【正文】 ，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。一是以問題為主線。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結(jié)構(gòu)化的分析。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。它的品牌遍布全球主要國家。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。原來這是一場老虎學(xué)貓的游戲！在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。具體表現(xiàn)在：■貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭?！龃蟛辉偈莾?yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰??！咀詸z】你還能想到哪些方面的競爭？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表：1.2.3.……激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。德赫斯組織了一項關(guān)于企業(yè)壽命的研究。別忘了它們是世界500強??！我們許多企業(yè)都把目標(biāo)定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。變化無所不在?！糇兓牟椒ピ诩铀佟Ｓ⑻貭柕男酒滤俣仍絹碓娇?。二年前誰會預(yù)料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。課題公司狀況改進計劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強□中□弱□企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□顧客至上售貨員：請等一會兒。售貨員一臉茫然。其實，這是當(dāng)今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。商場上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。現(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了。你說什么好沒有用，得他說、他認可顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。促銷的賣點越來越難找了。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務(wù)。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。總之，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。課題公司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意□一般□不太滿意□很不滿意□怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求□能滿足大部分顧客的多種需求□能滿足一般顧客的一般需求□只能滿足少量顧客的一般需求□現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計研究。為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設(shè)計或再設(shè)計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這是經(jīng)營理念的設(shè)計與實施問題。何為經(jīng)營理念怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。流程再造技術(shù)基礎(chǔ)再造在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略負有特殊的責(zé)任。第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。也就是：——《孫子所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學(xué)問題，而不像是戰(zhàn)略問題。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。（這個評價很高，什么意思？后面再講。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責(zé)重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。這樣就有了后來的《華為基本法》。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念——這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。經(jīng)營理念的主要內(nèi)容請從這個角度通盤思考上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標(biāo)。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象?！景咐慨?dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國十強之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標(biāo)和活動的總目標(biāo)。組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。這時有人分別問他們做什么。是否第一個人很實在；□□第二個人很實用；□□第三個人認為工作很有意義；□□第三個人夸大了自己的工作；□□第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個人強調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第二個人一定很貧窮。所以，組織使命立意有高、有低。明確的使命會使組織更成功。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則。【自檢】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。你會傾向于：□強硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：□雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人□提拔一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個雇員，你會解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學(xué)生□在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：□裝不知道，反正不是我的責(zé)任□主動糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。□找出扭轉(zhuǎn)局勢的辦法□解雇這個雇員你認為什么樣的雇員才是“更好的“雇員呢？□自愿加班□參加孩子生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。價值觀問題的確不是一個簡單的問題。這里沒有對與不對的標(biāo)準答案，但如果你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。如大德通票號就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟精神。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價值觀的組成部分。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。這可以用下圖來描述：正因為有這樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。另外，對于這三個理念的不同特性，外國學(xué)者也有用一個太極圖來說明：這個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。例如經(jīng)過10年，華為的原來的愿景——“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”——已經(jīng)通過努力成為現(xiàn)實，需要制定新的愿景。這里要注意兩個方面：●我們這里所說的不變是一個相對的概念，特別是相對于愿景來說的。例如，大衛(wèi)但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。應(yīng)該說，經(jīng)營理念界乎經(jīng)營導(dǎo)向和文化導(dǎo)向兩者之間。明確經(jīng)營理念的意義三個概念分別指明了追求什么？憑什么追求？怎樣追求？經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)。經(jīng)營理念有助于擴大經(jīng)營視野，提高思想層次。經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系。從而得到員工、公眾和市場的認同。前面談到山西票號用核心價值觀調(diào)整內(nèi)部關(guān)系的例子，這里還有一個關(guān)于外部關(guān)系的例子。這時另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。為此，該企業(yè)決定調(diào)整策略，在加快拓展國外企業(yè)的同時，繼續(xù)鞏固自己的國內(nèi)市場。經(jīng)營理念也是表明態(tài)度、樹立形象的手段。成為組織文化建設(shè)、樹立組織社會形象的手段。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵、促進。擺脫經(jīng)營思路上的被動和無力感，是為了獲得思想的自由，為了使員工更加積極主動地做好工作；但同時，規(guī)定了應(yīng)該怎樣，也就是規(guī)定了不應(yīng)該怎樣，也就是為自己設(shè)置了某種限制。說的就是這個道理。這個“道”的概念是非常深刻的?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀。明確經(jīng)營理念的意義有：經(jīng)營理念是各項具體經(jīng)營工作的前提和依據(jù)；經(jīng)營理念有助于調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系；【本講重點】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計經(jīng)營理念要對組織的活動與環(huán)境進行系統(tǒng)的反思經(jīng)營理念的設(shè)計有一定的步驟可遵循——《大學(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計了自己的經(jīng)營理念表述。通過學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會制訂為全體員工認可的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實現(xiàn)?！皩崿F(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；“到本世紀中葉，把中國建設(shè)成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的