【正文】 這只是組織結(jié)構(gòu)上的重組?！　埍螅捍撕笫窃诟鱾€(gè)公司里進(jìn)行流程再造和組織再造?！　∪昵埃瘓F(tuán)用一年的時(shí)間制定了21世紀(jì)的戰(zhàn)略發(fā)展綱要，確定的發(fā)展方向有兩個(gè)：既要做好傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，同時(shí)要在原有的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，把中外運(yùn)從一個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)建成一個(gè)按照統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的、國(guó)際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)。過(guò)去服務(wù)產(chǎn)品是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的組織去支持標(biāo)準(zhǔn)化的流程，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，就不會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。對(duì)傳統(tǒng)改造過(guò)后就是新的發(fā)展。我們今年提出來(lái)，建立一個(gè)一體化的營(yíng)銷(xiāo)體系，然后建立一個(gè)一體化的客戶體系，目的是客戶不管有什么需求，只要通過(guò)一個(gè)界面就可以調(diào)動(dòng)整體服務(wù)資源。從整體的綜合能力來(lái)講，我們是國(guó)內(nèi)這個(gè)行業(yè)里最強(qiáng)的。進(jìn)行了這些調(diào)整后，最大的變化就是我們這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的綜合能力提高了，不單是對(duì)于物流產(chǎn)品，所有服務(wù)產(chǎn)品的安全性、時(shí)效性都提高了。成本說(shuō)起來(lái)好像是企業(yè)內(nèi)部的事情，實(shí)際上降低成本的好處是我們和客戶共享的?！　∮浾撸褐羞h(yuǎn)、中海近來(lái)都單獨(dú)剝離一塊業(yè)務(wù)成立物流公司，中外運(yùn)的走向卻與其大不一樣，這又是基于何種判斷?所以我可以多一個(gè)選擇：是做“舊城”改造，還是另建“新城”?我覺(jué)得我們有能力，把整個(gè)中外運(yùn)發(fā)展為一個(gè)物流品牌，尤其組成一個(gè)新的海外上市公司后，有能力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！　∮浾撸赫劦缴鲜?，從去年傳出消息至今，具體的進(jìn)展怎樣?但是我可以肯定，目前的進(jìn)展很順利，我們的目標(biāo)是在年底之前完成上市的運(yùn)作?！　∮浾撸核械墓旧鲜?，都是拿某一塊資產(chǎn)來(lái)上市，作為中外運(yùn)是怎樣的一個(gè)思路?　　張斌：通過(guò)上市，我們一方面進(jìn)行融資，利用這部分資金去收購(gòu)一些小公司，擴(kuò)大我們國(guó)內(nèi)外的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把我們的事情做好；另一方面，上市需要先改制，這樣就能夠給我們帶來(lái)一些新的管理理念，給我們的管理體制上帶來(lái)新的變化。　　記者：那么，您如何看待中外運(yùn)與中遠(yuǎn)、中海的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系?第二，一個(gè)人如果沒(méi)有好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)步很慢，有競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我們是一個(gè)鞭策。這也是國(guó)外物流巨頭對(duì)中國(guó)虎視眈眈的原因。對(duì)我們真正的威脅不是國(guó)內(nèi)企業(yè)。實(shí)際上我們和中遠(yuǎn)、中海在不同地方、不同內(nèi)容上都有不同程度的合作?！　∮浾撸褐型膺\(yùn)與UPS、DHL、TNT等外國(guó)物流巨頭的合作中，中外運(yùn)獲得最大的利益是什么?有沒(méi)有這種可能，當(dāng)你的現(xiàn)代化比較強(qiáng)了，外企的本土化完成了，你們會(huì)放棄合作?第二，我們可以把我們的合營(yíng)公司做為市場(chǎng)前鋒。在集團(tuán)做之前，我們先在合營(yíng)公司做，很成功，給我們提供了一個(gè)樣本。從成本上肯定會(huì)選擇低的，文化上肯定會(huì)選擇容易融合的。這就跟兩個(gè)人結(jié)婚、離婚一樣。你如果想讓它維持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，首先就是讓他覺(jué)得自己做成本比跟你合作高，其次就是讓對(duì)方覺(jué)得文化沒(méi)有負(fù)面的東西。那么，定位于綜合物流集團(tuán)后，中外運(yùn)的目標(biāo)市場(chǎng)是什么?我舉個(gè)例子，快件的利潤(rùn)很高，我們有自己的網(wǎng)絡(luò)，有自己的合作伙伴，如UPS、DHL、TNT，我們和DHL有50年的長(zhǎng)期合作合同，和UPS正在探討長(zhǎng)期合作的方式，我們的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。