【正文】 整個過程都要很仔細(xì)地想一遍，預(yù)估出可能會碰到哪些問題，而要有哪 些方法來應(yīng)對。所以要讓員工愿意為企業(yè)付出，很重要的一點就是在人力資源制度層面上的設(shè)計要從人性化出發(fā)，從人性面去考慮問題。對組織提出策略性建議我們對于組織一定要有一些策略性的思考及想法，然后適時地向上建議或反映。所以我們對于組織變革的程序及步驟必須要了解，同時還要掌握不同工作領(lǐng)域人員的專業(yè)特性。這樣的經(jīng)驗累積越豐富，越能達(dá)到長袖善舞的境界。借力使力通常我們要以個人或部門的力量來影響老板、其他部門經(jīng)理或員工是比較困難的。對于一些專業(yè)性的實務(wù)，例如工作評價、薪資調(diào)查、績效管理、組織變革等制度上的推動。并提供意見出來，借外部的專家、顧問的建議或協(xié)助來說服老板或其他部門經(jīng)理。我們再推動時，就會比較順利。例如：當(dāng)老板未能接受自己的建議時，可以組成共同小組來化解阻力，或者是尋找老板底下的得力員工聯(lián)合反映。我們可以利用這一很好的資源及機(jī)制來間接影響公司老板或同事，即通過培訓(xùn)的機(jī)會，激發(fā)大家去學(xué)習(xí)，進(jìn)而去影響大家的想法及行為。創(chuàng)造額外價值我們還可以通過為組織創(chuàng)造額外價值來發(fā)揮自己的影響力。例如：首先要辨別服務(wù)的對象，區(qū)分客戶與顧客；其次，要主動了解客戶的需求，然后提供超乎其期待的服務(wù)；此外還可以借用滿意度調(diào)查等方法，了解所提供服務(wù)與員工的需求期望之間的差距，然后制定出可行的對策方案等。但組織中該由誰來負(fù)責(zé)進(jìn)行知識管理？從戰(zhàn)略人力資源 管理的視角而言，我們的角色必須由消極的、因應(yīng)式的作業(yè)性管理者，改變?yōu)榉e極的、預(yù)應(yīng)性的、參與決策的戰(zhàn)略伙伴。如果這方面做得好，可以幫助老板或同事快速獲得正確的信息，做出有效的決策，從而也可以提高自己的影響力。尤其是有充分的數(shù)據(jù)來支持其作法時，更應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出較強勢，以提升自身的影響力。HR，這對你來說并不是一件好事，不停的換工作對你帶來了什么好處？或許你的薪酬在隨著跳槽一次次的增加，但是你的能力在隨著增加嗎？或許你是一個安分的HR，不想跳來跳去，你并不追求太多，只求安穩(wěn)于此。這份工作總讓你生病專家表示，如果你整個周末都為下周不得不上班而郁郁寡歡，或者每天早晨一睜眼就開始為上班而發(fā)愁，那肯定有問題。如果你經(jīng)常出現(xiàn)慢性背疼、頭疼和腸胃疼，就應(yīng)該考慮換一份工作了。如果你發(fā)現(xiàn)工作變得枯燥乏味、程式化，你的創(chuàng)造力也在下降，就說明這份工作已經(jīng)沒有太大發(fā)展空間了。因為這離你被裁的時候也不遠(yuǎn)了。如果你發(fā)現(xiàn)目前的工作已經(jīng)讓你學(xué)不到任何新的技能，或者不能從工作中有所成長時，也許應(yīng)該考慮一下別的公司了。屢次和升遷擦肩而過如果升職總是沒有你的份的話，可以考慮辭職。但如果你總是被置之不理的話，就應(yīng)該考慮走人了。工作重組與你無關(guān)組織中的變化本不可避免，但假如你的職位、工作預(yù)算和下屬都被重新組合或者取消的話，就說明你的部門變得無足輕重。付出得不到認(rèn)可如果公司運行很好，但你的努力，無論從物質(zhì)上還是其它方面，總得不到應(yīng)有的認(rèn)可的話，就應(yīng)該考慮是否繼續(xù)在這里賣命了。付出和回報不成正比公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得很好，但你總看不到漲薪的機(jī)會，這一定程度上表明你的工作不受重視。對工作失去興趣31%準(zhǔn)備跳槽的人表示是“希望換換環(huán)境”。耗盡激情、變得死水一潭的職業(yè)對人有害無利。例如要裁員的傳言、公司推遲招聘、出現(xiàn)負(fù)面的新聞報道及其它表明公司陷入枯竭和困境的征兆等，都值得你警惕。公司價值觀和你不再合拍當(dāng)公司的價值觀、企業(yè)文化和企業(yè)使命和你的道德和價值觀不合拍時，當(dāng)你對你所從事的工作失去信仰時，就表明你應(yīng)該換一份更有意義的工作了。事實上，很多HR經(jīng)理正是因為過度崇尚這些“巧勁兒”而讓自己變成員工眼中的“假把式”。