【正文】 司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計研究。為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設(shè)計或再設(shè)計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這是經(jīng)營理念的設(shè)計與實施問題。何為經(jīng)營理念怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。流程再造技術(shù)基礎(chǔ)再造在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略負有特殊的責(zé)任?！颈局v重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。也就是：——《孫子所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學(xué)問題，而不像是戰(zhàn)略問題。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。（這個評價很高，什么意思？后面再講。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責(zé)重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容請從這個角度通盤思考上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象。【案例】當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。這時有人分別問他們做什么。是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第二個人一定很貧窮。所以，組織使命立意有高、有低。明確的使命會使組織更成功。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學(xué)生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責(zé)任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂?！跽页雠まD(zhuǎn)局勢的辦法□解雇這個雇員你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標，必須設(shè)法降低成本。價值觀問題的確不是一個簡單的問題。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟精神。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學(xué)者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。例如，大衛(wèi)但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。明確經(jīng)營理念的意義三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。從而得到員工、公眾和市場的認同。前面談到山西票號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個關(guān)于外部關(guān)系的例子。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。成為組織文化建設(shè)、樹立組織社會形象的手段。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。說的就是這個道理。這個“道”的概念是非常深刻的?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。明確經(jīng)營理念的意義有：經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)；經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設(shè)計有一定的步驟可遵循——《大學(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計了自己的經(jīng)營理念表述。通過學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設(shè)成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標型使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；成為迄今為止世界上最強大、最具服務(wù)意識、最廣泛的金融機構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；內(nèi)部轉(zhuǎn)型型使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想一想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景?！穸炕蚨ㄐ阅繕诵汀翊驍橙诵汀窠巧駱有汀駜?nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請寫出改進計劃。屬于何種類型例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務(wù)是咨詢。要清楚、簡明、信息量大。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求?？赡艿那闆r下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。使命陳述可以是幾個簡明的條文，也可以是一段文字。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運動員而自豪的情緒。【自檢】為你的組織制定幾個使命陳述，比較一下，哪一個更好些。核心價值觀企業(yè)價值觀總結(jié)日本索尼公司成為時代先鋒——不追隨別人鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力創(chuàng)造、夢想、想象執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微保護和控制迪斯尼形象服務(wù)顧客/顧客至上關(guān)注市場/競爭精神講求質(zhì)量/質(zhì)量保證比如，華為的核心價值觀就由7條，共7段話組成。核心價值觀的表述會很不相同，其原因也多種多樣。不同的企業(yè)可能在其價值觀表述里會反映不同的要素。價值觀之有不同主要是由一個組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營活動等所決定的。在歷史決定方面，有的企業(yè)的價值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對不同的價值觀概念會有不同意見。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但是卻不是核心價值觀。反思經(jīng)營理念的方法是一個思想者的工作，在這個意義上，企業(yè)家也應(yīng)該是一個經(jīng)營管理思想家。戰(zhàn)略愿景◆如果你當初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進來？□是□否◆如果答案否定，你打算對這家企業(yè)采取什么措施？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1981年的通用電器公司是一艘“超級油輪”。它的產(chǎn)品從考面包機到發(fā)電廠，無所不包。但是，杰克他看到大公司的官僚主義習(xí)氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來的威脅。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設(shè)計了“做長久的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對聯(lián)想職工“身家性命負責(zé)”的考慮。組織使命使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。不要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。請——不要給我東西。關(guān)于這一點，德魯克早就有非常精辟的論述?！髽I(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。顧客所購買的和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對他們的功用。在反思組織使命時，可以從下面的問題進行反思： 問題沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑o普通百姓提供機會，使他們能買到富人一樣的東西?！咀詸z】根據(jù)下列步驟，設(shè)計你企業(yè)的核心價值觀。梳理一下個人的10年愿景、一生使命和為人處世價值觀。____________________________________________________________________________________________________________________________