【正文】 劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。成功的人力資源管理應(yīng)使用一種可以度量能被證實目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營者和決策者是數(shù)字驅(qū)動的，他們關(guān)系的企業(yè)的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學(xué)會運用他們的語言。這些數(shù)字語言應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在你的規(guī)劃 和計劃中，經(jīng)常從你的嘴里流出來。比如財務(wù)數(shù)據(jù)、圖表等等。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。目標(biāo)只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進(jìn)行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進(jìn)步中得到鼓勵。然而涉及利益和權(quán)力調(diào)整的工作，如果不能得到 公司的決策層和經(jīng)營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。同樣的工作在不同的企業(yè)可能取得截然不用的結(jié)果，所以人力資源必須注意進(jìn)行人力資源項目的需求分析，并根據(jù)需要來制定人力資源目標(biāo)。人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對人員管理的結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點并不過分。在某些時候，權(quán)利顯得特別 重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的部門的配合。所以，如果球場上的球員不積極主動， 教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老板更是無能為力了。公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老板。 不同的客戶需求是不同的，客戶友好客戶也有壞客戶。你必須對客戶進(jìn)行分類，你必須對客戶進(jìn)行培訓(xùn)，反正所有 銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應(yīng)該做到。所謂公司業(yè)務(wù)專家是指你必須深刻理解公司業(yè)務(wù)的運行 方式和流程，你知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關(guān)系是怎樣的。當(dāng)然，只要克服了下面列舉的這些不足，也能成為出色的HR。需要從企業(yè)中日常最簡單的事情做起，逐步深入，并且隨著工作范圍的加大以及職位層級的升高，才能成為一個優(yōu)秀的HR。除此之外，沒有捷徑。當(dāng)然，沒有任何一種性格的人會被注定不能成功。實戰(zhàn)經(jīng)驗與大量案例證明，有這樣10種特征的人不適合做HR，或者說即使做了HR也不會有什么好的發(fā)展。只要克服了下面列舉的這些不足，也能成為出色的HR：不了解、不研究人性的人。當(dāng)然，沒有任何一種性格的人會被注定不能成功。不忠于公司、不忠于職業(yè)的人。不敢或不擅公開演講的人。不會周旋、不會適時糊涂的人。不能有效理解老板真實意圖的人。比如，可以把招聘條件降低為基礎(chǔ)素質(zhì)比較好的學(xué)生，則薪資劣勢可以緩解，然后通過系統(tǒng)的上崗培訓(xùn)和考核，讓他們可以達(dá)到一個初級銷售員的能力狀態(tài)。中層(智聯(lián)等3大網(wǎng)站)。招聘90后新員工時，應(yīng)該注意哪些事項?支招：(1)先不要人為標(biāo)簽化，去給某類候選人貼上一種標(biāo)簽 (2)了解相互間的興趣點、興奮點、工作的關(guān)注點、價值取向和愛好、活動群體、愿意工作的氛圍等如何對應(yīng)90后員工的頻繁離職?支招：關(guān)鍵的拉近雙方的距離 90后人用制度是很難管理的 關(guān)鍵是靠文化 文化的懷柔政策 或找興趣的共同點 用文化 價值觀趨同因素 才能夠使對方對企業(yè)有感覺。