【正文】 附件五 InstructorLed Training Checklist課程名稱聽課時間心得Career PlanningCommunication SkillsEffective Interview SkillsMentoring ProgramNegotiation SkillsPeople LeadershipPersonal EffectivenessPlan for your employeePresentation SkillProblem Solving amp。章節(jié)很短，主要是處理戰(zhàn)術性的問題，包括了許多的例子?！豆芾淼膶嵺`》一書即以管理的本質切入——就管理者的角色、職務、功能的認知及其未來面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與實務。因此，惟有找對人，擺對位置，從旁協(xié)助，才可能有“對”的成果。的確，日本人認為本書的觀念奠定了他們經濟成功與工業(yè)發(fā)展的基石?！豆芾淼膶嵺`》 (美) 著 機械工業(yè)出版社《管理的實踐》提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識。組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長處。中層經理人的行動和決策對企業(yè)的績效和發(fā)展方向有直接而重要的影響。他以自己的親身經歷和感受來與讀者分享，令人信服。史蒂芬這本書幾乎覆蓋所有美國成年人，它是美國成年人中最具影響力的書?！稕Q定執(zhí)行力的49個細節(jié)》呂國榮 著 企業(yè)管理出版社本書從企業(yè)的實際出發(fā)，結合企業(yè)的實際案例，分析和闡述構建執(zhí)行力，提升企業(yè)和管理者的執(zhí)行力的基本思路和方法。（4） 必要時，請征詢HR意見和詳細了解公司相關的規(guī)定。（2） 如果上述審核無誤，則應準許員工請假，并詢問其有無困難需要幫助，以示公司對員工的關懷。（3） 主管可利用節(jié)假日組織員工開展一些集體活動(Teambuilding)以緩解壓力，增進相互了解。b) 如屬工作環(huán)境及人際關系原因引起壓力大，主管應盡力改善環(huán)境，化解導致人際關系緊張的因素。Q: 員工感到壓力大的時候，怎樣幫助他們減壓？（1） 主管應經常關心員工的工作表現(xiàn)和情緒變化，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進行溝通、疏導。（2） 與員工分享一些其他公司注重質量的事例，讓員工理解這些要求在跨國公司中是十分普遍的。Q: 怎樣使員工在生產力和準確率的高標準嚴要求下保持良好的心態(tài)？（1） 主管應對員工進行質量管理方面的培訓，明確公司對生產力和準確率的要求。主管應理解和尊重員工的意愿，不強令員工加班，也不應該因為員工不愿加班而對其產生偏見和歧視。但要注意的是整個改進過程必須做好書面紀錄并經員工簽名認可，做到有據(jù)可查，依法行事。在這種情況下，主管應作具體分析：如屬工作目標制定得不切實際的，應進行必要和適當?shù)恼{整；如屬員工能力方面的問題，主管有責任幫助員工提高技能、改進績效，實施PIP。如果一個部門經常需要加班，主管應對工作計劃安排、崗位設置和人員配備的合理性進行研究，并針對存在的問題進行改進。（5） 以積極的態(tài)度應對挑戰(zhàn)，因為它能讓我們更快地成長。（3） 如果員工是在無理取鬧，則應運用主管的權力予以制止，態(tài)度明確，但也應注意方式方法。Q: 員工在公開場合挑戰(zhàn)主管時，主管怎么辦？（1） 主管在作出某種判斷或決定時應謹慎，并就可能出現(xiàn)的問題做好準備以應對挑戰(zhàn)。（2） 其次，為了使員工思想集中專注和確認他們對會議內容要求是否真正理解，主管應在講話時運用不同的語音語調、輔以必要的動作姿態(tài)以吸引聽眾注意，有研究表明，溝通的有效性只有7%來自語言，而38%來自于語音語調，另有53%來自動作姿態(tài)。Q: 在開會時，如果員工思想不集中或沒有反應，怎么辦？（1） 首先主管要反思自己的報告或講話是否過于冗長或使得聽眾不得要領。（3） 始終記得本次溝通的目的和期望達成的結果。Q: 怎樣使溝通更能結果導向？（1） 事先列一個溝通大綱，使溝通更有結構性。（3） 在有新的流程或政策需要傳達時，最好能夠召開會議，會后再以會議紀要的形式重申一下。如果因為輪班而無法面對面地交流，主管可以采取工作時間適當錯開，如晚一小時上下班，以便將重要和復雜的交流由書面溝通轉為直接的口頭溝通。（2） 主管應將員工的工作投入度納入年度績效考核的內容，對愿意承擔更多工作職責和任務的員工、業(yè)務繁忙時急公司所急主動加班的員工、當同事遇到困難時主動相助或在主管要求下為之分憂解難的員工，應該給與相應的認可，以及在Temp轉正、培訓、晉升時作為衡量條件之一。（1） 主管應經常告誡員工團隊合作的必要性，工作中既有明確分工又有互相支持合作，不僅是現(xiàn)代化生產工作的需要，也是人類社會的一種美德。