【正文】 ：人性假設 X理論一Y理論 四種人性假設理論 激勵理論 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 調(diào)整型激勵理論 綜合激勵模式 激勵方法本章小結習題第10章 溝 通 溝通的定義和過程 溝通的定義 溝通的過程 溝通的類型 語言溝通與非語言溝通 正式溝通與非正式溝通 單向溝通與雙向溝通 組織溝通障礙及改善 沖突與沖突管理 沖突的定義和特征 沖突的類型和過程 沖突管理的模式本章小結習題第11章 管理創(chuàng)新 管理創(chuàng)新的概念 創(chuàng)新的概念 管理創(chuàng)新的概念 管理創(chuàng)新的類型 理念創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 技術創(chuàng)新 環(huán)境創(chuàng)新 管理創(chuàng)新的作用 激發(fā)并實施創(chuàng)新 創(chuàng)建能激發(fā)創(chuàng)新的組織環(huán)境 創(chuàng)新的實施過程 創(chuàng)新活動的組織 防范創(chuàng)新的風險本章小結習題課后習題答案第1章一、單項選擇題 1． A． 2．此題為多選題； 3． C. 二、多項選擇題 1．BCDE； 2．BCE； 3．ABCD； 4．ABCDE 三、判斷題 1．（）； 2．（）； 3．（√）； 4．（）； 5．（）六、案例分析題新官上任遇到的問題參考答案1．王副校長要離開天虹的原因是什么，說明了什么？王副校長的個人才能得不到充分發(fā)揮。對于那些既有才能又有事業(yè)心的下屬，上級管理者或領導要能給他們提供充分發(fā)揮才能的平臺；否則，將很難激勵和留住這樣的下屬，并給自己的工作和組織帶來不利的影響。從案例中天虹中學所面臨的主要問題：教師流失、升學率下降、學生家長不滿增加和傳聞的天虹的市重點中學的位置可能受影響，唐強上任之后不久提出的針對性解決這行問題的發(fā)展思路可以看出唐校長具有較好的概念技能；從唐校長擔任數(shù)學教師期間取得的突出的教學成績，可知他也具備很強的專業(yè)技能。3．唐校長的管理方式有什么不對嗎？他應該做怎樣的改進來避免人才流失和提高學校的教學水平？唐校長的管理方式對大小事務過于親力親為，不能有效授權去發(fā)揮下屬的才能與積極性，這樣容易挫傷那些想發(fā)揮才能的下屬，也使自己沒有更多的精力來思考和解決應對更為重要的問題。第2章三、案例分析題“實踐中的福特制”思考題參考答案福特汽車公司的生產(chǎn)效率獲得巨大提高的原因是什么？它屬于何種管理思想？福特汽車公司采用了生產(chǎn)效率更高的流水線生產(chǎn)方式。福特汽車公司為何每年常有高達300% ~ 400%的工人辭職離去？試分析其原因。問題產(chǎn)生的原因：工人是“社會人”，他們參加工作不僅僅是為了獲得金錢，他們還尋求在工作中能發(fā)揮個人創(chuàng)造性、社交與受尊重等方面的需要，而這些需要是福特的流水線生產(chǎn)與僵化的管理方式下所無法得到滿足的。福特對其工廠所采用的管理方式屬于麥格雷戈的管理理論中的哪一種？它具有什么特點？會產(chǎn)生什么問題？屬于X理論的管理方式；該管理方式認為員工一般是不愿意工作、缺乏進取心、不愿意承擔責任、抑制變革、偏好被領導而不是領導的，因而具有非常直接的“命令與控制”的管理風格，不容他人對領導者的工作評議；該管理行為通常會產(chǎn)生消極、依賴和難以管理的下級，他們傾向于只做被告知或者被要求要做的事。只有這樣，管理層才能真正提高組織的生產(chǎn)效率，為組織和個人帶來收益。樂觀法：比較各方案的最大收益（即銷路好時的收益值），方案Ⅲ最大，選此方案。方案Ⅰ：樂觀期望值=90*+5*（1—）=73（萬元）方案Ⅱ：樂觀期望值=104*+2*（1—）=（萬元）方案Ⅲ：樂觀期望值=115*—4*（1—）=（萬元）比較各方案的樂觀期望值，方案Ⅲ最大 ，選此方案。自然狀態(tài)行動方案各種自然狀態(tài)下的收益值（萬元）3萬件12萬件20萬件最大后悔值Ⅰ092525Ⅱ331111Ⅲ9009比較各方案的最大后悔值，方案Ⅲ 最小，選此方案。對于每一項，如果短語描述完全符合你的情況，得“4”分，如果較符合，得“3”分，直到“1”分時完全不符合。①結構理論把組織看做一臺機器，具有經(jīng)濟效益，為管理者提供正式的權力以達成目標。②人力資源模式把組織看做人，領導者強調(diào)支持、授權和歸屬感。③政治模式把組織看做是爭取資源達成目標的一次角逐，管理者強調(diào)談判和結盟，這種模式反映了系統(tǒng)理論各部分共同工作的內(nèi)在需求。這種管理模式對于學習型組織非常重要。當新管理者獲得了經(jīng)驗并逐漸向上爬升，他們需要獲得政治能力，同時也需要使用象征方法來溝通。許多新管理者通過一一掌握這四種模式，使自己變成更有技能和經(jīng)驗的管理者。根據(jù)以下方法計算你的分數(shù)：ST = la + 2a + 3a + 4a + 5a + 6a =HR = lb + 2b + 3b + 4b + 5b + 6b =PL = 1c + 2c + 3c + 4c + 5c + 6c = SY = ld + 2d + 3d + 4d + 5d + 6d = [自測題]對下列問題進行評價(1分 — 我從不這樣；2分 — 我很少這樣；3分 — 我有時這樣；4 — 我經(jīng)常這樣；5分 — 我總是這樣）： 1. 