【正文】 個指導(dǎo)者，上場踢球是各個直線經(jīng)理和全體員工。但與此相對應(yīng)，人力資源經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔相應(yīng)的責任。設(shè)定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經(jīng)營者和決策層進行良好和充分的溝通。要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。人力資源管理應(yīng)該得到?jīng)Q策層和經(jīng)營者的支持不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和財力之外，沒什么用處。俗話說，一 口吃不成個胖子。采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標一個企業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理狀況一塌糊涂，沒有一點章法。人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通企業(yè)的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常 常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如，如果員 工滿意度提高一個百分點，企業(yè)的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤是多少灣等諸如此類的語言。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直 線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在的問題，和有可能導(dǎo)致的嚴重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。以實際行動向企業(yè)管理折合決策者傳遞一種緊迫感由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是可以流動的。當實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應(yīng)能制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。任何事都應(yīng)當先規(guī)劃再執(zhí)行人力資源同其他企業(yè)的經(jīng)營行為一樣，需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。三是時間。人力資源管理必須關(guān)注三個標準三個標準簡單地說，一是利潤。所以，僅僅只成為一個HR經(jīng)理是不夠了，你必須成為一個優(yōu)秀的HR經(jīng)理。成為一名優(yōu)秀的HR經(jīng)理必須把握的十二個原則每一個HR第一步都想做HR經(jīng)理，如果你沒有這個想法，不是因為你“胸無大志”，就是因為你并不熱衷于人力資源這個行業(yè)。究其原因，表象是自己似乎沒什么事情，深層次是很少做工作計劃，應(yīng)該常常想想下一步自己還有哪些工作，不能總是等著上面的來提醒，結(jié)果就是措手不及，把事情辦的慌慌張張，辦事水平自然也不高。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)一口氣布置了一堆任務(wù)，回到辦公室發(fā)現(xiàn)自己還有幾個考試要準備，也都還沒有開始著手，只好跟領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商任務(wù)完成時間問題。這是古訓，也是我渾渾噩噩地過了一段時間后發(fā)自內(nèi)心的反省。說真的，要不是小伙子是我招過來的，我不會這樣容忍他出這種原則性問題。怎知道這個誠信度有點問題，延期、延期、再延期。人無完人，但是別出原則問題公司前不久招的一個應(yīng)屆畢業(yè)的研究生，本來打算讓他先來公司實習的，從年前說到年后，最后定在下個星期一才說確定會來了。原則三：重點工作崗位和職務(wù)一定要讓真正有技術(shù)的人擔任，沒有水平有關(guān)系的人可以居閑職，待遇不少但是不會影響大局。如辦公室和財務(wù)部是最好安排非主流專業(yè)的部門。進了單位對比又出來了，某某領(lǐng)導(dǎo)的親戚自然要優(yōu)先照顧，自己再能干點的機會就大多了，沒有啥關(guān)系的自己又沒啥溝通的本事的只能永遠埋沒了。從整個集團的情況來說吧，新招聘來的新員工，幾乎80%以上是這樣那樣的關(guān)系來的，真正從學校和招聘會上淘回來的人才少之又少。人事安排三大黃金原則今天一早就開始忙，來了兩個實習生，一個新員工。于是，你永遠得坐在那里等著他的一聲令下，煩惱的只有我自己。記得上次也是因為要考試請假沒批，再就是一些隱性加班的活計，我都無怨無悔地做了可是沒有補償。原因是接下來還有一些工作安排。我是去年這個時候考的交規(guī)，因為工作走不開一直沒有時間去練車，結(jié)果現(xiàn)在我們那一批的人家駕齡都快一年了，我還只會畫右眉。有矛盾嗎？沒有矛盾。在溝通過程中的有些問題就要靠自己把握了。