【正文】 價值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景。他還是一個講故事的能手。如果他發(fā)現(xiàn)某個人或某個子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會利用一切機(jī)會一而再、再而三地宣講這一故事。例如，特魯多矩陣。確保經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中如果你的理念中包括注重顧客，但是員工卻沒有機(jī)會接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。如果你的理念包含靈活和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設(shè)計得容易接受變化。通用電器公司強(qiáng)調(diào)追求卓越的理念和數(shù)一數(shù)二的愿景。它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略(6西格瑪是運(yùn)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度)等都不折不扣地反映它們的要求（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實(shí)錄》）?！咀詸z】舉例說明你組織經(jīng)營理念在具體的規(guī)劃和實(shí)施中的反映。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法?！边@句話是十分中肯的。盡管許多經(jīng)理人員都強(qiáng)調(diào)顧客至上，但是，如果一位總經(jīng)理的主要時間都花在會議和投資人身上時，他的倡議就不那么可信了?！咀詸z】舉出你組織高級管理者對經(jīng)營理念身體力行的例子。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人員考評和獎勵制度要反映理念的要求假設(shè)一個企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)顧客滿意度，員工們在這上面都很積極努力。一個季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了1%。這時，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。這時，真關(guān)心成本、假關(guān)心顧客的真面目就暴露無疑了。【案例】在通用電器的價值觀卡中，對于領(lǐng)導(dǎo)者有4個“力（勵）”的要求——精力、激勵、決斷力、實(shí)施力。韋爾奇是這樣解釋他們所倡導(dǎo)的這些價值觀的。他說，精力是指有非常充沛的工作精力，激勵是指能夠激勵別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理，實(shí)施力是指能堅持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇還認(rèn)為，4個力都與1個P——激情相聯(lián)系。激情統(tǒng)領(lǐng)4個力。事實(shí)上，在員工的考評和選拔中，都是以4個力都與1個P的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)的。例如，把員工分為A、B、C三類的根本標(biāo)準(zhǔn)也是這些價值觀。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評實(shí)行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因為他是末位的經(jīng)理。困難時刻嚴(yán)肅執(zhí)行理念的要求【案例】1995年，強(qiáng)生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進(jìn)了毒藥，有的患者因此而喪生。在這種情況下，該公司可以有兩種典型的處理辦法。其一，收回該藥，但這會造成巨大損失，消費(fèi)者會轉(zhuǎn)向其他品牌。其二，公司也可以召開新聞發(fā)布會，聲稱技術(shù)指標(biāo)還沒有定論，整個局勢都在控制中等等。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。但是此時，它們還是恪守了“公司首要的職責(zé)是對醫(yī)護(hù)人員、患者及其家屬負(fù)責(zé)”這一堅持多年的價值觀。它們收回了全部泰諾。這當(dāng)然損失慘重。但是，憑借它的信譽(yù)和質(zhì)量，現(xiàn)在又回到了市場占有率第一的位置。【自檢】如果你是組織的領(lǐng)導(dǎo)，你是怎樣宣傳你組織的經(jīng)營理念的呢？通過學(xué)習(xí)，你認(rèn)為以后怎樣做才能更有效地實(shí)施經(jīng)營理念呢？做一個卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)施經(jīng)營理念的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是經(jīng)營理念的化身，這是實(shí)施總體戰(zhàn)略的前提?！咀詸z】要有效實(shí)施經(jīng)營理念，你認(rèn)為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人需要具備什么樣的素質(zhì)呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我們繼續(xù)以大名人韋爾奇為例說明這個問題?！景咐宽f爾奇的追求卓越和面對現(xiàn)實(shí)的進(jìn)取精神就是通用電器20年大發(fā)展的一個至關(guān)重要的因素。他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好，是美國第十大企業(yè)的時候，就銳意進(jìn)取。提出通用電器要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。這的確是難能可貴的。通用電器價值觀中的4個“力（勵）”——充沛的精力、對進(jìn)步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力，就是他本人的深刻寫照。實(shí)施經(jīng)營理念，要求戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有如下素質(zhì)：●富于遠(yuǎn)見●思路清晰●自信堅定●正確做事●追求速度●不斷超越富于遠(yuǎn)見韋爾奇評價他的經(jīng)理人員道：“他們有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來定會比現(xiàn)狀更美好；他們能夠清楚地表達(dá)目標(biāo)：這種清楚的表達(dá)表明了對下屬需要的了解，因此可以成為一種激勵的力量?！彼悸非逦f爾奇崇尚“單純”和“精簡”。他認(rèn)為，“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”。那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢？首先，是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個戰(zhàn)略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來?！咀詸z】下面是韋爾奇提出的5個戰(zhàn)略性問題，想一想，做出簡要回答：戰(zhàn)略問題我的回答你的全球競爭狀況如何？過去的三年中你的競爭對手做了些什么？同時你做了些什么？未來他們會對你造成什么沖擊？你打算超過他們的計劃是什么？扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。自信堅定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人對自己的判斷和能力有充分的信心；同時，對目標(biāo)有堅定信念。他們具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高風(fēng)險的工作并承受高代價，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信?！闭_做事與此同時，韋爾奇提倡做真正該做的事。韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’?！毕啾戎?