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某超市營銷策略研究與設(shè)計論文-在線瀏覽

2024-08-08 20:23本頁面
  

【正文】 店、無店鋪銷售等將悄然興起。以銷售生鮮商品、加工食品為主的超市,今后1000平方米以上的店鋪有增加發(fā)展的趨勢。折扣店業(yè)態(tài),對一些有實力的連鎖企業(yè)或有品牌的食品加工企業(yè)、食品批發(fā)企業(yè)等,是一種極有吸引的新型業(yè)態(tài),尤其在新型零售業(yè)態(tài)不太發(fā)達的地方或中小城市更具發(fā)展?jié)摿Α?三、科學(xué)管理和先進技術(shù)成為核心 世界零售百強大多采用先進的技術(shù),實現(xiàn)商業(yè)管理自動化。商業(yè)管理自動化滲透到企業(yè)的購銷、存儲業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié),進而提高商品流通的效率,降低經(jīng)營成本,提高企業(yè)競爭力。中國零售企業(yè)的發(fā)展也必須遵循這一規(guī)律,在未來幾年內(nèi),科學(xué)管理將成為中國零售企業(yè)發(fā)展的主要手段。2004年12月11日中國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制,進一步擴大商業(yè)領(lǐng)域的對外開放。 2004年消費品零售市場總量穩(wěn)定增長,全年的零售總額達到53950億元,%,扣除物價上漲因素,%。2004年城市消費品零售額35573億元,%;縣及縣以下消費品零售額18377億元,%。在所統(tǒng)計的二十八大類商品中,共有二十四類商品零售額同比增加,且二十一類商品零售額增長幅度都在百分之十以上。截至2008年底,公司連鎖店總數(shù)達812家。在已進入的地區(qū),公司將依據(jù)商圈和人口合理規(guī)劃,以效益為核心,重點加強旗艦店、高質(zhì)量店面的建設(shè),完善店面布局。2009年蘇寧電器面臨發(fā)展機遇。二、國美電器國美電器集團在全國近300個大中型城市擁有直營門店1300多家,旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌,年銷售能力1000億元。目前,集團擁有員工(含門店促銷員)近30萬人,每年為國家上繳稅收達15億元以上。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念,國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。百聯(lián)的零售連鎖業(yè)務(wù)分布于四個成員企業(yè),分別為:   聯(lián)華超市股份有限公司,從1997年至今連續(xù)保持全國連鎖超市第1位,香港H股上市公司,2003年網(wǎng)點總數(shù)達2542家,銷售額240億元(人民幣,下同);   華聯(lián)超市股份有限公司,全國連鎖百強第3位,A股上市公司,2003年網(wǎng)點總數(shù)1325家,銷售額180億元;   上海華聯(lián)集團吉買盛購物中心有限公司,全國連鎖百強第31位,2003年網(wǎng)點總數(shù)20家,銷售額35億元;   上海華聯(lián)羅森有限公司,是由百聯(lián)控股的中日合資公司,2003年網(wǎng)點總數(shù)144家(便利店,均在上海市)。百聯(lián)的零售連鎖分為三個主要業(yè)態(tài),分別為:   大賣場,目前銷售額占34%,品牌企業(yè)為世紀(jì)聯(lián)華和華聯(lián)吉買盛,是最有市場前途的業(yè)態(tài)。   便利店,目前銷售額占8%,品牌企業(yè)為快客便利和羅森便利,是培育型業(yè)態(tài),主要在上海發(fā)展。由于臺灣的紡織產(chǎn)業(yè)到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅,使紡織產(chǎn)業(yè)在臺灣逐漸步入夕陽工業(yè)的命運,而潤泰集團的主要企業(yè)潤泰紡織也面臨相同的問題。 此外,隨著中國 改革開放的腳步,大潤發(fā)開始進入中國市場。 很多較高金額的商品可以用信用卡無利息的分期付款。 2008年 , ,%,%。 首度打敗中國家樂福,成為中國量販店龍頭。 其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份),因此,該公司申請改列股市的百貨類,并改名為潤泰全球 。1997年,大潤發(fā)第一家門市「平鎮(zhèn)店」于桃園縣平鎮(zhèn)市開幕,該店原址為潤泰紡織平大潤發(fā)鎮(zhèn)廠的舊廠房。1997年12月,中陽集團旗下兩大量販店品牌大買家、金銀島購物中心,與大潤發(fā)策略聯(lián)盟,成立聯(lián)合采購中心。1999年,大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績,硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。 2001年,潤泰集團與法國具有40年零售流通業(yè)經(jīng)驗的法商歐尚集團合資,引進更具國際觀的營運管理模式,為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進一步。2001年2月底,歐尚集團和潤泰集團在香港注冊成立「sunholding」公司(簡稱「香港太陽控股公司」),它將50%的股份分別投入到新組建的歐尚中國公司和上海大潤發(fā)有限公司,分別持有兩家公司35%的股份。成為臺灣第二大品牌的量販系統(tǒng)。2006 大潤發(fā)在內(nèi)地的蘇州的“百潤發(fā)”、南京的“金潤發(fā)”、無錫、鎮(zhèn)江、湖州的“天潤發(fā)”、上海的“春申購物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未統(tǒng)一名稱的門店逐漸統(tǒng)一成“大潤發(fā)”商標(biāo)。大潤發(fā)的促銷海報。2001年增加進口及自營商品。設(shè)置了美食街、主題餐廳、精品專柜及商店街,“兒童樂園”,讓顧客在購物之余享受更多元的休閑時光。便利:商品不論從種類、價位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顧客,實現(xiàn)一站式既能購足需求物品。專業(yè)服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)商圈,成為值得信賴的大賣場 。透過歐尚集團全球經(jīng)營的 Knowhow ,以每周一小時的訓(xùn)練,培養(yǎng)員工的專業(yè)技能與專業(yè)知識,確實提升員工的專業(yè)素質(zhì)。為了維護專業(yè)服務(wù)的企業(yè)形象,大潤發(fā)每年都會舉辦顧客滿意度調(diào)查活動,透過專業(yè)分析的問卷調(diào)查結(jié)果,找出問題進行改善,并力求從每位員工做起,來提升顧客滿意度。在內(nèi)地的發(fā)展  大潤發(fā)1997年成立上海大潤發(fā)有限公司,開始開辟大陸市場。