l 如果是工作態(tài)度的問題，則明確指出錯誤，給與PIP。l 如果是性格上的問題，則為其設定明確的完成目標的期限，并列入考核內容。Q: 如何管理動作慢、做事拖拉的員工？（1） 首先判斷造成拖拉的原因以及后果。（2） 從幫助員工發(fā)展的角度出發(fā)，通過溝通交流，坦誠地指出他（她）的不足之處，得到對方認可后與其共同制定行動計劃，同時給與適當?shù)臋C會；如果對方不認同也不必介意。Q: 新任主管如何與較有個性的高潛力或高資歷下屬和諧共事？新任主管既要對自己的能力充滿信心，又要謙虛謹慎地加強與下屬員工的溝通交流。但如果對方堅持，則不必過多糾纏，讓其“走自己的路”好了?！?附件三 團隊管理問與答Q: 如何對待員工的行為問題？（1） 如果員工的行為是與公司的要求相違背的，應直接指出來并要其改正，不需要繞圈子。日本的科技聯(lián)盟（JUSE）手冊中曾有一段話：“:7tRsu5W g9L39。wWt|5%de+Nx:{4N六西格瑪品質論壇在日本，目標管理巧妙地結合人性管理的激勵措施，并使用簡易的統(tǒng)計手法，激發(fā)最基層的員工對本身工作上的要求及挑戰(zhàn)，不僅能協(xié)助企業(yè)達成營運目標，更能帶來參與人員工作上的豐富化，達到整體鼓舞士氣的效果。R!\現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，每一個階層的員工，每天的工作既緊張又枯燥，企業(yè)主管們對激勵士氣、鼓舞士氣莫不絞盡心思，但效果往往有限?！惯@也是我們現(xiàn)代人經常所說的激勵團隊的士氣與團隊的合作。{pu\a*B六西格瑪品質論壇企業(yè)的主體在于人，企業(yè)競爭的成敗亦取決于人。g2iEO5l質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA（四）品管圈的意義與啟示P39。6. 發(fā)表時，能帶些趣味性更好。說明時敘述主要步驟，不要太繁瑣。3. 將得到的成果，或成果不理想的理由加以說明。2. 改善目標及成果。mi4K1G K1A zpz經圈員所努力達成成果后，應將努力過程、使用的手法及達成的結果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的肯定，另一方面圈員可以分享此一成果。如此才能維持原先的效果，此做法即維持管理。有些品管圈做工作改善，當實施的對策奏效后，沒有將做法作為新的標準修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整的持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流，實為可惜。1R:Hax7B~:J質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA如是不甚理想，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是否重新回到步驟8的探討原因，還是回到步驟9的提出對策，重新來一遍，如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果。Q(]`1Q\效果確認可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤以推移圖既實用又簡便。amp。.g7w!q?`Y$R`!dI8m質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA步驟11：效果確認。取得相關人員之了解及正確教導的做法，是實施過程成敗相當?shù)年P鍵。步驟10：對策實施。wXfm}F須注意的是，提出的對策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對于做法應慎重考慮好，才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作計劃。 !rwpC/k0kie7O前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了，接著便是將列為消除原因的項目提出，并研討出一份改善計劃表，內容應包括：1. 改善項目（原因）2. 發(fā)生的原因3. 對策措施4. 對策措施責任者5. 預定完成時間n9z?(s。D\\N39。為了不讓原因脫離改善主題太遠，對于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會時，也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支援，可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法。如同醫(yī)生在開藥方時，一定得先找出確實病因之所在，因為對癥下藥才會有好的效果。qE*H{.y步驟8：探討原因。對于改善主題，使用層別法將需要的資料加以集計，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關鍵項目，改善的工作應從重要的項目下手。rxamp。各圈員應對所分配的任務設定工作計劃。步驟6：訂定達成目標的工作計劃。