要贏得優(yōu)秀客戶，關(guān)鍵是能否做得了或做得好。儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈：寶供的三級(jí)跳 200372 9:24:00　　有人在私底下跟記者開(kāi)玩笑說(shuō)，寶供能發(fā)展到今天，跟總裁的名字有很大關(guān)系，“劉武”，反過(guò)來(lái)念就是“物流”的諧音，所以寶供才能在物流市場(chǎng)上有那么好的觸覺(jué)。摩根士坦利給寶供下的評(píng)語(yǔ)是“中國(guó)最具價(jià)值的第三方物流企業(yè)”，麥肯錫也有類(lèi)似的評(píng)價(jià)?！　⑽浒褜毠┪锪髌髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展大致分為三個(gè)階段：1994年到1997年，是寶供從一家傳統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)變成了提供物流一體化服務(wù)的專(zhuān)業(yè)公司；1997到2000年，寶供逐步變成了一家較為成熟的第三方物流企業(yè)；2000年至今，則是寶供從提供物流專(zhuān)業(yè)服務(wù)向提供供應(yīng)鏈一體化服務(wù)轉(zhuǎn)型的階段?！　　芭c寶潔這樣一個(gè)國(guó)際性大公司合作，我們確實(shí)學(xué)到了不少東西。寶供與寶潔的合作始于1994年。“為了這4個(gè)集裝箱的貨，我自己坐著飛機(jī)趕到上海，對(duì)這筆貨進(jìn)行了全過(guò)程的跟蹤。這些在現(xiàn)在看來(lái)再正常不過(guò)的事情在當(dāng)時(shí)卻被看著是天方夜譚，寶潔此前也曾與多家儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)有過(guò)接觸，但都沒(méi)能談成。”在這單業(yè)務(wù)結(jié)束后，劉武主動(dòng)給寶供寫(xiě)了一份報(bào)告，對(duì)整個(gè)過(guò)程中各環(huán)節(jié)可能遇到的問(wèn)題及解決辦法都詳細(xì)地做出了說(shuō)明。此后，劉武注冊(cè)成立了寶供儲(chǔ)運(yùn)公司，而寶潔也加大與寶供的合作力度，到1996年，寶供已經(jīng)成了寶潔鐵路運(yùn)輸?shù)目偞??！　殱崒?duì)于寶供發(fā)展的重要性是不言而喻的，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，來(lái)自寶潔的業(yè)務(wù)都占據(jù)了寶供的絕大部分?！　∩痰哪芰退娇闯勺约旱囊徊糠?，逼著你不斷進(jìn)步，跟上他們的發(fā)展。早在1995年的年終總結(jié)大會(huì)上，劉武就提出了“依靠寶潔，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”的方針，“說(shuō)得難聽(tīng)點(diǎn)，寶供不是寶潔的儲(chǔ)運(yùn)部。但這種未雨綢繆的意識(shí)卻讓寶供走出了“寶潔儲(chǔ)運(yùn)部”的影子，現(xiàn)在我們知道，除了寶潔之外，寶供的客戶名單中還增添了飛利浦、TCL等幾十家國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)，而寶潔也將其物流業(yè)務(wù)分散給了更多的服務(wù)商?！　≡趯毠┦袌?chǎng)部經(jīng)理謝家濤看來(lái)，走出對(duì)寶潔的依賴給寶供帶來(lái)了一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)力———獨(dú)立性。”也許正是因?yàn)檫@樣，寶潔在全球的一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合利華才會(huì)放心地把自己的物流業(yè)務(wù)交給了寶供打理?！　?guó)內(nèi)第一家注冊(cè)的物流企業(yè)”在劉武看來(lái)，寶供能夠不斷發(fā)展，主要來(lái)在于寶供有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)，注重把握市場(chǎng)發(fā)展的脈搏，敢于嘗試和創(chuàng)新。在寶供的發(fā)展初期，有兩件事劉武至今都覺(jué)得驕傲。第二件事是在借鑒工業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保證體系的基礎(chǔ)上，建立起針對(duì)物流的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系(SOP)和質(zhì)量保證體系(GMP)?！睒I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)是硬件，管理和質(zhì)量保證體系是軟件，這樣一來(lái)，就可以保證寶供承運(yùn)的貨物在全國(guó)可以按照同樣的方法、模式和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)作，更大大方便了相互間的溝通和協(xié)調(diào)，從而使得寶供得以為客戶提供門(mén)到門(mén)的“一條龍”服務(wù)?！　⑽浒褜毠┰谌珖?guó)鋪建的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)稱為“地網(wǎng)”，“天網(wǎng)”則是那套不斷改進(jìn)的物流信息系統(tǒng)。