著、期限及行動(dòng)進(jìn)行的順序。提出多項(xiàng)對(duì)策，以便選擇最適合的適應(yīng)之道。 提出解決方案，制定決策； 思考出針對(duì)要因的解決問題點(diǎn)的對(duì)策。目標(biāo)值應(yīng)切實(shí)可行，所要解決的問題應(yīng)在其中得到體現(xiàn)。216。注意思考問題的深度，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，反復(fù)思考“為什么”，以發(fā)現(xiàn)問題的根本解而非癥狀解。要針對(duì)存在的問題尋找原因。 定義問題；216。167。167。 現(xiàn)有的東西可否由別的東西代替？ 例如，在汽車中用液壓傳動(dòng)來代替金屬齒轉(zhuǎn)動(dòng)；用充氬的方法來代替電燈泡中的真空，使鎢絲燈泡提高亮度？167。l 通過主動(dòng)變換思考角度而發(fā)現(xiàn)問題 有些問題，站在原來的角度上不是問題，或者沒有問題，而站在新的角度上來看，則可以發(fā)現(xiàn)問題。這里講的主動(dòng)變換情景，是指客觀環(huán)境條件還沒有變或沒有大變，我們就要主動(dòng)去思考，一旦環(huán)境條件變化了，將會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果。每一事物都存在于特定環(huán)境條件之中，每一項(xiàng)工作都在特定環(huán)境條件中進(jìn)行。另一種是不受一般規(guī)律性約束，緊抓例外不放，甚至還要主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)例外和創(chuàng)造例外，這就會(huì)暴露出許多問題，引發(fā)人們的創(chuàng)新活動(dòng)。這種特殊性發(fā)展到極點(diǎn)，就成為例外。遵循常規(guī)就是遵循一般規(guī)律性。216。對(duì)于觀察到的現(xiàn)象，要多打幾個(gè)問號(hào)。常常抱有危機(jī)感，可以使你時(shí)刻保持敏銳，洞察周圍的事物，找出其中的問題。做一天和尚撞一天鐘的人是不會(huì)想去發(fā)現(xiàn)問題的。”216。有了問題意識(shí)才會(huì)讓你做更縝密的思考，督促你采取預(yù)先防備的步驟，避免自己陷入困境。 Effect Analysis (fish bone), Solutions Matrix, Cost/Benefit Analysis, Barriers amp。 掌握流程改進(jìn)的方法（DMAIC）216。 QCCl 參附件二，了解推行品管圈的方法和步驟l 靈活應(yīng)用QCC開展質(zhì)量管理工作 流程管理 DPM, PI*216。216。 第八步，提出尚未解決的問題。 對(duì)檢查出來的各種問題進(jìn)行處理，正確的加以肯定，總結(jié)成文，制定標(biāo)準(zhǔn)。167。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。 l 處理(A)階段 處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。 第六步，檢查計(jì)劃的執(zhí)行效果。 第五步，執(zhí)行計(jì)劃或措施。 在進(jìn)行這一步時(shí)，要反復(fù)考慮并明確回答以下問題：1)為什么要制定這些措施(Why)?2)制定這些措施要達(dá)到什么目的(What)?3)這些措施在何處即哪個(gè)工序、哪個(gè)環(huán)節(jié)或在哪個(gè)部門執(zhí)行(Where)?4)什么時(shí)候執(zhí)行(When)?5)由誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六個(gè)問題，歸納起來就是原因、目的、地點(diǎn)、時(shí)間、執(zhí)行人和方法，亦稱5W1H問題。167。 針對(duì)找出的質(zhì)量問題，分析產(chǎn)生的原因和影響因素167。167。計(jì)劃階段包括以下四個(gè)步驟：167。l 計(jì)劃(P)階段 計(jì)劃是質(zhì)量管理的第一階段。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級(jí)的循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的依據(jù)，下一級(jí)的循環(huán)是上一級(jí)循環(huán)的落實(shí)和具體化。PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。這個(gè)循環(huán)主要包括四個(gè)階段：計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)，及八個(gè)步驟。 邀請(qǐng)團(tuán)體之外的專家參與討論，為討論引入源頭活水4 績(jī)效管理 質(zhì)量管理216。 鼓勵(lì)每一位團(tuán)體成員都要做評(píng)論家167。它是團(tuán)體凝聚力導(dǎo)致的一個(gè)負(fù)面效果，會(huì)影響會(huì)議目標(biāo)的達(dá)成。l 借助多媒體 借助多媒體的視聽效果，可形象地傳遞信息，使與會(huì)者更集中于會(huì)議內(nèi)容，加深理解和記憶。 會(huì)議技巧l 破冰游戲 在會(huì)議剛開始時(shí)，做一些小游戲或輕松的話題討論，可以增進(jìn)與會(huì)者之間的了解，消除他們對(duì)會(huì)議的緊張情緒，讓他們專注于會(huì)議的目標(biāo)。 討論或演講：這是會(huì)議的主干部分，可以是報(bào)告、演講、討論、建議、決議等多種形式167。l 會(huì)議的三個(gè)階段167。 有效組織和開展會(huì)議 會(huì)議時(shí)間的有效利用不僅可以節(jié)省時(shí)間，還能幫助你達(dá)到預(yù)定的開會(huì)目標(biāo)。216。古人有云：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。216。 完善命令的必備條件l 有完整的計(jì)劃——命令的內(nèi)容是需要經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)推敲的。 按邏輯陳述l 先說大概念，輔以按重要性降序排列的支持內(nèi)容l 整合相類似的信息216。 當(dāng)一個(gè)積極的傾聽者 有效的表達(dá)216。 運(yùn)用重要的思考技巧216。 摘要重點(diǎn)216。 理解和運(yùn)用高效傾聽的六項(xiàng)原則216。溝通黃金數(shù)字指出，就表現(xiàn)力而言，遣詞造句占7%，聲音語(yǔ)調(diào)占38%，肢體語(yǔ)言占55%；216。 信息理解與判斷的依據(jù)216。 參附件一，思考：右圖還給你帶來哪些啟示3 溝通技巧* 因人而異的交流方式了解不同人有不同的行為模式，且影響了他的行為表現(xiàn)。 一只木桶要盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。在團(tuán)隊(duì)需要時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。216。 教練完善隊(duì)伍 當(dāng)建成的模式被證明有效并已相對(duì)成熟時(shí)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)去建立一種模式，可以順利完成這些工作，滿足這些期望。 上任工作Step by Step216。 團(tuán)隊(duì)合作和潛能訓(xùn)練 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員合作的意識(shí)，要讓他們?cè)诨ハ鄮椭?、達(dá)成目標(biāo)的過程中，充分相信，只有發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，相互之間緊密合作，才能真正