【正文】 許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)?；萜展緝?nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓(xùn)項目，研究經(jīng)費每年就高達數(shù)百萬美元?！　T工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“水桶”的容量，增強企業(yè)的總體實力。　　在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。怎樣做，不用我教?！薄　∫粋€月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。后來，這位員工對華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團隊里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上?！　≡诩译姷奈枧_上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列?！　∷裕诩訌娝笆⑺芰Φ倪^程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。附件二 品管圈（Quality Control Circle）知識簡介}9F%g4HJS9u4w\（一）參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發(fā)現(xiàn),在工廠里,在辦公室里,每一個角落是干干凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當(dāng)舒爽。全體員工自上至下推動5S，帶來的就是要想把事情做好，就是要養(yǎng)成事事「講究」的習(xí)慣，不放過任何一個小細節(jié)。+Jk0Vm~DMb50年代，統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對基層員工進行使用方法的教導(dǎo)。日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈（QCC）也就因應(yīng)而生。品管圈，是一種自生改善的小組活動，每一個成員要能積極主動，才能達到鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標(biāo)的目的。但是等到初步接觸后，又感覺很簡單。 irP w J]3WQ\（6人左右），為了要解決問題，突破工作績效，自動自發(fā)的合成一個小團體（圈圈），然后分工合作，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法當(dāng)工具，進行分析，解決工作場所的障礙問題以達到業(yè)績改善之目標(biāo)。一次約12小時。一般來說每一個改善主題，從提出至問題解決，達到初訂目標(biāo)，時間不超過6個月為宜。成果卓越的品管圈經(jīng)選后要在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽。因之，推行品管圈，應(yīng)該可以得到下面的效果：1. 鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。3. 強化團隊意識，提升目標(biāo)意識，從而可以提高團隊之工作績效。C^
Qf+F j B4I品管圈可以說是目標(biāo)管理技術(shù)、人性管理技術(shù)、重點管理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達到激勵士氣的效果。_質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA推動QCC，事前相關(guān)人員應(yīng)做好如下教育訓(xùn)練：bi+aZHj|wJ j1. 統(tǒng)計品管的七大手法。3. 推動活動的方法。5. 圈長應(yīng)具備的條件。k3[步驟1：組成品管圈，選圈長。 推選圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力，所以說以擔(dān)任管理職最適當(dāng)。一個公司在初次推行品管圈時，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓(xùn)。等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運行過程中，公司應(yīng)予以關(guān)心、支持，使其順利運行，造成氣氛。如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會遍地開花。N%Mh5kMY,RL質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA步驟2：命圈名。給予圈名，好像給予一個人以名字，或說給予一個企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。第一次圈會時，圈員之間先要營造一個共識的氣氛，在善意的氣氛中，可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。ta步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點。步驟4：決定主題。此時圈長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高騖遠，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。因之主題的決定應(yīng)很慎重。Uig。 管理上有句名言：「失敗不能光是后悔而已，因為你已經(jīng)交上了學(xué)費」更何況「經(jīng)驗的取得來自于每一場硬仗。/T,y_ |% ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA在大家同意進行改善的主題后，便要訂定改善目標(biāo)，訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。同時，應(yīng)把5W2H做法帶進來。sWho:誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所司。When:何時，即訂出階段做法及預(yù)定進度。