1998年7月,大潤發(fā)在大陸的第一家店便開在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū),有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。   各地的差異化也是大潤發(fā)初進入大陸市場以后所遇到的突出問題。但在大陸,大潤發(fā)迅速更改為在賣場切、剁,并規(guī)劃場地,讓切肉師傅現(xiàn)場秀一秀,制造氣氛,滿足顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然認為,在東北棉被、羽絨服一定賣的好,為此將在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣,結(jié)果卻乏人問津,經(jīng)過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣,厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。為此,大潤發(fā)將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū),每個區(qū)設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理,每個區(qū)域都有針對本區(qū)域的市場策略,盡可能實行徹底的本土化。如對貨品損耗率的控制,大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤,每個門店發(fā)放獎金前,總部會檢視該門店的損耗率與目標(biāo)值的差距,來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。通過制度設(shè)計,大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三,遠低于同業(yè)的千分之十,而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng),大潤發(fā)做到實時數(shù)字管理,永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。產(chǎn)品一變價,計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率,而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。   與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同,為貼近市場,大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間,采取 “均權(quán)制度”。例如商品價格、集中采購由總部集權(quán),但又保持相對的彈性,如若競爭對手出現(xiàn)低價,各店總有權(quán)自己更改價格,快速決策。當(dāng)初受外資商業(yè)企業(yè)進入內(nèi)地的政策限制,大潤發(fā)采取了“化整為零”的策略,通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。當(dāng)時在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等,其實都是大潤發(fā)的孿生兄弟。大陸大潤發(fā)分為6個區(qū),華東區(qū)(總公司在上海)、華北區(qū)(總公司在濟南)華南區(qū)(總公司在廣州)、華中區(qū)(總公司在武漢)東北區(qū)(總公司在長春)西北區(qū)(總公司在西安)大潤發(fā)進入內(nèi)地的前7年,只開了47家門店,隨著對市場的充分了解和熟悉,后面的3年,共計開了50多家門店。大潤發(fā)中國大陸區(qū)CEO黃明端表示, 從2009年起,大潤發(fā)將以倍數(shù)增長的速度在內(nèi)地布局。  1998年,大潤發(fā)在上海閘北開出第一家門店時,家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。最初,大潤發(fā)是在模仿萬客隆,用倉儲模式來經(jīng)營。貨架上頭規(guī)劃為庫存區(qū)。黃明端一聲令下,把重貨架改為輕貨架,同時降低貨架高度,讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲,變成一般消費者都可以進入的大潤發(fā)零售店。大陸化細分大陸市場在進入大陸市場后,黃明端發(fā)現(xiàn),大陸和臺灣存在明顯差異。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁。仍以切肉為例,東北消費者就要切大塊,而廣東的消費者希望切成片。 早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然認為,棉被、羽絨服在東北一定賣得好,為此把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣,結(jié)果卻乏人問津,因為東北有暖氣,厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。   為真正貼近市場,大潤發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫,最終,集團決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”:總部保持集權(quán),但分店可適當(dāng)應(yīng)變。目標(biāo)大潤發(fā)執(zhí)行總裁黃明端預(yù)測:2009年大潤發(fā)計劃再增25家店,營收將突破400億元,有望超過家樂福,成為中國內(nèi)地第一大連鎖賣場。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前,沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場,下設(shè)53個品牌,員工總數(shù)210多萬人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears),雄居全美零售業(yè)榜首。事實上,沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展,不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。走進沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。有付出便有收獲,沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。例如:針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店;以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。   1974年 沃爾瑪公司在紐約上市股票,其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1985年美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部,專門負責(zé)境外事務(wù)。