，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”對于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該干什么呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。格言“有想法的人就是英雄。我主要的工作去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！薄f爾奇追求速度“光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短?！熬啞钡哪康?，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。不斷超越他們不循規(guī)蹈矩。他們的行為是新穎的、反傳統(tǒng)的和反規(guī)范的；他們是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。他們對環(huán)境敏感，能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評估。提出了一個“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！皵U(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色?！澳杲K時，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。【自檢】下表列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)以及韋爾奇的表現(xiàn)，寫出自己的情況及改進(jìn)計劃。素質(zhì)要求韋爾奇的表現(xiàn)你的情況改進(jìn)計劃富于遠(yuǎn)見韋爾奇提出通用電器要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置。思路清晰韋爾奇崇尚“單純”和“精簡”。自信堅定韋爾奇把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。正確做事韋爾奇提倡做真正該做的事。追求速度“光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。不斷超越韋爾奇提出了一個“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。【本講總結(jié)】本講強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處的重要性。要對新理念進(jìn)行有效的宣傳；要確保經(jīng)營理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中；高級管理者要對新的理念身體力行；人員考評和獎勵制度要反映理念的要求；困難時刻必須嚴(yán)肅地執(zhí)行理念的要求。最后，還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家精神的重要作用。應(yīng)該具備富于遠(yuǎn)見，思路清晰，自信堅定，正確做事，追求速度，不斷超越的素質(zhì)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________知彼知己——產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的起點(diǎn)【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的內(nèi)涵產(chǎn)品市場戰(zhàn)略形勢分析產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的思路【管理名言】知己知彼，百戰(zhàn)不貽；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗?！秾O子謀攻篇》第5講到第10講是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，討論的是企業(yè)如何獲得并保持競爭優(yōu)勢，以便能夠持續(xù)地向市場提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這一部分包括如下內(nèi)容：●知彼知己這一講討論為制定和實(shí)施正確的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的思路?！癫顒e化戰(zhàn)略這是著眼于產(chǎn)品的內(nèi)涵，尋求產(chǎn)品與眾不同優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這一講討論怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的差別化、有形產(chǎn)品的差別化和無形服務(wù)的差別化?！癞a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略這是從產(chǎn)品市場的不同發(fā)展階段中抓住市場機(jī)會的戰(zhàn)略。這一講討論在產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期需要采取什么樣的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?！駝?chuàng)新戰(zhàn)略這是從新技術(shù)和新思想中抓住市場機(jī)會的戰(zhàn)略。這一講討論領(lǐng)先型、跟隨型、依賴型的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，若干經(jīng)營創(chuàng)新的思路，以及實(shí)施創(chuàng)新的原則?！衿放茟?zhàn)略這是著眼于樹立產(chǎn)品形象。企業(yè)就生產(chǎn)何產(chǎn)品、采用何品牌，以及企業(yè)品牌進(jìn)行決策。●競爭戰(zhàn)略這是從競爭環(huán)境中抓住市場機(jī)會的戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)不同的情況實(shí)施進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、跟隨戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略。知彼知己才能在市場中獲勝【案例】小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪沃爾瑪并不總是受到歡迎，事實(shí)上，美國的小城鎮(zhèn)的商家稱之為“商場殺手”。沃爾瑪之所以得到這一聲譽(yù)，是因為小鎮(zhèn)上的商人都無法跟這位新進(jìn)入者所擁有的品種齊全、價格低廉的商品競爭，所以被淘汰出局。開超市的尼爾森獲知沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)入他住的小鎮(zhèn)后，采取了一些措施。他帶上6名員工到200公里外的阿那摩薩鎮(zhèn)去完成了一次偵察使命。在偵察了沃爾瑪每一種商品和服務(wù)的價格后，他開始進(jìn)行一些分析。尼爾森知道，他無法與沃爾瑪比價格，因為沃爾瑪采購量巨大。但是，他發(fā)現(xiàn)他可以集中于一些市場空間。他開始降低玩具、日用品的存貨量；完全清除保健和美容品。他把經(jīng)營重點(diǎn)放在服裝、工具和禮品上，在這上面存儲了比沃爾瑪質(zhì)量更高、品種更多的品牌。他擴(kuò)展了維修和零部件訂貨服務(wù)，推出了退貨自由政策，延長了營業(yè)時間。他加強(qiáng)了對主要客戶——當(dāng)?shù)剞r(nóng)場主的服務(wù)，擴(kuò)大了農(nóng)場供應(yīng)服務(wù)部。而且，在一些基本生產(chǎn)資料的價格上，能夠與沃爾瑪持平。最后，尼爾森得到了回報。他的新戰(zhàn)略使他得到了穩(wěn)定的利潤，而且年銷售額還有所上升，從沃爾瑪?shù)絹碇暗?80萬美元升到800多萬美元。這是一個典型的競爭戰(zhàn)略的分析、設(shè)計與實(shí)施取勝的例子。我們相信，這個故事不僅僅對打算與進(jìn)入中國的沃爾瑪爭一高低的商家有意義。更重要的是它說明了，一個企業(yè)只要進(jìn)行正確的戰(zhàn)略分析，制定正確的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，就能夠找到自己的位置。外部環(huán)境分析外部環(huán)境包括一般環(huán)境和具體經(jīng)營環(huán)境。、社會環(huán)境、間接環(huán)境，包括