【正文】 得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。表 一 列出了一些因素。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料時(shí)，他才會(huì)把問題擺出來。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級(jí)別更高的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測(cè)。權(quán)力的某些個(gè)人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。表 一2表明，下級(jí)參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。除此之外，職員的專業(yè)知識(shí)和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。舉例來說，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，必須在直接畝對(duì)面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動(dòng)，也是一種更加巧妙的直接影響。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時(shí)間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時(shí)間，而且麥那不會(huì)僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。”星期三，邁德森請(qǐng)兩位等待會(huì)議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測(cè)試的良好結(jié)果。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。舉例來說，個(gè)體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會(huì)感到背叛，這些人就會(huì)失去咨詢權(quán)。有效管理人員了解權(quán)力的個(gè)人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運(yùn)用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會(huì)改變自己的行為來適應(yīng)實(shí)際情況。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。他們認(rèn)識(shí)到，自己的活動(dòng)影響著其他人的生活和行為。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵(lì)的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會(huì)帶來的效益，在其他科研人員看來兩個(gè)建議都可能是很有效的。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)勢(shì)。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。對(duì)于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對(duì)勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。有時(shí)它能夠滿足個(gè)體和組織一致的正式需要。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個(gè)體和群體獲取、運(yùn)用、開發(fā)權(quán)力和其他資源的活動(dòng)，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時(shí)爭(zhēng)取最有利的結(jié)果。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。管理人員必須認(rèn)識(shí)到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織和問題的不同看法、對(duì)形勢(shì)判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個(gè)體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動(dòng)和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。它的目標(biāo)市場(chǎng)就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品，并開始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。他指出，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點(diǎn)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫(kù)存等一系列問題。財(cái)務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個(gè)目標(biāo)，所以他們決定聘請(qǐng)外來專家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競(jìng)爭(zhēng)，如果改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)前景如何，如果堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景如何。財(cái)務(wù)部門則按合作開發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。在任何情況下，為解決爭(zhēng)端收集信息的過程都是需要時(shí)間和資金的。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。對(duì)8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。一般來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層和非管理工作人員中則較少。另一項(xiàng)對(duì) 個(gè)企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。此外，這 名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。這些研究，以及其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會(huì)產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，政策性行為是普遍的，而且對(duì)個(gè)體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級(jí)管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級(jí)管理部門。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級(jí)職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。注意，信息作為政策性工具來使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對(duì)它的原因和影響根本不了解。盡管個(gè)人來源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一樣，都是權(quán)力的主要來源，但是證據(jù)表明，許多個(gè)體更希望在政策性行為中能夠參與。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項(xiàng)“完全”同意”，就給自己加 分。5分或低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)權(quán)力也沒有過多的需求。有些個(gè)性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時(shí)甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動(dòng)力。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。案例研究：好心人還是拙劣的老板弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。如果下屬要求請(qǐng)假去解決私人問題，弗雷德，總會(huì)同意的，盡管他也會(huì)想到公司的規(guī)章制度。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。如果下屬因?yàn)閭€(gè)人問題請(qǐng)假，普勒會(huì)建議下屬利用休假或請(qǐng)事假來干這些事情。弗雷德通人情，待人平等，能理解人。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。由于他想和每一個(gè)雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個(gè)人的情緒，而不太注重使整個(gè)群體工作成績(jī)突出。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測(cè)老板的行為。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個(gè)人權(quán)力和組織權(quán)力。當(dāng)追求個(gè)人權(quán)力的管理人員離開以后，整個(gè)工作群體就會(huì)解體。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。 權(quán)術(shù)運(yùn)用尼古拉若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個(gè)人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會(huì)主義者聯(lián)系在一起。權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對(duì)待他人的個(gè)性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。舉例來說，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測(cè)驗(yàn)中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：對(duì)任何人完全相信都會(huì)引起麻煩；巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動(dòng)和控制社會(huì)影響。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。內(nèi)向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體相信事情會(huì)按照他們的行動(dòng)來發(fā)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對(duì)他人進(jìn)行影響的企圖。 冒險(xiǎn)傾向另一類個(gè)體，有時(shí)是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。在很多情況下，尋求風(fēng)險(xiǎn)的人更愿意參與政策性行為。因此，有些個(gè)性特征使人們傾向于政策性行為。個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為 萬美元。由于這些工程師來自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等等，尤其有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作，所以不必對(duì)權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。兩個(gè)項(xiàng)目都值得干，但是必須確立一個(gè)先后順序。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時(shí)，幾乎 ％到0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目1。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。很少會(huì)出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出和戲劇化。與此同時(shí)，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營(yíng)銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。圖—3問題 利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識(shí)9月的一天，比爾坎寧海姆取得的成績(jī)同他與瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。他對(duì)職工所做的解釋引發(fā)了新聞報(bào)道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個(gè)商界一片興奮?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣?huì)對(duì)有魁力的女人的偏見——認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭(zhēng)論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù)雜的。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會(huì)共事過的婦女回憶道：“對(duì)許多人來說，培養(yǎng)對(duì)于自身能力的信心需要一定的時(shí)間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務(wù)。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算和操作方面是“老師的寵兒”。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)越演越烈。福特的一個(gè)電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。人們?cè)撛趺聪肽?？?jī)蓚€(gè)年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個(gè)雙人套房里。“什么事也沒發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測(cè)并非事實(shí)?？矊幒Ｄ樊?dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職，但是同時(shí)指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息?！绷钊似婀值氖?，他并沒有就此停住?！庇谑?，他就沒有更多的話可說了?！卑⒓獜膩頉]有遇上過這類必須面對(duì)公眾的問題。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。”他沒有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。“將來，”他說，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會(huì)為私生活的任何問題向合理委員會(huì)、董事會(huì)或公眾進(jìn)行辯解或解釋。福特二世已經(jīng)以更簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言表達(dá)了這個(gè)觀點(diǎn)：“永不抱怨，永不解釋。當(dāng)這件事在某一個(gè)星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。1小時(shí)后，她擔(dān)心自己的辭職會(huì)證實(shí)那些影響，于是又通知對(duì)方劃掉“不可更改”。在周末，她決定向賠償管理委員會(huì)申請(qǐng)“即刻的暫時(shí)缺席”。盡管在周一的時(shí)候，委員會(huì)毫不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去留之間猶豫不決。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨?，問題也許不會(huì)鬧得這么大。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個(gè)提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)——尤其對(duì)于阿吉來說，他的地位也許會(huì)陷入困境?！岸唐趦?nèi)人們會(huì)認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于困境的邊緣），“但我從未覺得遇到了嚴(yán)重的問題。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢(shì)？有時(shí)候，不論這種親密關(guān)系確實(shí)存在還是只是想象中的，問題都是一樣的?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉——坎寧海姆沖擊中這樣寫道?！币苍S現(xiàn)在該有了。林奇（） 路斯路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會(huì)計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多 名工人，艾克姆差不多 ％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余 ％的業(yè)務(wù)來自特別訂單。路斯的第一個(gè)工作任務(wù)是在