【正文】 說(shuō)人力資源部給找他一堆根本不懂專(zhuān)業(yè)的人讓他去面試。這里出現(xiàn)的核心問(wèn)題是，小組討論這種選擇方式用于售前、售后服務(wù)工程師的選拔是可行的。而小組討論關(guān)注的能力素質(zhì)，對(duì)于開(kāi)發(fā)工程師來(lái)講，參照的意義確實(shí)不大。營(yíng)銷(xiāo)的4P理論對(duì)于招聘與選拔的幫助，并不僅止于上述的一些案例、分析。無(wú)論如何，能夠?qū)W習(xí)用這4個(gè)元素來(lái)指導(dǎo)招聘與選拔工作的開(kāi)展，一定是有所受益的。當(dāng)然，Product的這個(gè)P重要，并不代表其他三個(gè)P就不重要，4P是相輔相成的，缺少了哪一個(gè)都不行。再以許明的高校招聘來(lái)看看最后一個(gè)PPromotion。許明的高校招聘在東北某院校是比較成功的，但在西南地區(qū)卻不太理想。比較之下發(fā)現(xiàn)，許明的公司和東北的高校一直有一些研發(fā)上的合作，所以導(dǎo)師和學(xué)生們對(duì)公司和他都有一定的了解。當(dāng)彼此知道有用人需求后，崗位和相關(guān)的待遇符合期望就能做出選擇。而在西南地區(qū)則不同，西南的院校對(duì)于許明和他的辦事處是一無(wú)所知，而且許明也沒(méi)有開(kāi)展相關(guān)的宣傳、介紹。這就是第四個(gè)P，Promotion出了問(wèn)題。雖然前三個(gè)P許明都做對(duì)了，崗位設(shè)計(jì)合理、薪酬待遇好、信息發(fā)布的渠道也正確，但是沒(méi)有恰當(dāng)?shù)腜romotion，也是不會(huì)成功的。 Price也是非常重要的一個(gè)P，在這個(gè)P中，適度、匹配是關(guān)鍵。如果企業(yè)想招聘頂尖的人才，而只能提供市場(chǎng)中等價(jià)位的薪酬待遇，那結(jié)果是可想而知的。要想招到人，企業(yè)至少也要將薪酬待遇調(diào)整到中等偏上的水平。同理，如果企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)品所需要的人才以中等程度為主，也不需要、不應(yīng)該把自己的整體薪酬水平設(shè)置在中等偏上或者最高的水平。不僅支出的成本增加，人才也不見(jiàn)得會(huì)有他的發(fā)揮空間，彼此不能產(chǎn)生應(yīng)有的效益。有一家傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)的CEO，非要到清華、浙大去招聘一些高精尖的人才做儲(chǔ)備，他講起來(lái)雄心壯志，傍人聽(tīng)起來(lái)卻像是一個(gè)笑話(huà)。結(jié)果，當(dāng)然可想而知。在Price這個(gè)元素當(dāng)中，軟性因素類(lèi)似企業(yè)文化、人際關(guān)系的影響力也是巨大的。一個(gè)想往在Google輕松、緊張的氛圍中工作的人，不可能在一家軍事化管理的企業(yè)中如魚(yú)得水。同理，一個(gè)習(xí)慣了一切按“命令”行事的人，不可能在Google的工作氛圍中創(chuàng)造事業(yè)的上升機(jī)會(huì)。所以，對(duì)于Price的理解不能僅僅限于薪酬，它還包括了工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、發(fā)展計(jì)劃等等其他軟性的價(jià)格因素。渠道Place的匹配在招聘與選拔中也常常容易被企業(yè)忽略。幾乎所有的管理者都會(huì)告訴你，渠道無(wú)外乎那幾種，沒(méi)什么需要太多考慮的。但是，往往是由于渠道的選擇，浪費(fèi)了很多的金錢(qián)與精力。必須記住一點(diǎn)，人才會(huì)出現(xiàn)在他應(yīng)該或是需要出現(xiàn)的地方，如果招聘者去錯(cuò)了地方，是不可能招到合適的人選的。行業(yè)總監(jiān)級(jí)以上的人才會(huì)在什么地方出現(xiàn)？基層員工、搬運(yùn)工又在什么樣的場(chǎng)合可以找到？有一家公司招聘電腦網(wǎng)絡(luò)主管，通過(guò)世界級(jí)的獵頭公司折騰了小半年，都沒(méi)找到合適的人。去了一次中高級(jí)人才的招聘會(huì)，半天就找到了合適的人。問(wèn)題在哪兒？毫無(wú)疑問(wèn)，這家公司從一開(kāi)始開(kāi)始就選擇用一把宰牛刀去殺雞！這就是渠道選擇中的奧秘。營(yíng)銷(xiāo)的4P理論對(duì)于招聘與選拔的幫助，并不僅止于上述的一些案例、分析。無(wú)論如何，能夠?qū)W習(xí)用這4個(gè)元素來(lái)指導(dǎo)招聘與選拔工作的開(kāi)展，一定是有所受益的。