p*[a L7Y4JZ Much:成本如何，即大約需花費多少成本。LD j*]J*?y!dJFc六西格瑪品質(zhì)論壇Specific:目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確。Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)。s*BYC \amp。~(:目標(biāo)必須與該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。!io:KHZ!^訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。訂定目標(biāo)后，全體圈員應(yīng)探討達成目標(biāo)的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔(dān)任，同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。計劃的進行狀況，可使用查檢表定期查檢。CA步驟7：掌握改善主題的重點。X。DaxX*bRId6\x某一項結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應(yīng)設(shè)法把原因找出來。此時可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會時做動腦會議，將可能之原因一一找出，最后再決定幾個主要原因。$v3j39。}步驟9：提出對策。}O \不同的改善項目，可視情況由圈員分攤擔(dān)任，也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。在工廠內(nèi)，對于對策的做法，可以使用散布圖、查檢表或簡易實驗法，先進行做法與效果之調(diào)查，理出一個輪廓后，再提出一個更具體的對策。/a|2Pf,CG LwA六西格瑪品質(zhì)論壇提出對策實施方案后，應(yīng)擬具體的實施方法，實施前應(yīng)召集相關(guān)人員進行說明教育訓(xùn)練。實施過程中，負責(zé)專項責(zé)任的圈員，應(yīng)負起教導(dǎo)的責(zé)任，并控制過程中正確的做法。在實施過程中，督導(dǎo)人員可使用“實施評鑒表”進行評核。f39。從圖上（或表上）可以看出對策的結(jié)果如何、是達到預(yù)定的目標(biāo)，還是不甚理想。步驟12：效果維持。7oYWl5VW4v S質(zhì)量SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA因之在改善對策取得成果后，應(yīng)將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)予以修訂，或建立起作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。步驟13：總結(jié)與發(fā)表。sUi}.Ywr/tN以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法：1. 說明活動主題選定的理由。圈活動的過程可以留到后面介紹，先談得到多少成果，以及把實際成果與預(yù)期成果作比較。4. 說明圈活動的經(jīng)過。5. 發(fā)表時，要盡量使用視聽教材及道具，以強化注意力。Z,z。l。日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一名言：心變則態(tài)度亦變態(tài)度變則習(xí)慣跟著變習(xí)慣變則人格隨之變?nèi)烁褚蛔儎t人生也就變。W_3AGja六西格瑪品質(zhì)論壇我國的孫子兵法亦曾說過：“有道之主，將用其民，先和而后造成大事?！?N q7RV8H。尤其占70%以上的基層員工，除了每天周而復(fù)始地從事單調(diào)乏味的工作外，未能發(fā)揮其更大的潛能，給企業(yè)做更多的貢獻，對其個人及企業(yè)來說總是莫大的損失。這就是品管圈QCC。“人們大部分的時間是在工作場所中度過的，我們期望能在一個尊重人性，工作有意義的環(huán)境中工作，這就是品管圈希望達成的理想。（2） 如果員工的行為雖不與公司的要求相違背，但可能對其現(xiàn)在的工作或今后的發(fā)展造成不利的影響，主管可以根據(jù)不同的對象采取不同的溝通方式，但以分享自己的觀點和經(jīng)驗為主，嘗試影響對方，扮演導(dǎo)師的角色。（3） 作為主管，必須做到心胸寬闊，能夠?qū)捜菟?，包容與自己不同的觀點和行為。對待較有個性的高潛力或高資歷的下屬，新任主管（1） 以誠相待，認可其能力，主動邀請他（她）協(xié)助自己開展工作，如在制定工作計劃或某項改進方案時主動征求和聽取他（她）的意見和建議。（3） 如果經(jīng)多方努力仍難以溝通及和諧共事，以致影響工作的話，不妨勸其另謀高就或提請上司處理。假如沒有造成負面的后果，則認同差異；（2） 但假如影響到工作的結(jié)果，則參考下面幾種方法。l 如果是能力的問題，則給與適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)并進行跟蹤。Q: 如何引導(dǎo)員工在工作中互相支持合作，發(fā)揚團隊精神？