【正文】 、社會環(huán)境、間接環(huán)境，包括：。外部環(huán)境分析更重要的是它說明了，一個企業(yè)只要進(jìn)行正確的戰(zhàn)略分析，制定正確的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，就能夠找到自己的位置。這是一個典型的競爭戰(zhàn)略的分析、設(shè)計(jì)與實(shí)施取勝的例子。最后，尼爾森得到了回報。他加強(qiáng)了對主要客戶——當(dāng)?shù)剞r(nóng)場主的服務(wù)，擴(kuò)大了農(nóng)場供應(yīng)服務(wù)部。他把經(jīng)營重點(diǎn)放在服裝、工具和禮品上，在這上面存儲了比沃爾瑪質(zhì)量更高、品種更多的品牌。但是，他發(fā)現(xiàn)他可以集中于一些市場空間。在偵察了沃爾瑪每一種商品和服務(wù)的價格后，他開始進(jìn)行一些分析。開超市的尼爾森獲知沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)入他住的小鎮(zhèn)后，采取了一些措施。【案例】小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪沃爾瑪并不總是受到歡迎，事實(shí)上，美國的小城鎮(zhèn)的商家稱之為“商場殺手”。企業(yè)要根據(jù)不同的情況實(shí)施進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、跟隨戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略。企業(yè)就生產(chǎn)何產(chǎn)品、采用何品牌，以及企業(yè)品牌進(jìn)行決策。這一講討論領(lǐng)先型、跟隨型、依賴型的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，若干經(jīng)營創(chuàng)新的思路，以及實(shí)施創(chuàng)新的原則。這一講討論在產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期需要采取什么樣的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。這一講討論怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的差別化、有形產(chǎn)品的差別化和無形服務(wù)的差別化。這一部分包括如下內(nèi)容：●知彼知己這一講討論為制定和實(shí)施正確的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的思路?！秾O子【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的內(nèi)涵產(chǎn)品市場戰(zhàn)略形勢分析產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的思路最后，還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家精神的重要作用?！颈局v總結(jié)】本講強(qiáng)調(diào)了經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處的重要性。不斷超越韋爾奇提出了一個“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。正確做事韋爾奇提倡做真正該做的事。思路清晰韋爾奇崇尚“單純”和“精簡”?！咀詸z】下表列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)以及韋爾奇的表現(xiàn)，寫出自己的情況及改進(jìn)計(jì)劃?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎?，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變?！皵U(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。他們對環(huán)境敏感，能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評估。不斷超越他們不循規(guī)蹈矩。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。”——韋爾奇我主要的工作去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落?！扒趭^”對于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’?！倍囵B(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。他們具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高風(fēng)險的工作并承受高代價，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。你打算超過他們的計(jì)劃是什么？同時你做了些什么？【自檢】下面是韋爾奇提出的5個戰(zhàn)略性問題，想一想，做出簡要回答：戰(zhàn)略問題我的回答你的全球競爭狀況如何？韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個戰(zhàn)略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。他認(rèn)為，“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”。”實(shí)施經(jīng)營理念，要求戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有如下素質(zhì)：●富于遠(yuǎn)見●思路清晰●自信堅(jiān)定●正確做事●追求速度●不斷超越這的確是難能可貴的。他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好，是美國第十大企業(yè)的時候，就銳意進(jìn)取。實(shí)施經(jīng)營理念的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手?！咀詸z】如果你是組織的領(lǐng)導(dǎo)，你是怎樣宣傳你組織的經(jīng)營理念的呢？通過學(xué)習(xí)，你認(rèn)為以后怎樣做才能更有效地實(shí)施經(jīng)營理念呢？但是，憑借它的信譽(yù)和質(zhì)量，現(xiàn)在又回到了市場占有率第一的位置。它們收回了全部泰諾。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。其一，收回該藥，但這會造成巨大損失，消費(fèi)者會轉(zhuǎn)向其他品牌。困難時刻嚴(yán)肅執(zhí)行理念的要求【案例】1995年，強(qiáng)生公司的一種止疼藥——泰諾被人摻進(jìn)了毒藥，有的患者因此而喪生。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評實(shí)行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因?yàn)樗悄┪坏慕?jīng)理。事實(shí)上，在員工的考評和選拔中，都是以4個力都與1個P的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)的。韋爾奇還認(rèn)為，4個力都與1個P——激情相聯(lián)系。韋爾奇是這樣解釋他們所倡導(dǎo)的這些價值觀的。這時，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個人的獎金。人員考評和獎勵制度要反映理念的要求假設(shè)一個企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)顧客滿意度，員工們在這上面都很積極努力?！咀詸z】舉出你組織高級管理者對經(jīng)營理念身體力行的例子。盡管許多經(jīng)理人員都強(qiáng)調(diào)顧客至上，但是，如果一位總經(jīng)理的主要時間都花在會議和投資人身上時，他的倡議就不那么可信了。高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法。【自檢】舉例說明你組織經(jīng)營理念在具體的規(guī)劃和實(shí)施中的反映。它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略(6西格瑪是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度)等都不折不扣地反映它們的要求（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實(shí)錄》）。如果你的理念包含靈活和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設(shè)計(jì)得容易接受變化。如果他發(fā)現(xiàn)某個人或某個子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會利用一切機(jī)會一而再、再而三地宣講這一故事。【案例】韋爾奇在任20年，在通用電器培訓(xùn)中心給18000名員工親自交流通用電器的價值觀、通用電器的“數(shù)一數(shù)二”愿景?！