在招聘與選拔體系的建立過(guò)程中，這四個(gè)元素，一個(gè)都不能少！ 成功人力資源訪(fǎng)談專(zhuān)訪(fǎng)巴斯夫全球副總裁, 負(fù)責(zé)巴斯夫大中華區(qū)人力資源 梁雅萍連續(xù)多年，巴斯夫被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為最受贊賞的公司，并多次名列化學(xué)品行業(yè)榜首。在中國(guó)，巴斯夫是中國(guó)化工業(yè)領(lǐng)先的外國(guó)投資者之一，將其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，在華雇員人數(shù)也在迅速增長(zhǎng)。公司在中國(guó)發(fā)展得如此之快，得益于不斷被培養(yǎng)出來(lái)的各個(gè)級(jí)別的人才所做出的貢獻(xiàn)。在這些人才中，有內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，有市場(chǎng)招聘而來(lái)的，也有通過(guò)收購(gòu)整合獲得的。這意味著巴斯夫需要有極強(qiáng)的整合能力和完善的人才培養(yǎng)體系及職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。作為負(fù)責(zé)大中華區(qū)人力資源的全球副總裁，梁雅萍在人力資源領(lǐng)域顯得游刃有余，并對(duì)巴斯夫在中國(guó)的人才儲(chǔ)備與擴(kuò)張做出了貢獻(xiàn)?！癘neHR”《首席人才官》：作為全球最大的化工企業(yè)之一，巴斯夫一直提倡人文關(guān)懷，在人才培養(yǎng)方面有哪些具體做法體現(xiàn)“以人為本”的？梁雅萍：有很多公司都在提“以人為本”這樣一個(gè)概念，但巴斯夫是通過(guò)實(shí)際行動(dòng)將“人”置于公司戰(zhàn)略中的。在巴斯夫全球的2015年四大戰(zhàn)略支柱，和巴斯夫亞太區(qū)的2020年戰(zhàn)略中，都包括了“建立行業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)”，體現(xiàn)了我們從戰(zhàn)略高度對(duì)人力資源的重視。談到“人”，其中最為關(guān)鍵的是人才選拔、培養(yǎng)和留用，需要制定一系列策略去實(shí)現(xiàn)。首先是人才選拔。我們自己有一套系統(tǒng)叫“巴斯夫資質(zhì)”，不單是用于招聘，也用于員工績(jī)效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特點(diǎn)是在大中華區(qū)總部所在的上海地區(qū)成立了專(zhuān)門(mén)的招聘中心，由這個(gè)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)中國(guó)的招聘。這樣做的好處是資源共享，將合適的人才放在合適的位置。另外在人才培養(yǎng)方面我們有全面又系統(tǒng)化的機(jī)制，不僅有在職培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)，還有豐富的網(wǎng)上自學(xué)資源。比如我們根據(jù)員工不同的崗位、職業(yè)背景、表現(xiàn)、需求等情況提供個(gè)性化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)一些比較軟性的技能如領(lǐng)導(dǎo)力等，我們不僅提供有針對(duì)性的管理課程培訓(xùn)，也會(huì)通過(guò)不同形式把來(lái)自不同公司、擁有不同背景的員工聚在一起，這樣他們能有更多機(jī)會(huì)和不同的人結(jié)識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)。新員工的“紅地毯”迎新項(xiàng)目，分別開(kāi)設(shè)了針對(duì)專(zhuān)業(yè)人員、一線(xiàn)生產(chǎn)人員和管理人員的三種不同類(lèi)型的專(zhuān)場(chǎng)。高潛力的優(yōu)秀人才培養(yǎng)計(jì)劃包括大中華區(qū)、亞太區(qū)及全球3個(gè)層級(jí)的培養(yǎng)?！妒紫瞬殴佟罚哼@樣一些舉措對(duì)人力資源提出了怎樣的挑戰(zhàn)？梁雅萍： 當(dāng)公司開(kāi)始重視“人”的工作時(shí)，就會(huì)對(duì)人力資源提出很多挑戰(zhàn)。