引導(dǎo)員工在工作中互相支持合作，發(fā)揚團隊精神是主管的職責(zé)所在和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。每個人都有需要幫助的時候，幫助別人的人也會得到別人的幫助，不愿幫助別人的人，別人也不會幫助他（她）。Q: 由于輪班的緣故，必須用來溝通許多問題，怎樣避免書面文字所引起的內(nèi)容、要點以及語氣上的誤解？怎樣讓員工少花時間在上從而使其提高生產(chǎn)力？（1） 能夠用語言溝通的盡量用語言溝通。（2） 如果要溝通的內(nèi)容十分重要，又無法面對面溝通，則可以通過電話來交流，再以的形式加以確認。對不同班次的員工可以分別召開會議。（2） 在溝通中嚴(yán)格控制時間，如果跑題的話，盡快回到正題。（4） 在溝通結(jié)束前應(yīng)對達成的結(jié)果予以確認。應(yīng)提高演講和會議主持技巧，說話時做到觀點鮮明、條理清晰、言簡意賅。（3） 另外，可以在講話中向員工提問或讓員工就某一內(nèi)容進行復(fù)述總結(jié)，甚至故意說錯話以觀察員工的反應(yīng)。（2） 如果員工的挑戰(zhàn)是合理的話，主管應(yīng)坦然接受并表示感謝，這樣更能顯現(xiàn)主管的氣度。（4） 如果一時難以判斷，可以對員工說“這個問題我們可以約個時間單獨討論”。Q: 如何處理加班問題？當(dāng)大家的工作任務(wù)都十分繁重時，怎樣勸說員工互相支持合作？（1） 主管應(yīng)確定加班的必要性，加班只能是工作任務(wù)繁忙或突發(fā)情況下的臨時應(yīng)付措施。（2） 如果是因為員工能力的問題導(dǎo)致延長工作時間的話，則不應(yīng)算作加班。經(jīng)過PIP后如果員工仍不能達到要求的話，可考慮換崗、勸退、解約等措施。（3） 員工有權(quán)拒絕加班。但是主管可以明確地告知該員工，那些急公司所急，愿意在工作中承擔(dān)更多任務(wù)的員工，不僅能積累更多的經(jīng)驗，更有可能獲得職業(yè)發(fā)展的機會，也會得到公司更多的精神和物質(zhì)方面的關(guān)注。加強員工的質(zhì)量意識。（3） 與員工分享我們公司因注重（或忽視）工作質(zhì)量而得到利益（或教訓(xùn)）的實例。（2） 當(dāng)員工感到壓力大的時候，主管應(yīng)區(qū)別不同的情況給與必要的幫助：a) 如果壓力來自工作任務(wù)過重，主管應(yīng)對工作量進行合理安排，區(qū)分輕重緩急。c) 如屬家庭方面的原因引起壓力大，主管可在公司制度允許的范圍內(nèi)幫助員工排憂解難，特殊情況下可報告MD處理。Q: 當(dāng)員工需要請長病假時，如何與之進行有效的溝通？（1） 首先確定病假的合法性，可以審核就醫(yī)紀(jì)錄冊上的日期和醫(yī)生的診療記錄，以及醫(yī)院出具的病假證明，如果是就診醫(yī)院級別較低（地段醫(yī)院），則可建議其去市級醫(yī)院復(fù)查以示負責(zé)。（3） 告知員工在病假期間其工作崗位可能無法為其保留，公司將視其病假長短對其進行崗位調(diào)整。附件四 推薦書目《不是不可能思路決定出路》易發(fā)久 著 世界圖書出版社讓我們調(diào)整好自己的注意焦點，把“不可能”這個及其消極的字眼從我們的“私人詞典”或“企業(yè)詞典”中永遠刪去，因為幾是真的遇到所謂“不可能”的難題，我們至少可以將它表達為“不是不可能，只是暫時還沒有找到方法?！陡咝苋耸康钠邆€習(xí)慣》 （美）著 中國青年出版社企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都知道：只有每一位員工成為高效能人士，企業(yè)才會真正成高效率企業(yè)。一個強大的美國是由每一位高效能的美國人決定的，不能不說與這本書有重要的關(guān)系?？戮S博士在這本書中，強調(diào)品性修養(yǎng)的同時，還系統(tǒng)地介紹了為人處世的技巧，堪稱經(jīng)典?！豆芾恚▽崉?wù)篇）》(美) 著 機械工業(yè)出版社本書圍繞經(jīng)營績效、服務(wù)機構(gòu)的績效、卓有成效的工作和有所成就的員工、社會影響和社會責(zé)任、管理者的工作、管理技能與組織管理、高層管理者的任務(wù)與組織、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)等，系統(tǒng)探討和揭示了企業(yè)使命、企業(yè)責(zé)任、員工責(zé)任、員工資產(chǎn)、知識工作者、目標(biāo)管理、管理分權(quán)、組織設(shè)計、規(guī)模、多國公司、成長和創(chuàng)新新型組織等方面的問題。經(jīng)理人的工作必須包括：設(shè)定目標(biāo)、組織安排、激勵與溝通、績效評估、發(fā)展人才（包括自己）。要使知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力與創(chuàng)新力提升，惟一的策略是結(jié)構(gòu)變革。本書問市后，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地也都非常成功，包括在歐洲，拉丁美洲，尤其在日本更是備受重視。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強調(diào)人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。德魯克對人總是以正面（用人之長）評價，對事則是以負面（高標(biāo)要標(biāo)）評估，是各類組織惟一最高的指導(dǎo)原則。《6西格瑪經(jīng)理人》 （美）著 機械工業(yè)出版社本書的基本觀點就是以一種友好且直接的方式提供給你一些實際的信息。它們的特色還包括在篇章中設(shè)置了很多的工具箱，旨在向你提供不同類型的具體的信息。 Decision MakingStress ManagementZodiak