十大人力資源管理案例-在線瀏覽
2025-01-16 12:43本頁面
【正文】 “將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。 IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未 來 35年的接班人，并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。 “無論你進 IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍色。 但是細看會發(fā)現(xiàn)， IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。 IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準確的位置上。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。 愛立信：永遠充滿“新鮮血液” 來自技術(shù)的、市場的、服務(wù)的、管理模式的變化 都是動態(tài)的。 支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生積極影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。對于員工個人來說，根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程，能明確地實現(xiàn)充電，實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標即是：在需要的時間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的時間和需要的領(lǐng)域，擁有所需要的能力。隨著中國業(yè)務(wù)的迅速增長，新招 聘大學(xué)生的人數(shù)以每年 100%的速度增長，僅 2020 年新入職的大學(xué)生就達到400余人。 奧的斯的新員工培訓(xùn)分為如下幾個步驟： ■來自全國各地的大學(xué)生入職后，首先匯聚到天津總部全國培訓(xùn)中心參加為期兩周的入職培訓(xùn)。 ■為了在日常工作中對新畢 業(yè)的學(xué)生們給予持續(xù)的激勵和輔導(dǎo)，培訓(xùn)中心通過每月編輯的電子培訓(xùn)刊物（ EMagazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學(xué)生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。 奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員 工實現(xiàn)夢想。 明基：留住員工的“大腦” IT 產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。 明基集團通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段，讓知識管理 成為企業(yè)文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。而明基一直在內(nèi)部倡導(dǎo)在競賽中學(xué)習，這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。因此，對于知識的管理，沒有信息化系統(tǒng)是很難處
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