此后，寶供又累計(jì)投入了1000多萬(wàn)對(duì)這套系統(tǒng)進(jìn)行完善和升級(jí)，通過(guò)這一系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與客戶的電子數(shù)據(jù)交換，并為客戶提供諸如報(bào)表、運(yùn)作咨詢等個(gè)性化的物流信息服務(wù)，寶供與客戶之間的業(yè)務(wù)往來(lái)變得更為便捷和富有效率。　　對(duì)于這些舉措，有人對(duì)記者評(píng)價(jià)說(shuō)：“寶供一沒(méi)有大規(guī)模車(chē)隊(duì)，二沒(méi)有自己的倉(cāng)庫(kù)群，連搬運(yùn)工都沒(méi)有，靠什么賺錢(qián)？寶供靠得就是把整個(gè)物流過(guò)程產(chǎn)業(yè)化，并做成了一套規(guī)范，然后去社會(huì)上找車(chē)隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)和搬運(yùn)工，按他們的要求去做?！碑?dāng)時(shí)，他提出要以“物流”的名稱注冊(cè)寶供，但是跑遍了廣州、北京、上海等地的工商部門(mén)均未能如愿，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)工商部門(mén)的“字典”里，根本就沒(méi)有“物流”這個(gè)詞。1999年，寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司更名成了寶供物流企業(yè)集團(tuán)?！眲⑽溲哉勚谐錆M自豪。　　以物流基地建設(shè)推進(jìn)供應(yīng)鏈服務(wù)按寶供的規(guī)劃，這15個(gè)基地將主要分布在東南沿海地區(qū)，同時(shí)兼顧華中、西南和西北地區(qū)。廣州基地是寶供投資規(guī)模最大的一個(gè)基地，占地面積約70萬(wàn)平方米，總投資為8億～10億元。　　劉武設(shè)想中的物流基地，將是集配送、分揀、拼裝和簡(jiǎn)單加工等功能為一體的一站式物流中心。另外，由于生產(chǎn)商和供應(yīng)商的產(chǎn)品都在寶供的基地集散，基地同時(shí)還具有產(chǎn)品展示和貿(mào)易的功能，在一定意義上，寶供的物流基地也是一個(gè)采購(gòu)平臺(tái)。2002年，寶供向外界宣稱與IBM合作進(jìn)軍供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域“向供應(yīng)鏈方向轉(zhuǎn)型，意味著我們的主要業(yè)務(wù)變成了兩個(gè)方面：一是與需要服務(wù)的企業(yè)一起制定合理的供應(yīng)鏈解決方案，不僅涉及他們的產(chǎn)品物流，還要將其銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)作綜合性的規(guī)劃，提供整體優(yōu)化方案；二是通過(guò)我們的物流服務(wù)來(lái)確保這個(gè)方案的實(shí)施?！毕耧w利浦照明，他們現(xiàn)在只負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和定價(jià)，別的相關(guān)事情都是由我們?cè)谧?。”不過(guò)，劉武也坦承，基于目前國(guó)內(nèi)的現(xiàn)實(shí)條件，供應(yīng)鏈上下游的廠商之間缺乏起碼的信任和溝通，這方面的業(yè)務(wù)推進(jìn)需要較長(zhǎng)的過(guò)程，所以寶供必須從最基礎(chǔ)的工作做起，建設(shè)物流基地，就是要讓它成為一個(gè)聯(lián)系供應(yīng)鏈上下游廠商的紐帶。這個(gè)中國(guó)第一家被授予此稱號(hào)的第三方物流企業(yè)，2001年人均產(chǎn)值近56萬(wàn)元，年運(yùn)作貨物總量超過(guò)200萬(wàn)噸，倉(cāng)庫(kù)年進(jìn)出貨物超過(guò)1億件；在全國(guó)40多個(gè)中心城市建立了6個(gè)分公司和43個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建成了覆蓋全國(guó)并向美國(guó)、澳大利亞、中國(guó)香港等地?cái)U(kuò)展的物流營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，為全球500強(qiáng)中近50家大型跨國(guó)集團(tuán)和國(guó)內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務(wù)。包括中央電視臺(tái)、人民日?qǐng)?bào)、鳳凰衛(wèi)視、大公報(bào)等中央地方媒體紛紛報(bào)道寶供的發(fā)展歷程與經(jīng)驗(yàn)。劉武信奉“天道酬勤”的信條，真正把客戶當(dāng)成上帝，執(zhí)情接待每一位顧客，認(rèn)真對(duì)待每一筆生意，對(duì)客戶的每一個(gè)細(xì)小的要求他都盡力去做。他有了一批固定客戶，在社會(huì)上也有了信譽(yù)?！　?994年，美國(guó)寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔的產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)一個(gè)剛剛在中國(guó)打市場(chǎng)的跨國(guó)公司，物流的效能維系著他在中國(guó)的成功與否。　　