【正文】 車公司，上世紀(jì)初）；戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標(biāo)型通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀(jì)中葉，把中國建設(shè)成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國家”也是如此。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求通過學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營理念?！洞髮W(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計了自己的經(jīng)營理念表述?！颈局v重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設(shè)計有一定的步驟可遵循經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)；明確經(jīng)營理念的意義有：【本講總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。這個“道”的概念是非常深刻的。說的就是這個道理。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進(jìn)。成為組織文化建設(shè)、樹立組織社會形象的手段。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。前面談到山西票號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個關(guān)于外部關(guān)系的例子。從而得到員工、公眾和市場的認(rèn)同。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。經(jīng)營理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營視野，提高思想層次。三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。明確經(jīng)營理念的意義應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。例如，大衛(wèi)這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學(xué)者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。這里沒有對與不對的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。價值觀問題的確不是一個簡單的問題。你認(rèn)為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。□找出扭轉(zhuǎn)局勢的辦法□解雇這個雇員你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學(xué)生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責(zé)任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款?！咀詸z】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則。明確的使命會使組織更成功。所以，組織使命立意有高、有低。是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認(rèn)為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第二個人一定很貧窮。這時有人分別問他們做什么。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標(biāo)和活動的總目標(biāo)。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國十強之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO?！景咐慨?dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克它是組織希望創(chuàng)造未來的景象。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標(biāo)。請從這個角度通盤思考上面的問題。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。這樣就有了后來的《華為基本法》。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。20世紀(jì)90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。（這個評價很高，什么意思？后面再講。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學(xué)問題，而不像是戰(zhàn)略問題?！秾O子也就是：中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意?！颈局v重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想第二部分經(jīng)營理念：指引前進(jìn)的旗幟組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略負(fù)有特殊的責(zé)任。戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。技術(shù)基礎(chǔ)再造流程再造這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。品牌戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。何為經(jīng)營理念這是經(jīng)營理念的設(shè)計與實施問題。對戰(zhàn)略課題分類排隊為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進(jìn)行全方位的設(shè)計或再設(shè)計，然后扎扎實實地執(zhí)行。怎樣實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求□能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□【自檢】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計劃。總之，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務(wù)。促銷的賣點越來越難找了。你說什么好沒有用，得他說、他認(rèn)可顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了。商場上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。其實，這是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的一個普遍特征。售貨員一臉茫然。售貨員：請等一會兒。企業(yè)怎樣提高運作的速度？運作速度：快□中□慢□【自檢】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計劃。二年前誰會預(yù)料到呼機(jī)市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。英特爾的芯片更新速度越來越快?！糇兓牟椒ピ诩铀佟Ｗ兓療o所不在。所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。其實，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，《財富》排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有4050年，只及人的壽命的一半?！景咐可蟼€世紀(jì)80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。怎樣在更為開放的市場中尋找新的增長點？……你認(rèn)為公司新的增長點在于：.……戰(zhàn)略課題公司情況改進(jìn)計劃怎樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高□中□低□【自檢】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進(jìn)計劃?！咀詸z】你還能想到哪些方面的競爭？____________________________________________________________________總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。所以，我們說，新世紀(jì)中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場，但是影響很小。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。原來這是一場老虎學(xué)貓的游戲！應(yīng)該說，這不過是一個更大背景的縮影。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。它的品牌遍布全球主要國家。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。這當(dāng)然是件好事。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧?、知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國加入WTO的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟(jì)時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機(jī)會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。一是以問題為主線。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性謀劃