1999年 員工總數(shù)達到114萬人,成為全球最大的私有雇主。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn),第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2010年11月19日,沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。 成功之道三大信仰         成功經(jīng)營十大法則  1.控制成本。   3.激勵你的同事。   5.感激同事對公司的貢獻。   7.聆聽公司內(nèi)每一個人的意見。   9.控制成本低于競爭對手。 沃爾瑪1996年進入中國,在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店,經(jīng)過十多年的發(fā)展,截至2009年5月7日,已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場,包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài),其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家,社區(qū)店2家,同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店,在華創(chuàng)造了超過70,000個就業(yè)機會[2]。與在世界其它地方一樣,沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統(tǒng),即專注于開好每一家店,服務(wù)于每一位顧客。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場,均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購,提供更多的就業(yè)機會,支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴,與供應(yīng)商共同發(fā)展。此外,沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元,估計間接采購金額也超過90億美元。在中國,沃爾瑪贏得了許多獎項,其中最近獲得的幾個具有代表性的獎項如下:   由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主” 在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首。由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學(xué)院共同評選的“中國最佳表現(xiàn)公司”由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主”   由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”由《光明日報》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎” 。然而,近十年來,在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中,實現(xiàn)這個新興市場的目標(biāo)正變得異常艱難。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中,沃爾瑪(中國),與2003年相比下滑3位。蟬聯(lián)榜首。即便如此,我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪并沒有完全放開手腳,而是在進行一個一個摸索和磨合的過程,同時在耐心地等待中國政策的松動。一方面它耐心等待中國政策的松動,另一方面,它不愿貿(mào)然開拓陌生市場的風(fēng)險,中國畢竟是一個陌生的國家,它要做的是:在深圳先行試驗,然后再將觸角伸至遼闊的腹地。首先,沃爾瑪采購上不搞回扣,不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù),也不需要送貨(這一切沃爾瑪都會自己打理),但必須得到進貨最低價。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念,它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。業(yè)內(nèi)專家評價說,和所有的買賣比起來,沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營。在中國市場,天天平價也成了其成功之道。關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定:第一,顧客永遠是對的;第二,如果對此有疑義,請參照第一條執(zhí)行。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號?!蓖瑫r,對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn),即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”,為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。通過這一招,沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。沃爾頓曾經(jīng)說過:“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的,是那些非凡的員工肩負著關(guān)心顧客的使命?!币虼耍谖譅柆?shù)恼w規(guī)劃中,建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分??梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人,給員工最好的,是通過平等相待做出來的,而不是依靠媒體吹噓出來的。即使山姆本人,在總部辦公樓前的停車場上,也沒有一個固定的車位,這就是地位平等;《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情,管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。   這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性,員工為削減成本出謀劃策,設(shè)計別出心裁的貨品陳列,還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。在上面的三大招之下,沃爾瑪在西方國家風(fēng)行無阻,令其他零售商場黯然失色;然而,在中國,它卻似乎遭遇了滑鐵盧,幾大招式都沒有收到
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