當(dāng)寶潔公司把貨運(yùn)訂單交到劉武的小貨站時(shí)，哥們兒幾個(gè)可真是緊張不安，既高興又難言輕松。當(dāng)寶潔的貨送到倉(cāng)庫(kù)后他們特別小心，用劉武自己的話來(lái)說(shuō)“好像是在照料一個(gè)嬰兒，呵護(hù)備至”。使第一筆對(duì)他來(lái)說(shuō)是大生意的活兒順利，做得圓滿，哪怕不賺多少錢(qián)?！　∵@一次運(yùn)貨，寶潔公司相當(dāng)滿意?！　〔痪?，劉武正式注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司，結(jié)束了貨運(yùn)站小打小鬧個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)的局面。更樂(lè)意在合作中幫助寶供提高業(yè)務(wù)能力，提高管理水平。劉武自己也說(shuō)：“寶潔公司是推動(dòng)我向前跨出大步的關(guān)鍵的大客戶，也是教會(huì)我如何去做物流的大客戶”。初始的那種業(yè)務(wù)管理方法已經(jīng)不管用了，盡管公司也上了電腦，但仍是傳統(tǒng)的記帳式管理，信息的瓶頸已經(jīng)凸現(xiàn)出來(lái)。靠一厚疊報(bào)表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運(yùn)的數(shù)百個(gè)信息實(shí)在是非常困難，即使反饋信息做出來(lái)了，還有個(gè)及時(shí)處理的問(wèn)題，已經(jīng)力不從心?！薄　∮幸患伦寗⑽湫挠杏嗉隆?996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息。劉武一時(shí)還丈二和尚摸不著頭腦，因?yàn)樗麖臉I(yè)務(wù)部了解的情況并不存在這些問(wèn)題。這促使他下決心突破信息瓶頸，立即著手建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)，能夠?qū)Ω鱾€(gè)儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位實(shí)時(shí)實(shí)地監(jiān)控協(xié)調(diào)管理。盡管當(dāng)時(shí)資金非常緊張，但信息化建設(shè)已是刻不容緩。經(jīng)過(guò)兩年多的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、調(diào)試、試行、修正，從原先DOS平臺(tái)上電話連接的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，從報(bào)表自動(dòng)生成到訂單成本核算、財(cái)務(wù)模塊自動(dòng)信息，并根據(jù)公司發(fā)展的需要，根據(jù)客戶對(duì)信息的要求，不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來(lái)信息采集層次推進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層次。目前，公司總部人手一臺(tái)電腦，每位經(jīng)理也都配備了筆記本電腦。有了IT的幫助，寶供的儲(chǔ)運(yùn)效率得到很快的提升，時(shí)間縮短1/3，準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到95%，公路貨運(yùn)達(dá)到99%以上?？偣緲I(yè)務(wù)部12人只負(fù)責(zé)監(jiān)控協(xié)調(diào)?！薄　≈两?，寶供已累計(jì)投入數(shù)千萬(wàn)元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)物流運(yùn)作信息實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時(shí)性、有效性和正確性。 　　去年，寶供物流企業(yè)集團(tuán)追加1000萬(wàn)元的投資以提升現(xiàn)有的物流信息管理系統(tǒng)，并與國(guó)際大型應(yīng)用軟件巨頭建立合作伙伴關(guān)系，開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)國(guó)情的、具有國(guó)際先進(jìn)水平的物流信息系統(tǒng)。寶供物流企業(yè)支以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國(guó)性物流網(wǎng)絡(luò)?！　毠┪锪髌髽I(yè)集團(tuán)以提升客戶服務(wù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)為客戶提供供應(yīng)鏈一體化解決方案，改善客戶的倉(cāng)庫(kù)設(shè)置、運(yùn)輸線路及配送中心的布局，并運(yùn)用高效的全國(guó)性物流網(wǎng)絡(luò)體系對(duì)客戶不斷深化的銷(xiāo)售渠道給予有力的支持。同時(shí)，其先進(jìn)的電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)也有效地提高了客戶的運(yùn)作及決策效率。為客戶提供從原材料供應(yīng)到商品的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、流通加工、包裝、交叉理貨以及物流系統(tǒng)規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃等多種服務(wù)項(xiàng)目。