十大人力資源管理案例(文件)
【正文】 公司的新成員。 海爾：使管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 為破除“大企業(yè)病”，海爾實(shí)現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“ SBU（小型業(yè)務(wù)單元）”， 5 萬名員工， 5 萬個(gè)“ SBU”， 5 萬個(gè)“小海爾”，每個(gè)海爾人都直接感受到來自一線市場(chǎng)的壓力。 聯(lián)想：決不讓高績(jī)效者吃虧 聯(lián)想通過對(duì)直接銷售采取更高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的考評(píng)方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績(jī)效者吃虧”，大大激發(fā)銷售人員的工作熱情，解放銷售生產(chǎn)力。而各個(gè)考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡，不斷地進(jìn)行修正，使得最終的薪酬回報(bào)率既能激勵(lì)銷售員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。 萬科：平衡計(jì)分卡 為什么被哈佛商學(xué)院譽(yù)為“ 80 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”的平衡記分卡，在許多中國(guó)企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度 基礎(chǔ)。 。萬科通過兩年的時(shí)間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理，在企業(yè)中導(dǎo)入 BSC 理論，這種探索讓萬科實(shí)實(shí)在在的獲得了經(jīng)營(yíng)管理能力的提升?，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵(lì)方案在當(dāng)季度的首月 15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內(nèi)容框架，方案發(fā)布時(shí)間也由原來的 15 日提早到 5日完成。 第一階段：方案設(shè)計(jì) 以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人等幾方面人員組成專門的項(xiàng)目小組，由小組成員設(shè)計(jì)既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實(shí)際情況的考核方案，方案既要簡(jiǎn)潔清 晰，讓銷售人員易理解，易記憶，還要能夠充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略。 在海爾 SBU 戰(zhàn)略目標(biāo)中，集團(tuán)為每個(gè) SBU 設(shè)計(jì)了一張財(cái)務(wù)報(bào)表 ——— SBU 損益兌現(xiàn)表，通過該表可以提供每個(gè)人每日的投入、資源占用及最終產(chǎn)出信息，最終提供各基本業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)主體的 EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）情況，實(shí)現(xiàn)管理和考核到人，將集團(tuán)整體的盈利和管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)具體 SBU 的目標(biāo)和工作動(dòng)力，保證集團(tuán)盈利目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 2020 年 1月， TCL 與法國(guó)湯姆遜公司共同組建 TTE合資公司??TCL 集 團(tuán)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施受到了人才瓶頸的制約 ,國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏國(guó)際化管理人才和技術(shù)人才的支持，不同文化背景下的管理經(jīng)營(yíng)模式需要彼此適應(yīng)和相互學(xué)習(xí)改進(jìn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。 2020年，歐萊雅通過比賽面試了 167位優(yōu)秀的參 賽者，最后有 40位被招至麾下，其中71%為男性。再加上公司已經(jīng)形成的學(xué)習(xí)氛圍和分享氛圍，任何新進(jìn)員工會(huì)馬上融入公司，創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)部門在 KM 地圖上都有自己的分支，部門前人所有的工作文檔、報(bào)告、模板、客戶資料都在這里留有記錄，新進(jìn)員工馬上就
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