同時，建立內(nèi)部培訓(xùn)和接替計劃 (2)請應(yīng)聘者清楚企業(yè)的優(yōu)勢，比如：產(chǎn)品的先進(jìn)性、企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期優(yōu)勢、人員的企業(yè)文化氛圍等推薦閱讀：目前公司的HR主管不專業(yè)，我該換家公司嗎?支招：從機(jī)會的角度來說，在不專業(yè)的公司，你相對較容易出頭。必須從實踐中積極思考和總結(jié)，才可以有很多真正屬于自己的收獲。最重要的是做好職業(yè)生涯規(guī)劃，給他們愿景!應(yīng)屆畢業(yè)生只看重報酬，招聘時如何應(yīng)對?支招：研究一下學(xué)生的求職心態(tài)。如此，會有一定效果的。資格認(rèn)證 去勞動的網(wǎng)站上去查或各省勞動部門的網(wǎng)站等招聘中如何招到可以長久留在企業(yè)的人?支招：招人和留人，是兩個問題。招聘中，我們其實必須搞清楚的是，這個候選人到底看中我們企業(yè)的是什么?他現(xiàn)階段通過職業(yè)最需要的又是什么?我們的企業(yè)可以有這樣的資源滿足他嗎?如果，這一切都是合乎邏輯的，則招聘環(huán)節(jié)還是問題不大的。所謂，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。最后的復(fù)式環(huán)節(jié)，建議還是要當(dāng)面見見的。1校園招聘學(xué)生流失率高如何防范?支招：不要一個學(xué)校或一個系圈很多人，分散分布分片去招聘，找來后及時分解避免形成團(tuán)體，進(jìn)行內(nèi)部導(dǎo)師制培訓(xùn)管理等，必須把后續(xù)的工作做好才能保證不流失。1勞務(wù)工招聘哪些渠道是最理想的?支招：尋找老鄉(xiāng)會、基層區(qū)縣鄉(xiāng)的勞動中介機(jī)構(gòu)或電視臺展播的方式等1新員工入司后，實習(xí)協(xié)議是和本人簽還是和學(xué)校簽?支招：入職的是畢業(yè)生還是未畢業(yè)生?未畢業(yè)和學(xué)習(xí)簽訂，畢業(yè)了和本人簽訂，關(guān)系到責(zé)任法律主體!1計算機(jī)軟件企業(yè)HR面試時考察重點放在哪?支招：專業(yè)技術(shù)。這樣在初步面試后，可以進(jìn)行人才測評。善于學(xué)習(xí)，用最短的時間總結(jié)相關(guān)崗位的關(guān)鍵工作特點，做出相關(guān)試題等等。1公司中高層管理人員應(yīng)該怎么招聘?支招：可以考慮獵頭或參與其他的沙龍、論壇、行業(yè)研究會、會議等在應(yīng)聘時如何讓面試官覺得我是一個優(yōu)秀的人?支招：不要遲到。形象適合。提前對自己的優(yōu)勢進(jìn)行提煉和總結(jié)，并思考好話術(shù)。辦事處成立于2005年，中國區(qū)的業(yè)務(wù)在近兩年逐步進(jìn)入了成長期，對人員的需求也開始逐步加大。因此，今年目標(biāo)新增人員的數(shù)量是去年的近三倍。投遞簡歷的人比許明預(yù)想的少，還有一些通知了面試卻沒出現(xiàn)；此外，來應(yīng)聘的人選往往不符合要求，人事專員和部門負(fù)責(zé)人對于人選的崗位適配度也常常不能達(dá)到共識。按此進(jìn)展，許明想：今年的招聘任務(wù)肯定是無法完成了！不僅KRA（關(guān)鍵工作成果范圍）的年終總結(jié)難看，自己這個首席代表的位置也可能坐不穩(wěn)。然而，他研究了兩個星期，還是沒有定論。問題到底在哪里呢？前幾年怎么就沒有這么麻煩？這真是愁煞了許明。初時，我們以為是某個點出了問題，深入挖掘下去，才發(fā)現(xiàn)解決一個環(huán)節(jié)上的問題并不能從根本上改變招聘難的狀況。人才市場供大于求，人才求企業(yè)的盛況已經(jīng)一去不返。企業(yè)是否具有一套獨特的招聘與選拔體系，已經(jīng)成為其能否有效地吸引人才、評估人才、留住人才的關(guān)鍵。 面對市場供應(yīng)減少，企業(yè)個體需求上升，某個環(huán)節(jié)的改變并不能從根本上解決問題，就像許明，雖然嘗試把起薪點提高10%，但招不到人的狀況依然沒有改變。人才的招聘與選拔是一個雙向選擇的過程，不僅僅是企業(yè)對人才進(jìn)行選擇，也是人才選擇企業(yè)的過程。因此，不妨我們也借鑒下營銷的4P理論，用元素的方式看招聘與選拔的體系該如何建立。同時，企業(yè)也通過產(chǎn)品的特征、價格的高低、宣傳的層次、渠道的選擇等來幫助企業(yè)評估并選擇客戶。就好象沒有足夠的應(yīng)聘者，又何談選拔呢？在招聘與選拔中，同理存在。在招聘當(dāng)中也是如此，崗位本身是基礎(chǔ)開展所有工作的基礎(chǔ)。但是，許多企業(yè)恰恰忽略了這個基礎(chǔ)問題?？墒前肽赀^去了，連應(yīng)聘簡歷都沒有收到幾份。這樣的問題，在許明身上也特別明顯?？墒且粊矶?，效果并不理想。