寶供的核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)主要包?quot。　　為規(guī)范業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作，寶供建立了業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)，明確規(guī)范了業(yè)務(wù)運(yùn)作管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置及職能、操作崗位及職責(zé)、作業(yè)分類(lèi)及運(yùn)作流程、各項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）以及各項(xiàng)作業(yè)的考核辦法。匯輯成《系統(tǒng)手冊(cè)》，作為物流業(yè)務(wù)運(yùn)作的工作準(zhǔn)則，確保了物流服務(wù)的可靠性、穩(wěn)定性。以此規(guī)范企業(yè)和員工的質(zhì)量行為，以確保質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司總部專(zhuān)門(mén)設(shè)立質(zhì)量管理部，具體落實(shí)貫徹《質(zhì)量管理手冊(cè)》。%，基本上做到了萬(wàn)無(wú)一失。　　寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司從小貨運(yùn)站到做大物流，有外方推動(dòng)的力量，更有它自身深入學(xué)習(xí)鉆研物流運(yùn)作理念的動(dòng)力。劉武說(shuō)：“我們企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么？錢(qián)沒(méi)人家多，人也沒(méi)人家多，規(guī)模、名氣更沒(méi)人這家大，說(shuō)到底，只有搞好為客戶服務(wù)的這套思路和讓思路變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的這套信息系統(tǒng)。多年來(lái)，寶供從一個(gè)輕資產(chǎn)型的企業(yè)，運(yùn)用完善的統(tǒng)籌調(diào)度手段，整合社會(huì)運(yùn)輸資源，為客戶提供低成本、高效率的服務(wù)，為客戶建立完善的供應(yīng)、銷(xiāo)售物流體系，不斷發(fā)展壯大自已。2000年起，寶供開(kāi)始向資產(chǎn)實(shí)體經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展?！∪缃?，寶供已經(jīng)發(fā)展成為全國(guó)第一物流企業(yè)和資產(chǎn)型的物流服務(wù)大企業(yè)，它的思路，它的運(yùn)作理念，它的企業(yè)文化，它的管理經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)物流業(yè)界提供了范例。對(duì)于海爾集團(tuán)來(lái)說(shuō)，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的生命線，為此海爾開(kāi)始了與SAP的合作。　根據(jù)海爾的實(shí)際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部的MM（物料管理）模塊和WM（倉(cāng)庫(kù)管理）模塊的硬件實(shí)施。經(jīng)過(guò)雙方7個(gè)月的艱苦工作，使mySAP．系統(tǒng)下的MM（物料管理）、PP（生產(chǎn)計(jì)劃與控制）、FI（財(cái)務(wù)管理）和BBP（電子采購(gòu)平臺(tái)）正式上線運(yùn)營(yíng)?！　≈链?，海爾的后臺(tái)ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)集團(tuán)原材料的集中采購(gòu)、原材料庫(kù)存及立體倉(cāng)庫(kù)的管理與19個(gè)事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計(jì)劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購(gòu)公司的財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行?；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！　　耙涣魅W(wǎng)”的同步模式實(shí)現(xiàn)了四個(gè)目標(biāo)：為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存；通過(guò)整合內(nèi)部資源、優(yōu)化外部資源，使原來(lái)的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家，建立了更加強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期；實(shí)現(xiàn)了三個(gè)即時(shí)（JIT），即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程；實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。安泰達(dá)物流公司的組建和運(yùn)行模式 2003