【正文】 的自我生存能力；關(guān)心他人，幫助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對(duì)緊急情況。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。如果沒(méi)有的話，為你的公司寫(xiě)出新的愿景陳述：這里面要反映激情、感染力，并令人信服。●要生動(dòng)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類(lèi)型表述：●要大氣。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來(lái)前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品。使我們的分部從一個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀(jì)80年代）；做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）。成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；打敗敵人型在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。這樣，愿景才能成為一面旗幟。戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。研究表明，《財(cái)富》500家企業(yè)中，績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更好的理念陳述?！竟芾砻浴课锔穸笾?，知致而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后平天下。設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________經(jīng)營(yíng)理念也是表明態(tài)度、樹(shù)立形象的手段。經(jīng)營(yíng)理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)視野、提高思想層次；經(jīng)營(yíng)理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向；愿景、使命、價(jià)值觀之間的關(guān)系是：前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。因此，經(jīng)營(yíng)理念從根本上說(shuō)，是企業(yè)的根本經(jīng)營(yíng)之道。袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。企業(yè)梳理經(jīng)營(yíng)理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。好的經(jīng)營(yíng)理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，樹(shù)立正確的方向、形象、基調(diào)。這個(gè)沒(méi)有被點(diǎn)名的企業(yè)就是核心價(jià)值觀不正確，不能善待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致對(duì)手反彈，造成不和諧競(jìng)爭(zhēng)局面。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準(zhǔn)備出讓一部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以便集中精力向國(guó)外發(fā)展。它還指明了組織應(yīng)該采取的負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長(zhǎng)和贏利的基本要求。能夠促使不同的層級(jí)、不同方面的人們建立共同的期望感。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動(dòng)畫(huà)片”，就不一定會(huì)有后來(lái)的迪斯尼樂(lè)園。有了這個(gè)大方向，就有了確定組織的各個(gè)領(lǐng)域和中近期戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎(chǔ)，有了設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、組織變革的前提。意義詳解經(jīng)營(yíng)理念為組織的發(fā)展確立了大目標(biāo)、大方向。那么，經(jīng)營(yíng)理念是組織文化嗎？不應(yīng)把經(jīng)營(yíng)理念等同于組織文化。帕卡德在19561972年對(duì)“惠普之道”的描述有六個(gè)不同的版本?！裨谠S多情況下，組織使命和核心價(jià)值觀的變化只是表述的變化，而實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻沒(méi)有變。但是，華為的使命追求——“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想”——很可能并不過(guò)時(shí)。陽(yáng)的部分就是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會(huì)變化的。正是因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。首先，前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。因此，核心價(jià)值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。實(shí)踐證明，對(duì)外誠(chéng)信、對(duì)內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)企業(yè)所不可缺少的。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系?！景咐颗f時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。依此類(lèi)推，肯定會(huì)有對(duì)你的組織最為重要的信條，而對(duì)其他組織則不是。它從多方面影響你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)可以忽略的問(wèn)題。你會(huì):□削減用于顧客服務(wù)方面的開(kāi)支□減少當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品的投資□不管這個(gè)季度目標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長(zhǎng)期行為在做公司人員報(bào)酬計(jì)劃時(shí)，你會(huì)支持：□主要以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)□能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的報(bào)酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項(xiàng)產(chǎn)品與其說(shuō)明不符，你會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？□馬上告訴顧客這一點(diǎn)□在告訴顧客之前，了解一下這個(gè)問(wèn)題□不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為如果顧客發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們?cè)缇蜁?huì)找你了按照對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性，把右面的內(nèi)容排序□最大利潤(rùn)□使顧客滿(mǎn)意□創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)□促進(jìn)新技術(shù)發(fā)展□制造出高品質(zhì)產(chǎn)品□擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手□保持長(zhǎng)期發(fā)展□覆蓋市場(chǎng)一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成一項(xiàng)重要計(jì)劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過(guò)生日。你會(huì)：□容忍這種行為。該產(chǎn)品并沒(méi)有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說(shuō)它不好用。核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?！卖斂似髽I(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫管理咨詢(xún)幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺(jué)惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類(lèi)做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)讓人們快樂(lè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病提供健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界?！竟芾砻浴渴姑且粋€(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與別的組織區(qū)別開(kāi)來(lái)的內(nèi)在標(biāo)志。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路?！酢鯇?duì)于第三個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是思路開(kāi)闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹(shù)立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志?！咀詸z】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？問(wèn)到第一個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在砸石頭”；問(wèn)到第二個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在掙錢(qián)糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在建造教堂”?！景咐咳齻€(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問(wèn)題。如果說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒(méi)有！因此，可以說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。”追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。不這樣做，80年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。他在第一次面對(duì)華爾街的金融分析家時(shí)，沒(méi)有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看起來(lái)實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，而是描述了未來(lái)商戰(zhàn)的贏家。韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。是支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。【自檢】請(qǐng)回答下面幾個(gè)問(wèn)題：：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________（3）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________：（1）____________________________________________________________________（2）____________________________________________________________________通過(guò)上述問(wèn)題，請(qǐng)你思考：你所采取的和打算采取的行動(dòng)是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________對(duì)于這些問(wèn)題，我們這里要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營(yíng)思路，如果你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營(yíng)會(huì)更有效。這里，我們把經(jīng)營(yíng)理念概括為三個(gè)組成部分：名稱(chēng)含義舉例（具體內(nèi)容見(jiàn)下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動(dòng)的未來(lái)景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標(biāo)組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂(lè)核心價(jià)值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準(zhǔn)則山西票號(hào)的規(guī)矩在這個(gè)問(wèn)題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒(méi)有理論思維。好的經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)很好的招牌，這沒(méi)錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說(shuō)，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。如果不從根本上反思經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)就很難上新臺(tái)階，進(jìn)入新境界。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。但是這種“職業(yè)化管理”從一開(kāi)始就卡了殼。用公司任總的話說(shuō)，回顧過(guò)去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)發(fā)展起來(lái)的。華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問(wèn)，花那么長(zhǎng)時(shí)間，制定一個(gè)這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬(wàn)字。老同志袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。經(jīng)過(guò)兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》?！景咐c情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商。為了更深地認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念工作抓得比較好的、在國(guó)內(nèi)有一定影響的例子。這個(gè)上層次問(wèn)題，就是經(jīng)營(yíng)理念要解決的問(wèn)題?！焙茱@然，這是經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。他忙搖頭說(shuō)，“不可能、不可能?！景咐繓|南亞某城市一個(gè)華僑開(kāi)的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門(mén)庭若市。它跟組織的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？我們看一個(gè)例子。計(jì)篇》■經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問(wèn)題的思考和界定?！竟芾砻浴康勒撸蠲裼谏贤?，可與之死，可與之生，而不危也。所以，有人把生意解釋為生活的意義。為什么探討經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念——指引前進(jìn)的旗幟【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其次，討論了每一個(gè)組織都面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來(lái)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問(wèn)題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變