經(jīng)過幾番溝通，在標(biāo)準(zhǔn)和崗位職責(zé)都做出一定的調(diào)整后，許明的高校網(wǎng)絡(luò)終于才發(fā)揮了效用。有一家企業(yè)的人力資源主管在書上看到了小組討論的方法，正好公司在招聘研發(fā)工程師，應(yīng)聘的人挺多，她就采用這個方法做了一輪篩選。這里出現(xiàn)的核心問題是，小組討論這種選擇方式用于售前、售后服務(wù)工程師的選拔是可行的。營銷的4P理論對于招聘與選拔的幫助，并不僅止于上述的一些案例、分析。當(dāng)然，Product的這個P重要，并不代表其他三個P就不重要，4P是相輔相成的，缺少了哪一個都不行。許明的高校招聘在東北某院校是比較成功的，但在西南地區(qū)卻不太理想。當(dāng)彼此知道有用人需求后，崗位和相關(guān)的待遇符合期望就能做出選擇。這就是第四個P，Promotion出了問題。 Price也是非常重要的一個P，在這個P中，適度、匹配是關(guān)鍵。要想招到人，企業(yè)至少也要將薪酬待遇調(diào)整到中等偏上的水平。不僅支出的成本增加，人才也不見得會有他的發(fā)揮空間，彼此不能產(chǎn)生應(yīng)有的效益。結(jié)果，當(dāng)然可想而知。一個想往在Google輕松、緊張的氛圍中工作的人，不可能在一家軍事化管理的企業(yè)中如魚得水。所以，對于Price的理解不能僅僅限于薪酬，它還包括了工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會、發(fā)展計劃等等其他軟性的價格因素。幾乎所有的管理者都會告訴你，渠道無外乎那幾種，沒什么需要太多考慮的。必須記住一點，人才會出現(xiàn)在他應(yīng)該或是需要出現(xiàn)的地方，如果招聘者去錯了地方，是不可能招到合適的人選的。去了一次中高級人才的招聘會，半天就找到了合適的人。營銷的4P理論對于招聘與選拔的幫助，并不僅止于上述的一些案例、分析。在招聘與選拔體系的建立過程中，這四個元素，一個都不能少！ 成功人力資源訪談專訪巴斯夫全球副總裁, 負(fù)責(zé)巴斯夫大中華區(qū)人力資源 梁雅萍連續(xù)多年，巴斯夫被美國《財富》雜志評為最受贊賞的公司，并多次名列化學(xué)品行業(yè)榜首。公司在中國發(fā)展得如此之快，得益于不斷被培養(yǎng)出來的各個級別的人才所做出的貢獻(xiàn)。這意味著巴斯夫需要有極強(qiáng)的整合能力和完善的人才培養(yǎng)體系及職業(yè)發(fā)展平臺?！癘neHR”《首席人才官》：作為全球最大的化工企業(yè)之一，巴斯夫一直提倡人文關(guān)懷，在人才培養(yǎng)方面有哪些具體做法體現(xiàn)“以人為本”的？梁雅萍：有很多公司都在提“以人為本”這樣一個概念，但巴斯夫是通過實際行動將“人”置于公司戰(zhàn)略中的。談到“人”，其中最為關(guān)鍵的是人才選拔、培養(yǎng)和留用，需要制定一系列策略去實現(xiàn)。我們自己有一套系統(tǒng)叫“巴斯夫資質(zhì)”，不單是用于招聘，也用于員工績效管理等多方面。這樣做的好處是資源共享，將合適的人才放在合適的位置。比如我們根據(jù)員工不同的崗位、職業(yè)背景、表現(xiàn)、需求等情況提供個性化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對一些比較軟性的技能如領(lǐng)導(dǎo)力等，我們不僅提供有針對性的管理課程培訓(xùn)，也會通過不同形式把來自不同公司、擁有不同背景的員工聚在一起，這樣他們能有更多機(jī)會和不同的人結(jié)識、分享經(jīng)驗。高潛力的優(yōu)秀人才培養(yǎng)計劃包括大中華區(qū)、亞太區(qū)及全球3個層級的培養(yǎng)。對于我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊來講，如何配合公司的戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度思考并運營人力資源管理工作，從而支持公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，可能是現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)。這有幾方面的好處，一是資源共享，統(tǒng)一安排不同公司的人才調(diào)配和派遣。三是節(jié)省人力資源成本。首先要從戰(zhàn)略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力資源可以為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略做什么、為公司帶來哪些價值。