谛麄魃希髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要竭盡全力去宣傳，利用各種機(jī)會去宣講。時時探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何處……滿懷激情地致力于促成用戶的成功除此之外，在經(jīng)營理念發(fā)布后，組織全體員工系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、討論，以及把它制作成卡片發(fā)給每一個人都是常見的做法。對新理念要進(jìn)行有效的宣傳宣傳經(jīng)營理念的前提是，在表達(dá)上，不模仿別人，價值觀、使命和愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當(dāng)作口號。在實(shí)踐中，經(jīng)營理念的實(shí)施既是最重要的，也是難度最大的。實(shí)施經(jīng)營理念的方法下面是某公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對該公司經(jīng)營理念的認(rèn)可情況。請用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。經(jīng)營理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。下一個人站起來也說，“不，我才是斯巴達(dá)克斯”?！痹谝欢伍L時間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說，“我是斯巴達(dá)克斯”。羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。經(jīng)營理念必須深入人心在這一講里，我們就討論如何有效地實(shí)施經(jīng)營理念。前面分別討論了經(jīng)營理念的概念和設(shè)計(jì)方法。——《孫子【本講重點(diǎn)】經(jīng)營理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營理念必須貫徹到組織與管理的各個層面戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人自身是貫徹經(jīng)營理念的關(guān)鍵進(jìn)一步討論了怎樣反思經(jīng)營理念。使命陳述的，是我們靠什么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問題，要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求；核心價值觀通常表述為35條。其次，戰(zhàn)略愿景要生動形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。【本講總結(jié)】這一講我們首先討論了應(yīng)制定什么樣的經(jīng)營理念。當(dāng)然，《華為基本法》除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，所以，耗費(fèi)時日較長，運(yùn)動面較大。經(jīng)過1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會討論之前，華為公司二級部門經(jīng)理以上的干部，每個人都認(rèn)真地寫下了自己最后的意見和建議。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有些批評意見是很尖銳的。因?yàn)槲覀儾辉傩枰?，《基本法》己?jīng)溶入到華為人的血脈中了。通過參與《基本法》起草過程的討論，培養(yǎng)一大批干部。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場合動員華為的干部員工參與討論?！痘痉ā钒艘灼涓?，就是八個回合的全員大討論?！景咐俊度A為基本法》(以下簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個很好的典范?？赡艿脑挘c相關(guān)的人討論你的結(jié)論。在這里，我們提倡要把經(jīng)營理念的提出當(dāng)作一個過程，當(dāng)作一個統(tǒng)一思想的過程。第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第二步：開會布置任務(wù)，請每個人根據(jù)前面講述的方法對組織的經(jīng)營理念進(jìn)行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營理念。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。一種簡單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展最為重要，值得提倡。設(shè)計(jì)經(jīng)營理念的步驟這既有利于復(fù)習(xí)這幾個概念，也是你的個人戰(zhàn)略的重要組成部分?！咀詸z】反思一下我們自己。在審視每一個草擬的價值觀條文是否合適時，可以問：●如果環(huán)境變化了，我們因?yàn)閳?jiān)持這一價值觀而受到損失，那時我們還會堅(jiān)持它嗎？●你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價值觀嗎？●你能想象許多年后，甚至100年后這些價值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價值觀的精神實(shí)質(zhì)。核心價值觀在提出價值觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價值觀：我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面——使普通百姓買得起富人能夠買到的東西；顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益——找到像富人一樣的感覺。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。他說： 是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什么。事實(shí)上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對顧客的功用的承諾。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松?！咀詸z】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________請聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。韋爾奇不滿足于這些。公司是美國10佳企業(yè)之一。它的總資產(chǎn)達(dá)250億美元，年利潤達(dá)15億美元，雇員有40萬人。【自檢】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：設(shè)計(jì)經(jīng)營理念在本質(zhì)上是一個思考、反思過程。對于“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”。一家高技術(shù)公司在討論其價值觀表述時，經(jīng)理層對是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說，“假設(shè)10年以后質(zhì)量不會再造成任何競爭產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價值觀嗎？”最后，大家同意“NO”。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關(guān)注卓越的產(chǎn)品”，這一理念至今仍是該公司的核心價值觀。索尼就沒有在價值觀里強(qiáng)調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒有強(qiáng)調(diào)“尊重個人”。原因舉例并不是每個組織都需要上述每一個要點(diǎn)。核心價值觀具有持久性，即使經(jīng)營環(huán)境變了，即使遵循它會使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價值觀通常被表述為37條，有時，核心價值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來描述。團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)對人的尊重/以人為本常見的價值觀要點(diǎn)有：不玩世不恭培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”美國迪斯尼公司做看似不可能的事弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價值觀，請總結(jié)一下其共同點(diǎn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，耐克公司就沒有正式的使命陳述。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個職能部門都有自己的使命陳述。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。例：國際紅十字會的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強(qiáng)人