FI_r]g*GTime Table:目標的達成、衡量是有時程的。Damp。C。rJggL
:目標要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標。(Kb:?,Y7pGz)%i} M A R T原則。,|k,Z5F|0G7T U質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAHow To Do:如何做，即進行方法加以規(guī)劃設計。Where:何處進行，即進行的場所及配合部門。What:做什么，即主題項目及目標值（數(shù)據(jù)）3\]2m6mA(V。訂定的目標應是經過大家努力的話可以達到的。步驟5：訂定目標。 J!`，圈長也要負起維系軍心的責任。 OO,?(A(Dz Y前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解決問題外，更重要的要有達到鼓舞士氣的效果。真是第一仗就打敗仗。經過步驟3，圈員們應定出解決問題的先后順序，達成共識，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。第二次圈會時，圈員應各自把個人搜集的部門內的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：1. 效率問題2. 品質問題3. 浪費問題4. 成本問題5. 服務問題在討論問題時,圈長應提醒圈員一定要就工作本質的目的來考慮問題,避免議題誤入歧途。:F1] tq8B39。命圈名，沒有一定的規(guī)定，可以嚴肅的如挑戰(zhàn)圈，也可以活潑的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時，應予命圈名。切忌操之過急，準備不周，到最后流于形式。再逐步以這幾個成功的示范圈當種子，有了經驗以后可以指導其他圈之成立。培訓內容如上述5項。雖然QCC是自主愿參加、圈長在QCC運行的過程中，應對圈員有導引及必要的約束能力。 lK5i^7f%y六西格瑪品質論壇同一部門內，以57人為最適合。 ||j*開始組成圈時可依下面步驟進行：
{/{ u9N39。4. 參加人員注意事項。2. 對QCC之認識。（三）如何推動品管圈n)B1xF2C vg39。q:p39。2. 通過品管手法的應用及經常性的研討，可以激發(fā)員工的潛能，預防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。藉助品管圈的活動，除了改善工作品質、解決部門存在的問題，更重要的藉助品管圈的活動，對員工進行品管手法的教導，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚訝享受此種成就，如此一來更可達到鼓舞士氣的目的。達到的結果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來表示?？衫蒙习鄷r間或下班以后。b|b,KwS:FI通常的品管圈討論會，大致一個月聚會兩面次。 并沒有什么高深學問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視，就是推動QCC活動，也因為高階主管的不了解，不支持而變成了形式化，這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的原因。2bDr:pLLu質量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA（二）解讀QCC一般人對QCC還不了解時，而是有種莫測高深的感覺，經常聽到別人提起，很有效果，尤其對如何進行問題之解決，QCC確實是一種既科學又實用的管理工具。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產生了巨大的意義與效果。60年代開始問題改善技術、目標管理及激勵管理的一些做法。除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業(yè)界相當?shù)挠绊懲猓渌缙饭苋?、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻，尤其是品管圈影響更巨。在工廠的正面墻上，經常要看到「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個大大的字，這就是近十年來全世界許多企業(yè)競相學習的「5S」。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長處，把他放在適合他的位置上。為什么？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也并不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。