人力資源不能閉門造車，要將公司里各層面的經(jīng)理人、高管都培養(yǎng)成“人力資源經(jīng)理”?！妒紫瞬殴佟罚耗阍趺纯碒R在企業(yè)里的角色作用。這一角色并不是找一些解決方案，而是基于對公司內(nèi)部架構(gòu)和組織理念的了解，提供一些針對性的解決方案?！妒紫瞬殴佟罚哼@方面的能力可以培養(yǎng)嗎？梁雅萍： 我個人認(rèn)為是可以培養(yǎng)的，前提是選對人，找到適合做人力資源工作的人。收購整合期的溝通最重要《首席人才官》：我們知道，巴斯夫過去幾年的發(fā)展策略中收購是一個重要的部分，因此會涉及到一些并購后的整合問題，尤其是文化層面的整合需要人力資源處理。我們目前不是單純在做服務(wù)，而是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略、為支持中國整體業(yè)務(wù)的發(fā)展的目標(biāo)去提供專業(yè)的有價值的解決方案?！妒紫瞬殴佟罚涸谝患矣械聡芾砘虻钠髽I(yè)，在并購之后的融合過程中，什么最重要？梁雅萍：首先，我不認(rèn)為巴斯夫是一家純粹的德國公司，準(zhǔn)確地說是一家跨國公司，全球各地都有它的分支機(jī)構(gòu)。我們的企業(yè)文化是坦誠對話、互相尊重、多元化及包容。我們的整合并不只是業(yè)務(wù)的整合，還有文化的整合?！妒紫瞬殴佟罚簩δ銇碇v，整合過程中最難的是什么？梁雅萍：最難的是如何將優(yōu)秀的員工保留下來，將其放在合適的位置繼續(xù)發(fā)揮作用，并為其提供持續(xù)的發(fā)展平臺。不管是整合進(jìn)來的員工還是巴斯夫原來的員工，都要有一顆共同為公司創(chuàng)造價值的心，共同形成合力。事實上，收購整合中我們的員工流失率非常低。在整合過程中，公司高管及各部門的管理人員，都進(jìn)行不同層面的員工溝通。另外，在整合過程中，巴斯夫會采取多種途徑和獨特的措施去了解不同人的心聲，并將員工的需求、感想、擔(dān)憂、困難反饋到高層。其實公司整合后就意味著變化發(fā)生，比如可能會出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊。與此同時，從另一角度，收購的發(fā)生也會有一些新的機(jī)會產(chǎn)生?！妒紫瞬殴佟罚涸谶@一過程中，人力資源所做的戰(zhàn)略思考似乎更多一些。收購不單單涉及到兩家公司的人力資源。收購方固然可以制定一套好的系統(tǒng)，但當(dāng)這套系統(tǒng)沒有得到很好的執(zhí)行時，很容易出現(xiàn)問題。作為收購方，絕不能在談話時擺出一副盛氣凌人的態(tài)度和語氣，而是要誠懇、親切。HR要學(xué)會反思《首席人才官》：你怎么看人力資源的發(fā)展趨勢？梁雅萍：過去十幾年中國人力資源發(fā)展得非?？?，發(fā)生了很大變化，國內(nèi)HR人才也多了起來，但仍然不夠，特別是優(yōu)秀人才?！妒紫瞬殴佟罚哼@么多年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，有什么感悟？梁雅萍：說到感悟，最多的是外界對人力資源仍有誤解，覺得人才可以通過高薪挖、買就能獲得。這些期望值，是需要通過專業(yè)人力資源去打造的，這也是企業(yè)基業(yè)長青的基石。《首席人才官》：你覺得對于一般HR而言，眼界、思考問題的方法、技能哪個最重要？梁雅萍：很多情況不同，所以不能一概而論。我覺得人力資源部這三方面的人才都要具備，除此之外還要有以下幾方面能力：首先要以客戶為中心。所以如何帶領(lǐng)團(tuán)隊更高效地為客戶提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造更高的價值是很重要的。HR是與人打交道的工作，包括如何講話、用何種語氣和方式等。第三，追求成就。要把整個事情有系統(tǒng)地整體完成。2001年初進(jìn)入巴斯夫時，我給自己定的目標(biāo)是成為全球高管，但沒有具體的時間，在2006年中我被調(diào)派到上海時就已經(jīng)實現(xiàn)了。我的人力資源生涯從中國開始，我很感謝最初帶我入門的老板。同時我希望我和我的團(tuán)隊能幫助巴斯夫?qū)⑷瞬欧矫娴墓ぷ髯龅酶茫芨鞄椭椭С謽I(yè)務(wù)發(fā)展。比如說有時候我自認(rèn)為是一個不錯的策略，可管理層并不支持，我會反思為什么他們不支持，逐漸會從一個更高的角度去思考人力資源的問題。所以HR要學(xué)會經(jīng)?？偨Y(jié)并反思，成功在哪，失敗在哪，怎樣才能做得更好。梁雅萍簡介:出生于福建， 成長于香港，畢業(yè)于瑞士“Les Roches”酒店管理學(xué)院，又在澳大利亞麥考瑞大學(xué)管理研究院獲得了人力資源管理碩士學(xué)位?，F(xiàn)任負(fù)責(zé)大中華區(qū)人力資源的巴斯夫全球副