人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門的關(guān)系處理是一個比較復(fù)雜的問題，從一開始做HR我就有所感受，最明顯就是和財務(wù)部門千絲萬縷的業(yè)務(wù)往來。這絕對不是推卸責任，這叫打太極，除非是很特別的事情，不然別人是不會真的到領(lǐng)導(dǎo)那里去詢問的。因為HR的工作中沒有哪一塊不是跟員工的切身利益相關(guān)，我們的一言一行都不能隨便，而且我們要盡量淡化那種不公平的存在。不用不平衡領(lǐng)導(dǎo)的收入比你多，確還似乎沒你做得多，要知道企業(yè)不是做慈善事業(yè)的地方。我總跟部門的新人說，不要覺得領(lǐng)導(dǎo)很輕松，他們要考慮很多我們不用考慮的事情，出了事情承擔責任的也是他們，而我們作為執(zhí)行者只要做好領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作就可以了。我們的領(lǐng)導(dǎo)真的沒干什么嗎？他們真的那么輕松地拿著那么多錢嗎？事情可能遠比我們看到的要復(fù)雜。我們的領(lǐng)導(dǎo)都在干什么？很多人說領(lǐng)導(dǎo)似乎沒干什么，只知道布置任務(wù)，事情都是我們做的。結(jié)果，沒有危機感的企業(yè)是最早消亡的?！比绻覀兊膰蠖寄苡羞@種憂患意識，都能明白市場經(jīng)濟就是成者王，敗者寇，那么我們的企業(yè)會更有希望。華為狼性的管理理念是創(chuàng)業(yè)階段的需要，同時華為也開始思考可持續(xù)發(fā)展和科學用人，他的管理不是一成不變的，是符合時代發(fā)展和企業(yè)當下的發(fā)展階段的?，F(xiàn)在業(yè)界多喜歡學華為的管理經(jīng)驗，因為他是我們本土的奇跡。提高專業(yè)化水平不是體現(xiàn)在多多使用新方法、新工具，而是體現(xiàn)在我們的每一步都是有理有據(jù)，都是經(jīng)過了調(diào)查研究，不是哪一個人的想法和經(jīng)驗。這一點不是不好，只是有點形而上學，甚至還沒有理解方法的實質(zhì)內(nèi)涵就拿出來用，這點肯定行不通。我們學習各種管理方式，運用各種工具來實現(xiàn)組織目標，但是我們的所有理論和工具仍然敵不過強大的抵制情緒，我們的工作就是反復(fù)的解釋和單獨培訓，我們沒有精力再去做一些更深入的研究。人力資源管理方面的書籍真的不算少了，特別是《勞動合同 法》出臺以后，這HR這個職業(yè)成為了一個新興的，卻又有點神秘的職業(yè)。拍腦袋的人力資源管理中國企業(yè)的人力資源管理大多還停留在“拍腦袋”的階段。人力資源是一個很有前景的行業(yè)，對于HR來說，需要掌握大量的知識，每一天你都要懂得去進步，否則在人力資源發(fā)展大潮來臨之際，你就會慘遭淘汰。勞動和社會保障部二○○八年一月三日（注：以上公式可能會隨著政策調(diào)整，或每個公司的實際情況有所差異，僅供大家參考）一個HR對人力資源的思考：拍腦袋的人力資源管理作為HR，你是否只是每天都是機械的工作著，就像是被上了發(fā)條的玩偶一般。月計薪天數(shù)＝（365天104天）247。月計薪天數(shù)小時工資：月工資收入247。12月＝工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時二、日工資、小時工資的折算按照《勞動法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：一、制度工作時間的計算年工作日：365天104天（休息日）11天（法定節(jié)假日）＝250天季工作日：250天247。同期企業(yè)人工成本總額100％四、培訓統(tǒng)計分析公式培訓出勤率：實際培訓出席人數(shù)247。同期成本費用總額100％人均人工成本：一定時期內(nèi)人工成本總額247。企業(yè)工資總額100％人力資源費用率：一定時期內(nèi)人工成本總額247。8小時3倍法定假日加班時數(shù)直接生產(chǎn)人員工資比率：直接生產(chǎn)人員工資總額247。8小時2倍假日加班時數(shù)法定假日加班費：月工資額247。8小時平時加班時數(shù)假日加班費：月工資額247。當月考勤天數(shù)月計件工資：計件單價當月所做件數(shù)平時加班費：月工資額247。當天企業(yè)總?cè)藬?shù)100％人員缺勤率：當天缺勤員工人數(shù)247。規(guī)定的月工作日100％加班強度比率：當月加班時數(shù)247。月初員工人數(shù)100％月員工進出比率：整月入職員工總?cè)藬?shù)247。月平均人數(shù)100％月員工留存率：月底留存的員工人數(shù)247。2月員工離職率：整月員工離職總?cè)藬?shù)247。應(yīng)聘的所有人數(shù)100％。每個數(shù)據(jù)的計算方式都不復(fù)雜，但是如果類似的數(shù)據(jù)有幾十個呢？是不是很容易混淆？沒關(guān)系，三茅為大家整理了大約50個HR常用的計算公式，HR可收藏備用，或者打印之后貼在邊上，就可以隨時查詢了。人力資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需求和潛在需求，才能通過內(nèi)部價值交換實現(xiàn)自身的價值。一些方案的實施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內(nèi)部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)？