后來，設(shè)立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來一批斯斯文文的“知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。大家還沒搞清楚這是怎么回事，又開始大談特談企業(yè)文化，說人力資源部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。再后來，又說要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。第三點不足：熱衷作秀有員工反映，人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰都不買賬。第五點不足：變色龍人力資源部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。當(dāng)需要通過籠絡(luò)人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當(dāng)市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務(wù)運作流程的。人力資源部負(fù)責(zé)公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。第七點不足：向和尚推銷梳子常聽到一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓(xùn)課程對他們改善工作績效沒有什么實際效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、薪酬設(shè)計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。不同企業(yè)對于人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場競爭環(huán)境下對于人力資源管理需求的重點也會有所不同。 HR工作必備：HR最常用的50條計算公式HR的日常工作中，經(jīng)常要計算很多數(shù)據(jù)，比如入職率入職率、離職率、出勤率，等等。一招聘分析常用計算公式招聘入職率：應(yīng)聘成功入職的人數(shù)247。月平均人數(shù)：（月初人數(shù)＋月底人數(shù)）247。月平均人數(shù)100％月員工新進(jìn)率：整月員工新進(jìn)總?cè)藬?shù)247。月初員工人數(shù)100％月員工損失率：整月員工離職總?cè)藬?shù)247。整月離職員工總?cè)藬?shù)100％二、考勤常用的統(tǒng)計分析公式個人出勤率：出勤天數(shù)247。當(dāng)月總工作時數(shù)100％人員出勤率：當(dāng)天出勤員工人數(shù)247。當(dāng)天企業(yè)總?cè)藬?shù)100％三、常用工資計算、人力成本分析公式月薪工資：月工資額247。247。247。247。企業(yè)工資總額100％非生產(chǎn)人員工資比率：非生產(chǎn)人員工資總額247。同期銷售收入總額100％人力成本占企業(yè)總成本的比重：一定時期內(nèi)人工成本總額247。同期同口徑職工人數(shù)1人工成本利潤率：一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額247。計劃培訓(xùn)出席人數(shù)100％HR常用公式分析＝已轉(zhuǎn)正員工數(shù)/在職總?cè)藬?shù)＝為離職缺口補充的人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)（主動離職率/淘汰率）＝離職人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)＝異動人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)＝（人均人工成本*總?cè)藬?shù)）/同期銷售收入總數(shù)=（報到人數(shù)+待報到人數(shù)）/（計劃增補人數(shù)+臨時增補人數(shù)）=每月編制人數(shù)/在職人數(shù)=（員工進(jìn)入率+離職率）/2=離職人數(shù)/（（期初人數(shù)+期末人數(shù)）/2）=報到人數(shù)/期初人數(shù)=離職人數(shù)/(期初人數(shù)+錄用人數(shù))100％:=月固定工資/=每天工資x當(dāng)月有效工作天x當(dāng)月實際工作天數(shù)調(diào)整比例備注：當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)=當(dāng)月自然日天數(shù)–當(dāng)月休息日天數(shù)當(dāng)月有效工作日=當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)–全無薪假期當(dāng)月實際工作天數(shù)調(diào)整比列=:作為生產(chǎn)型企業(yè)，還會要算到勞動生產(chǎn)率：勞動生產(chǎn)率=銷售收入/總?cè)藬?shù)＝已轉(zhuǎn)正員工數(shù)/在職總?cè)藬?shù)＝為離職缺口補充的人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)（主動離職率/淘汰率＝離職人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)＝異動人數(shù)/在職總?cè)藬?shù)＝（人均人工成本*總?cè)藬?shù)）/同期銷售收入總數(shù)成本效用評估：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費用招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的價值/招聘總成本數(shù)量評估：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%工資計算=月工資/*實際工作天數(shù)（不計算周六日）加班率：總加班時間/總出勤時間直接間接人員比例：直接人員/間接人員附錄：勞社部發(fā)[2008]3號關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知,各省、自治區(qū)、直轄市勞動和社會保障廳（局）：根據(jù)《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》（國務(wù)院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。4季＝月工作日：250天247。據(jù)此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入247。（月計薪天數(shù)8小時）。12月＝三、2000年3月17日勞動保障部發(fā)布的《關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知》（勞社部發(fā)〔2000〕8號）同時廢止。你從來不會去思考自己的行業(yè)，不去學(xué)習(xí)。下面是一個HR對工作的思考，或許對大家有所啟發(fā)。從經(jīng)驗上分析人員招聘，從經(jīng)驗上分析要搞個什么培訓(xùn)，從經(jīng)驗上分析要如何給員工發(fā)獎金，從經(jīng)驗上判斷一個人，然后下個定論，這個人只能做什么。但是，我們的工作似乎還是那些內(nèi)容，只不過我們自己的專業(yè)培訓(xùn)變多了，我們的工作開始與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤越來越緊密。我們的理論和實踐相聯(lián)系還需要一定的時間來臨床實驗，但是我們的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始覺得要拿些西方的先進(jìn)管理理念植入公司的日常管理。是不是用比較新的管理辦法，用哪一種，如何用的問題又都是拍腦袋拍出來的，往往造成方向錯了，越走越遠(yuǎn)的局面。華為的危機(jī)感這幾天看華為老總?cè)握堑奈恼拢骸度A為的冬天》、《天道酬勤》、《我的父親母親》等等，其情動人，其意深刻。任正非本人有個人魅力，華為這個企業(yè)用他的成功業(yè)績讓人們認(rèn)可他的管理。對于國企來說，我想最關(guān)鍵的不是生搬硬套他的管理制度，而是學(xué)習(xí)那種危機(jī)感，“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感。而事實是，我們的國企領(lǐng)導(dǎo)很少有憂患意識，就算有也只停留在嘴皮子上，沒有人會在形勢一片大好的情況下談危機(jī)感，沒有人會因為不知道什么時候才會發(fā)生的危機(jī)而早做安排。華為的很多管理制度我并不認(rèn)同，但是華為的危機(jī)感是每一個做企業(yè)的人應(yīng)該好好學(xué)習(xí)的。