當我有些任務或預備性工作要完成時，我要決定哪些需要優(yōu)先做，并根據(jù)截止日期來安排工作。 3. 當我自己決定某一行動方案（如培養(yǎng)哪方面興趣，學習哪種語言，從事哪種工作，參加什么特殊項目等）時，我的特點是考慮做某件事情的長遠意義。 5. 當我與某人理念發(fā)生嚴重分歧時，我會一直堅持下去，把心里想的全說出來，直到問題徹底解決。 7. 我寧可坐在電腦前，也不愿意花時間和人打交道。 9. 學習某門功課時，我會把正在學習的東西和我在別的地方學過的課程或概念聯(lián)系起來。 11. 我認為，與人交談時，顧及我自己的時間效率比考慮他人的需要更好，這樣我就可以做我真正的工作。 13. 解決問題時，我更愿意分析一些數(shù)據(jù)或統(tǒng)計資料，而不是會見一群人。 15. 討論理念或概念的確能使我狂熱或激動。 17. 我認為，比較好的是講禮貌，不要傷害他人的感情。 評分與說明：用6減去第117 題的得分，然后把以下各題得分加總：2，5，8，10，14，17 人際技能總分： 理想的是，管理者的三種技能都很強（但不一定要均等)。第4章自我評估練習你的直覺能力如何？對下面的每一個問題，選出你第一意向的答案，然后在此答案上畫圈。當你從事一個項目時，你希望：，但由你自由地決定如何解決它；，得到如何解決問題的明確指示。你最欣賞的人是：； 。當你向你的同事征求問題的建議時，你會：，你極少或決不會感到惱火；，你常會感到惱火。當和數(shù)字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：； 。當你處理問題時：，如果有的話； ，你常愛避開指示和規(guī)則。1你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的人看上去是：； 。犯罪嚴重性決策目的：比較個體決策和群體決策。群體決策相對于個體決策的優(yōu)點。每個成員對表1的第1種~15種罪行按其嚴重性排序，最嚴重的為1；其次為2；最輕的為15。個人排序結束后，群體通過一致的意見給出群體的排序結果(填入第2列)。老師將實際的排序填入第3列。比較群體誤差分數(shù)與個人誤差分數(shù)，總的看來，群體成績提高了嗎？然后群體成員應當回顧檢查在群體決策過程中討論的質(zhì)量?？柹?，高級顧問，多倫多顧問集團發(fā)自：簡讓我簡要地說明一下我的意圖。但是，當4個月前父親因心臟病突然發(fā)作而猝死后，我接受了母親的請求，辭去工作開始經(jīng)營我們家的事業(yè)。連我自己都感到驚奇，我利用暑假打工和在飯桌上的閑聊，從父親那里學到了那么多生意經(jīng)。在公司總部辦公室，我有4位幕僚：(商店經(jīng)營主任)；(采購主任)；(會計師)(我的行政助理)。我現(xiàn)在是按我父親的方式經(jīng)營，即請專家提供咨詢，但最后的決策由我來作。如果我這樣做，我實際上就有了一個“總裁辦公室”，所有的關鍵決策都由我們?nèi)说娜后w共同制定。第5章 案例：目標管理應用的經(jīng)典例證英國馬獅公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。經(jīng)過多年的發(fā)展，它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。1924年，公司總裁西蒙馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務。由此，造就了馬獅公司的增長奇跡?？雌饋砗芷婀郑患野儇浬痰昃谷患缲撋鐣锩闹厝?。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領域的目標。于是，公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。馬獅公司知道，如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。馬獅公司特別注意招募、培訓和發(fā)展它的管理人員，由于它認識到管理是任何組織的關鍵要素。它可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它的女性雇員的商店。馬獅公司認為，明確物質(zhì)和財務資源方面的目標尤為必要。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。他們把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務上。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段，后來，他們采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品和良好的售后服務時，利潤自然會源源不斷。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關系的廠商的弱點，而是特別注重供應商的穩(wěn)定和增長。從而，就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而OEC管理法的核心，就是目標管理。通用汽車、IB