需要了解多少業(yè)務(wù)？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)。這正是人力資源部難以被業(yè)務(wù)部門接受的重要原因之一。第六點不足：門外漢經(jīng)常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。第四點不足：自以為是這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，于是自視甚高，鉆進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強。從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務(wù)部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙?。　钡诙c不足：舞文弄墨公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經(jīng)驗和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看？一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工可能看過但卻一問三不知。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。以下說的就是七種此類不合格的HR經(jīng)理：第一點不足：定位虛高在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。七類不合格的HR經(jīng)理不可否認，人力資源工作對HR提出各種近乎不合理的要求，比如要上能跟老板講戰(zhàn)略，下能跟員工侃葷段子；軟能跟各部門經(jīng)理裝孫子，硬能對賴皮員工舉起裁員大刀……但這并不意味著做HR經(jīng)理可以沒有原則性。有18%的職員表示公司前景黯淡是選擇跳槽的主要原因。公司在萎縮有時候另外一種情況是，你喜歡你的工作，但公司出現(xiàn)了不良的運行信號。如果工作不再有挑戰(zhàn)性，或者你即使裝也裝不出對工作的興趣，就應(yīng)該考慮辭職了。那么不妨尋找其它能證明自己的地方。干得好卻得不到表揚、被人越過升遷、升職請求未得到許可、得不到能證明和提升自己的工作機會，總會讓人很失落。如果對此得不到合理解釋的話，相信你不會再留戀現(xiàn)有的職位。特別是當你原來的下屬一躍成為你的上司的時候，相信沒有人能坐得住。假如公司會對此做出解釋，并幫你指出今后如何改進的話，說明他們還是信任你的。在現(xiàn)有職位停滯不前會讓你失去更多的發(fā)展機會。不再能學到新技能缺乏職業(yè)發(fā)展機會是從業(yè)者跳槽的首要原因之一。同時，如果你上班經(jīng)常無事可做也不是好兆頭。創(chuàng)造力下降沒有工作壓力和壓力太大一樣不是好事情。職業(yè)規(guī)劃師表示，不適合的工作會讓你得病。也許有一天你終于“熬成婆”，但是當你遭遇以下十種狀況的時候，你絕不能再做一個安分的HR，你必須換一份工作了。（曹金華）十大跡象表明HR該跳槽：屢次和升遷擦肩或許你本身就是一個“跳騷族”，換工作對你來說早已是家常便飯。強勢作為雖然人力資源部在企業(yè)內(nèi)是屬于服務(wù)支持單位，但是為了提升公司的競爭力，在面對會造成不良影響的沖擊時，我們應(yīng)當挺身而出、據(jù)理力爭。因此，我們可以主動承擔組織中知識管理的重大責任。2. 主動承擔組織中知識管理的責任隨著組織專業(yè)化的興起，越來越多的企業(yè)開始注意組織中知識的儲存、分享、轉(zhuǎn)移、活化等問題。，主動提供服務(wù)我們可以將營銷的4P觀念引入，然后與人力資源的功能作結(jié)合。這樣大家就比較能形成共識，阻力也就會減少。培訓是人力資源開發(fā)中的一項重要活動。2. 聯(lián)合策略我們在借助外部專家力量的同時，對內(nèi)部不同意見也必須有整合的能力，以發(fā)揮團隊運作的效果。因為大多數(shù)人都認為“外來的和尚 會念經(jīng)”，因此一般都會比較尊重外界專家、顧問的意見。如果我們認為自身的說服力不夠時，則可以想辦法聘請外界的專家、顧問來公司與老板或其他部門經(jīng)理碰面。但是，我們可以運用借力使力的策略，來達到四兩撥千斤的效果。因此，我們可以通過走動式管理來掌握信息，并從服務(wù)的角度去分析，以提升思考的廣度。我們所接觸的面越廣，對各種信息越能敏銳地把握。當組織變革時或面對組織改組的咨詢時，我們要能扮演咨詢顧問的角色，而且要主動提供信息、把握先機，不作被動的人力資源管理者。如果能這樣做，我們向下影響的力量就很大，相應(yīng)地也會獲得員工的尊重及信賴。3. 尊重與信任員工根據(jù)雙因素理論，受到尊重及信任是激勵因素，而非保健因素。樹立起威信后，以后的工作就容易推動了。要獲得別人的信任，第一個步驟就是要快速響應(yīng)對方的建議，因為這可以反映出個人的能力及辦事的效率，以建立起良好的口碑及信賴感。人力資源主要是提供咨詢性、支持性的服務(wù)工作。所以，當我們在推動工作時，阻力就 會減少，而且會得到助力。因為小團體中的這些人往往是影響這個團體其他成員行為及想法的關(guān)鍵人物。要擁有足夠的信息，人力資源信息系統(tǒng)(HRIS)或管理信息系統(tǒng)(MIS)是一項不可或缺的重要 工具。因此我們不論向上、平行或向下要發(fā)生影響力，就必須掌握足夠的信息。如果單以數(shù)據(jù)