對(duì)于我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)講，如何配合公司的戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度思考并運(yùn)營(yíng)人力資源管理工作，從而支持公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，可能是現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)。在巴斯夫， 整個(gè)大中華區(qū)的人力資源分布在不同區(qū)域，但我們著力打造“OneHR”（一個(gè)人力資源）的概念，在這一概念下，人力資源部有共同明確的目標(biāo)。這有幾方面的好處，一是資源共享，統(tǒng)一安排不同公司的人才調(diào)配和派遣。二是經(jīng)驗(yàn)分享，不同人力資源員工每天面對(duì)的內(nèi)部客戶(hù)不同，也面臨著不同的挑戰(zhàn)，大家可以分享經(jīng)驗(yàn)、提高效率。三是節(jié)省人力資源成本?！妒紫瞬殴佟罚喊退狗蛞觥癟he Chemical Company”，你覺(jué)得人力資源如何幫助公司實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略？具體實(shí)施過(guò)程中，你會(huì)更關(guān)注戰(zhàn)略？還是更專(zhuān)注于執(zhí)行？梁雅萍：這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上可以從兩方面去分析。首先要從戰(zhàn)略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力資源可以為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略做什么、為公司帶來(lái)哪些價(jià)值。另外不能紙上談兵，更要踏踏實(shí)實(shí)去做事。人力資源不能閉門(mén)造車(chē)，要將公司里各層面的經(jīng)理人、高管都培養(yǎng)成“人力資源經(jīng)理”。很多人力資源政策、項(xiàng)目，不是關(guān)起門(mén)來(lái)自己做，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、各個(gè)部門(mén)的需求，要有他們的參與和支持?！妒紫瞬殴佟罚耗阍趺纯碒R在企業(yè)里的角色作用。梁雅萍：我經(jīng)常會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員講，我們的另一重角色是公司的人力資源咨詢(xún)師。這一角色并不是找一些解決方案，而是基于對(duì)公司內(nèi)部架構(gòu)和組織理念的了解，提供一些針對(duì)性的解決方案。但這對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)需要一定的過(guò)程，不僅取決于HR人員的素質(zhì)，讓業(yè)務(wù)部門(mén)相信HR有能力幫助他們，也取決于管理層、各部門(mén)的理解和支持。《首席人才官》：這方面的能力可以培養(yǎng)嗎？梁雅萍： 我個(gè)人認(rèn)為是可以培養(yǎng)的，前提是選對(duì)人，找到適合做人力資源工作的人。巴斯夫的HR來(lái)自不同地區(qū)，有國(guó)內(nèi)、國(guó)外的，他們擁有不同專(zhuān)業(yè)背景，有人力資源專(zhuān)業(yè)、語(yǔ)言專(zhuān)業(yè)、化工專(zhuān)業(yè)……我們都可以吸收、融合和培養(yǎng)，他們?cè)谧畛蹩梢圆欢肆Y源，不了解專(zhuān)業(yè)工具，通過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)后，都能做好。收購(gòu)整合期的溝通最重要《首席人才官》：我們知道，巴斯夫過(guò)去幾年的發(fā)展策略中收購(gòu)是一個(gè)重要的部分，因此會(huì)涉及到一些并購(gòu)后的整合問(wèn)題，尤其是文化層面的整合需要人力資源處理?，F(xiàn)在人力資源到了什么階段？梁雅萍：這和中國(guó)人力資源的發(fā)展階段有一定關(guān)系。我們目前不是單純?cè)谧龇?wù)，而是業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略伙伴，根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略、為支持中國(guó)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展的目標(biāo)去提供專(zhuān)業(yè)的有價(jià)值的解決方案?！妒紫瞬殴佟罚喊退狗蚰壳盀橹共①?gòu)了多少家企業(yè)？ 