你說決策嗎？決策有什么難的？都是下面的人調(diào)研好了，把報告一打，領(lǐng)導(dǎo)就簽個字不就完了。我們的領(lǐng)導(dǎo)白天要布置任務(wù)，下了班了還要跟上上下下、左左右右的一幫人吃吃喝喝，不能回家陪老婆孩子，躺在床上了還要想什么事情誰能做，任務(wù)該如何布置，事情過程中有些地方要如何協(xié)調(diào)。我總跟他們說，剛剛參加工作的時候是最輕松的，不用考慮別的，只管多學(xué)習(xí)，多做事就行了。盡管往領(lǐng)導(dǎo)身上推我們單位外聘的員工和普通員工的主要區(qū)別就在職稱評定、勞動合同期限、福利，這三塊在后來的工作中成為了一個雷區(qū)。也可以給新人們一個建議，如果遇到有人問敏感的問題，你大可以說你只是執(zhí)行者，政策是領(lǐng)導(dǎo)定的，請他諒解。真的問到領(lǐng)導(dǎo)那里，你是按制度辦的，領(lǐng)導(dǎo)也不會找你的麻煩了。最簡單的是薪酬和績效的體系中免不了要和財務(wù)打交道，再是社保等福利待遇方面經(jīng)常要通氣。首先不能違犯文件要求和原則，再是要把事情說清楚，第三是不能說得太清楚。作為HR你只要告訴財務(wù)，“這是公司領(lǐng)導(dǎo)決定的，就這樣做吧”，他們就不能說什么了吧？有時候培養(yǎng)新人是解脫自己今天遇到一件特別難受的事情。好不容易盼到現(xiàn)在，重頭戲告一段落準(zhǔn)備開始全力拿駕照了吧，找領(lǐng)導(dǎo)請假，說我打算每天去學(xué)半天，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)說不能批準(zhǔn)我的要求。說真的，對于他老人家的又一次責(zé)難，我真是憋了一肚子氣。開始你會覺得自己很重要，后來慢慢你會發(fā)現(xiàn)事實不是這樣的，只是領(lǐng)導(dǎo)看見你在這里比較踏實，他不用費勁布置工作，知會一聲你自然知道怎么安排。思來想去，唯一的辦法就是培養(yǎng)新人，讓他們也能處理一些日常的事務(wù)，有事的時候好脫身。國有企業(yè)管理上的一大弊端就體現(xiàn)在招聘上面。而關(guān)系生們進(jìn)來以后分配工作就成了一個問題了，關(guān)系硬的進(jìn)機(jī)關(guān)或者說留在本地，關(guān)系差點的進(jìn)下面子公司或者外地的下屬子、分公司或項目部。人事安排的黃金原則：原則一：有對口專業(yè)的安排在對口部門，無對口專業(yè)的安排在管理部門，專業(yè)啥都沾不上邊的安排在需要人的部門。原則二：上面大領(lǐng)導(dǎo)交代的必安排，朋友互利的必幫忙，無關(guān)人等按制度辦。其實，仔細(xì)想想，這些都沒有什么不好，至少就業(yè)這個民生大事在國企這個圈圈里得到了最大程度的緩解。當(dāng)時面試的時候覺得這小伙子挺不錯的，專業(yè)素質(zhì)高，機(jī)靈，人還蠻上進(jìn)。也提醒新員工們，千萬不要給別人造成這種不好的印象。我們需要有計劃地開展工作凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。上班的時間看小說，下班回家看電影、看綜藝節(jié)目、看八卦，反正就是不務(wù)正業(yè)。而事實是，前面的時間我都玩別的去了，根本沒有想工作的問題?，F(xiàn)在，不少年輕的上班族是我這樣的狀態(tài)，每天不知道在忙些什么，也不知道自己下一步還應(yīng)該忙些什么。盡管人力資源部門也是企業(yè)若干職能管理部門之一，其經(jīng)理也不過是企業(yè)的一名中層管理人員，但由于它所擔(dān)負(fù)的工作的特殊性，它的工作范圍、工作影響，都是具有戰(zhàn)略性質(zhì)的全局性工作。那么，怎樣才能成為一個優(yōu)秀的HR經(jīng)理呢？那就必須把握下面這十二個原則。二是成本。人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營者，所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項目時必須關(guān)注項目的財務(wù)指標(biāo) ，必須能為企業(yè)創(chuàng)造利潤，必須能為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。只有詳細(xì)而系統(tǒng)的由人力資源項目有關(guān)成員參與的規(guī)劃才是人力資源管 理成功的唯一基礎(chǔ)。規(guī)劃、規(guī)