【正文】 的業(yè)務。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。●要生動。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：●要大氣?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。使公司從國防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術公司（羅克維爾，1995年）；內(nèi)部轉(zhuǎn)型型20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50年代）；并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例定量或定性目標型通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)。通過學習這一講內(nèi)容，幫助大家學會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念?！洞髮W》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設計了自己的經(jīng)營理念表述。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野、提高思想層次；經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向；愿景、使命、價值觀之間的關系是：前面一個都是以后面一個為指導的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關系。這個“道”的概念是非常深刻的。說的就是這個道理。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應該怎樣，也就是規(guī)定了不應該怎樣，也就是為自己設置了某種限制。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。好的經(jīng)營理念能夠使人產(chǎn)生好感，能夠產(chǎn)生激勵作用，樹立正確的方向、形象、基調(diào)。這個沒有被點名的企業(yè)就是核心價值觀不正確，不能善待競爭對手，導致對手反彈，造成不和諧競爭局面。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。90年代末，微波爐生產(chǎn)企業(yè)格蘭仕準備出讓一部分國內(nèi)市場，以便集中精力向國外發(fā)展。它還指明了組織應該采取的負責任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和贏利的基本要求。能夠促使不同的層級、不同方面的人們建立共同的期望感。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動畫片”，就不一定會有后來的迪斯尼樂園。有了這個大方向，就有了確定組織的各個領域和中近期戰(zhàn)略目標的前提，有了具體戰(zhàn)略方案選擇和決策的依據(jù)，有了配置組織資源的基礎，有了設計組織結構、管理結構、組織變革的前提。明確經(jīng)營理念的意義意義詳解經(jīng)營理念為組織的發(fā)展確立了大目標、大方向。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應把經(jīng)營理念等同于組織文化。帕卡德在19561972年對“惠普之道”的描述有六個不同的版本?！裨谠S多情況下，組織使命和核心價值觀的變化只是表述的變化，而實質(zhì)內(nèi)容卻沒有變。但是，華為的使命追求——“在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”——很可能并不過時。陽的部分就是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會變化的。正是因為有這樣的關系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。首先，前面一個都是以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。因此，核心價值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實現(xiàn)愿景的保證。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關系。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關系?！景咐颗f時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作用。這里沒有對與不對的標準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。你會:□削減用于顧客服務方面的開支□減少當前對新產(chǎn)品的投資□不管這個季度目標，認為必須堅持長期行為在做公司人員報酬計劃時，你會支持：□主要以獎勵個人努力為基礎的物質(zhì)獎勵□能夠促進達到小組目標的報酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項產(chǎn)品與其說明不符，你會做出怎樣的反應？□馬上告訴顧客這一點□在告訴顧客之前，了解一下這個問題□不聲不響地改正錯誤，認為如果顧客發(fā)現(xiàn)問題，他們早就會找你了按照對經(jīng)營的重要性，把右面的內(nèi)容排序□最大利潤□使顧客滿意□創(chuàng)造工作機會□促進新技術發(fā)展□制造出高品質(zhì)產(chǎn)品□擊敗競爭對手□保持長期發(fā)展□覆蓋市場價值觀問題的確不是一個簡單的問題?！跽页雠まD(zhuǎn)局勢的辦法□解雇這個雇員一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要計劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過生日。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則?！卖斂似髽I(yè)業(yè)務使命華為交換機追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術產(chǎn)品為人類做出技術貢獻迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務讓人們快樂醫(yī)療機構治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界?！竟芾砻浴渴姑且粋€組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志。所以，組織使命立意有高、有低。【自檢】這三個人之間有什么本質(zhì)不同嗎？是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導向”；□□第二個人一定很貧窮。這時有人分別問他們做什么。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO?！景咐慨斍埃械米铐懙钠髽I(yè)愿景是杰克是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。請從這個角度通盤思考上面的問題。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念——這個關于經(jīng)營管理的理論思維。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。這樣就有了后來的《華為基本法》。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據(jù)。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。其基礎和核心是經(jīng)營理念。（這個評價很高，什么意思？后面再講。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。現(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。”很顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。他忙搖頭說，“不可能、不可能?！景咐繓|南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。——《孫子所以，有人把生意解釋為生活的意義。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結構，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。應該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面：戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。技術基礎再造流程再造這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題。多業(yè)務組合戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題。怎樣設計經(jīng)營理念總體經(jīng)營目標、理念：這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應包括如下四個方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設置組織的整體發(fā)展目標、把握組織的發(fā)展方向。課題公司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□怎樣實現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求□能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴□難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?！霾捎檬裁捶绞劫徺I?！鱿胭I的產(chǎn)品/服務的樣式?！鱿胧裁磿r候買?，F(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸。所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益?？磥?，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。課題公司狀況改進計劃怎樣提高企業(yè)的適應能力、柔軟性？適應力、柔軟性：強□中□弱□企業(yè)怎樣提高運作的速度？運作速度：快□中□慢□企業(yè)怎樣把握難以預測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□顧客至上【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手?！粢庀氩坏降淖兓龆?。產(chǎn)品和服務的壽命周期大大縮短。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變。這表現(xiàn)在：◆顧客需求和競爭方式在不斷變。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。別忘了它們是世界500強??！我