十大人力資源管理案例-預覽頁
【正文】 人力資源的投資、充足的升遷機會，有制度的績效評估、兼顧 工作與生活的薪資，都有助于降低人員流失率，提高工作效率等等。 IBM就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領導力的后備軍而設的。一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未 來 35年的接班人，并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。 但是細看會發(fā)現(xiàn)， IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。 支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略，全面提升企業(yè)和員工的能力水平，對企業(yè)的價值鏈產生積極影響，滿足員工自身不斷發(fā)展的需要，提高員工滿意度。對于員工個人來說，根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現(xiàn)充電，實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。隨著中國業(yè)務的迅速增長，新招 聘大學生的人數(shù)以每年 100%的速度增長，僅 2020 年新入職的大學生就達到400余人。 ■為了在日常工作中對新畢 業(yè)的學生們給予持續(xù)的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（ EMagazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息，協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉換。 明基：留住員工的“大腦” IT 產業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。而明基一直在內部倡導在競賽中學習，這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。在平時的工作中，給老板匯報，文檔都是通過 KM 系統(tǒng)上傳到公司資料庫中，然后再由系統(tǒng)推薦給老板，老板還會表揚平時資料上傳多的員工，以期鼓勵大家分享自己的知識。這樣的管理目標實現(xiàn)后，可以彌補大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。 經過多年的發(fā)展，這項賽事已經成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。 TCL：國際化培訓保障人才補給 2020 年， TCL 集團收購了位于圖爾克海姆的破產企業(yè)施奈德電子股份公司schneider 和 dual品牌。把每個人 從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w，從管理者變?yōu)榻洜I者，使每個人都成為 SBU，自主經營、各負其責的企業(yè)老板。從 2020年 4月開始，聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核改革方案。 第三階段：方案的穩(wěn)定和維護運營 方案經過一年的運行和完善，整個銷售考核已經形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內容框架、流程 等固化下來，并把它轉化為一件日常運營的事情。 BSC 強調內外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合
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