梁雅萍：從2006年開(kāi)始，全球性收購(gòu)了4家企業(yè)?！妒紫瞬殴佟罚涸谝患矣械聡?guó)管理基因的企業(yè)，在并購(gòu)之后的融合過(guò)程中，什么最重要？梁雅萍：首先，我不認(rèn)為巴斯夫是一家純粹的德國(guó)公司，準(zhǔn)確地說(shuō)是一家跨國(guó)公司，全球各地都有它的分支機(jī)構(gòu)。如何讓這樣一家龐大的跨國(guó)機(jī)構(gòu)表現(xiàn)為一個(gè)整體，就是靠企業(yè)的文化與價(jià)值觀。我們的企業(yè)文化是坦誠(chéng)對(duì)話(huà)、互相尊重、多元化及包容。因此，當(dāng)我們收購(gòu)一家企業(yè)后，溝通很重要。我們的整合并不只是業(yè)務(wù)的整合，還有文化的整合。整合的過(guò)程是非常有挑戰(zhàn)性的，在這過(guò)程中我們會(huì)通過(guò)面談、電子郵件、會(huì)議等各種形式去和員工溝通，了解員工的心聲?！妒紫瞬殴佟罚簩?duì)你來(lái)講，整合過(guò)程中最難的是什么？梁雅萍：最難的是如何將優(yōu)秀的員工保留下來(lái)，將其放在合適的位置繼續(xù)發(fā)揮作用，并為其提供持續(xù)的發(fā)展平臺(tái)。要做到這點(diǎn)需要人力資源與各部門(mén)之間緊密配合，協(xié)同將這方面工作做好。不管是整合進(jìn)來(lái)的員工還是巴斯夫原來(lái)的員工，都要有一顆共同為公司創(chuàng)造價(jià)值的心，共同形成合力。《首席人才官》：通常并購(gòu)過(guò)后會(huì)出現(xiàn)員工大批量的流失，巴斯夫有沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)類(lèi)似情況？梁雅萍：整合的各個(gè)階段我們都會(huì)有多種形式的溝通，所以大批量的員工流失是沒(méi)有的。事實(shí)上，收購(gòu)整合中我們的員工流失率非常低?！妒紫瞬殴佟罚涸鯓硬拍茏龅綔p少員工流失？梁雅萍：被購(gòu)企業(yè)的員工出現(xiàn)種種憂(yōu)慮和擔(dān)心是很正常的，包括收購(gòu)?fù)瓿珊蟪霈F(xiàn)短期的不適應(yīng)也是正常的，這也就是為什么我們會(huì)花大量時(shí)間去溝通的原因。在整合過(guò)程中，公司高管及各部門(mén)的管理人員，都進(jìn)行不同層面的員工溝通。從人力資源角度講，要營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放、包容的環(huán)境與氛圍，使這些新員工可以通過(guò)多種渠道了解公司的文化、價(jià)值觀及本部門(mén)的最新消息等。另外，在整合過(guò)程中，巴斯夫會(huì)采取多種途徑和獨(dú)特的措施去了解不同人的心聲，并將員工的需求、感想、擔(dān)憂(yōu)、困難反饋到高層。再根據(jù)公司的情況為員工提供盡可能多的支持和幫助以適應(yīng)新的企業(yè)文化和工作環(huán)境。其實(shí)公司整合后就意味著變化發(fā)生，比如可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊。在這種情況下HR的主要任務(wù)就是將業(yè)務(wù)重疊部門(mén)的員工進(jìn)行調(diào)崗分流至其他的崗位上。與此同時(shí)，從另一角度，收購(gòu)的發(fā)生也會(huì)有一些新的機(jī)會(huì)產(chǎn)生。同樣可以為員工創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)和施展的空間?！妒紫瞬殴佟罚涸谶@一過(guò)程中，人力資源所做的戰(zhàn)略思考似乎更多一些。梁雅萍：實(shí)際上不僅是戰(zhàn)略上的思考，重要的還在于執(zhí)行。收購(gòu)不單單涉及到兩家公司的人力資源。被收購(gòu)方是很敏感的，很容易產(chǎn)生誤解。收購(gòu)方固然可以制定一套好的系統(tǒng)，但當(dāng)這套系統(tǒng)沒(méi)有得到很好的執(zhí)行時(shí)，很容易出現(xiàn)問(wèn)題。包括和員工說(shuō)話(huà)的語(yǔ)氣、方法都要很有講究。作為收購(gòu)方，絕不能在談話(huà)時(shí)擺出一副盛氣凌人的態(tài)度和語(yǔ)氣，而是要誠(chéng)懇、親切。公司每個(gè)部門(mén)的人都要具備一種心態(tài)——我們是一家人，大家是平等的，要互相尊重。HR要學(xué)會(huì)反思《首席人才官》：你怎么看人力資源的發(fā)展趨勢(shì)？梁雅萍：過(guò)去十幾年中國(guó)人力資源發(fā)展得非常快，發(fā)生了很大變化，國(guó)內(nèi)HR人才也多了起來(lái)，但仍然不夠，特別是優(yōu)秀人才?，F(xiàn)在很多企業(yè)都開(kāi)始重視人力資源，你會(huì)看到國(guó)內(nèi)高等院校陸續(xù)開(kāi)設(shè)了人力資源專(zhuān)業(yè)，我認(rèn)為人力資源正在逐步規(guī)范?！妒紫瞬殴佟罚哼@么多年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，有什么感悟？梁雅萍：說(shuō)到感悟，最多的是外界對(duì)人力資源仍有誤解，覺(jué)得人才可以通過(guò)高薪挖、買(mǎi)就能獲得。但要知道，有相當(dāng)一部分人才看重的不僅僅是錢(qián)，可能更看重的是事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)，需要一份可以和企業(yè)長(zhǎng)期共同發(fā)展的事業(yè)或成就，成長(zhǎng)為國(guó)際水平的人才。這些期望值，是需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)人力資源去打造的，這也是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基石。從HR自身層面來(lái)講，要贏得別人的尊重，首先自己要做出成績(jī)來(lái)?！妒紫瞬殴佟罚耗阌X(jué)得對(duì)于一般HR而言，眼界、思考問(wèn)題的方法、技能哪個(gè)最重要？梁雅萍：很多情況不同，所以不能一概而論。要看HR做什么樣的工作，在什么崗位。我覺(jué)得人力資源部這三方面的人才都要具備，除此之外還要有以下幾方面能力：首先要以客戶(hù)為中心。HR的客戶(hù)就是公司里的員工。所以如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更高效地為客戶(hù)提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造更高的價(jià)值是很重要的。其次，HR要具備良好的溝通與人際技巧。HR是與人打交道的工作，包括如何講話(huà)、用何種語(yǔ)氣和方式等。同時(shí)溝通還是一種理解和包容，在跨文化的公司里，這種理解和包容非常重要，是更深層次的溝通。第三，追求成就。HR的很多工作不是簡(jiǎn)單地做完就完了，還要有后續(xù)的跟蹤能力。要把整個(gè)事情有系統(tǒng)地整體完成?！妒紫瞬殴佟罚耗憬o自己設(shè)定有什么目標(biāo)？梁雅萍：我的目標(biāo)很簡(jiǎn)單。2001年初進(jìn)入巴斯夫時(shí)，我給自己定的目標(biāo)是成為全球高管，但沒(méi)有具體的時(shí)間，在2006年中我被調(diào)派到上海時(shí)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。在巴斯夫，我是第一個(gè)做到這一位置的中國(guó)女性，在這個(gè)過(guò)程中我是非常努力的，付出了很多，同時(shí)也很感謝巴斯夫，讓我的努力得到了認(rèn)可。我的人力資源生涯從中國(guó)開(kāi)始，我很感謝最初帶我入門(mén)的老板。所以我希望自己在巴斯夫能培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。同時(shí)我希望我和我的團(tuán)隊(duì)能幫助巴斯夫?qū)⑷瞬欧矫娴墓ぷ髯龅酶?，能更快幫助和支持業(yè)務(wù)發(fā)展?！妒紫瞬殴佟罚耗阍趺丛u(píng)價(jià)自己做出的決策是否成功？梁雅萍：我的決策需要得到有關(guān)各方的支持。比如說(shuō)有時(shí)候我自認(rèn)為是一個(gè)不錯(cuò)的策略，可管理層并不支持，我會(huì)反思為什么他們不支持，逐漸會(huì)從一個(gè)更高的角度去思考人力資源的問(wèn)題。這樣的過(guò)程和思考很重要，因?yàn)镠R可能只站在自身的立場(chǎng)去思考問(wèn)題并提出解決方案，而忽略了整個(gè)公司層面的戰(zhàn)略要旨。所以HR要學(xué)會(huì)經(jīng)?？偨Y(jié)并反思，成功在哪，失敗在哪，怎樣才能做得更好。決策是否成功需要時(shí)間來(lái)證明。梁雅萍簡(jiǎn)介:出生于福建， 成長(zhǎng)于香港，畢業(yè)于瑞士“Les Roches”酒店管理學(xué)院，又在澳大利亞麥考瑞大學(xué)管理研究院獲得了人力資源管理碩士學(xué)位。梁雅萍2001年加入巴斯夫，出任亞太區(qū)人力資源部高級(jí)經(jīng)理，此前曾在美國(guó)大西洋富田公司 (2000年被 英國(guó)BP收購(gòu))工作了8年。現(xiàn)任負(fù)責(zé)大中華區(qū)人力資源的巴斯夫全球副總裁。93 /