【正文】 程序運行沒有控制。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機會導(dǎo)向，機會導(dǎo)向的企業(yè)永遠都是對眼前的問題沒有辦法掌握。每一腳剎車都是成本，驚險動作玩得越多的家伙，總有一天要出事，所以車子開得越好的人，一定是用油門來控制速度的人。一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的計劃、數(shù)據(jù)的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。像江龍控股，他們跳進了印染行業(yè)，利潤率非常低，然后企業(yè)內(nèi)部管理非常亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)模。大家都知道，打仗打的是錢，打的是供應(yīng)鏈。如果這個仗打得不激烈，彈藥供應(yīng)不上，第二支部隊上去只能是去收尸。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預(yù)備役少校，統(tǒng)計和財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。他就去找有數(shù)理知識的、尊重事實的人才，跑到一個快要倒閉的美國商科學(xué)校里去，問他們能不能幫部隊培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計軍官，后來在商科學(xué)校的教授培訓(xùn)下培養(yǎng)了300多個空軍軍官、后勤軍官和統(tǒng)計軍官，這些人后來就成了整個空軍的管理信息系統(tǒng)的人員。二戰(zhàn)結(jié)束了，山頓覺得搞的這個系統(tǒng)非常完整，知道怎么樣在最短的時間內(nèi)培訓(xùn)人，用什么方法培訓(xùn)最好，而且這幫人又是怎么在企業(yè)中運用更好。那個倒閉的學(xué)校就因為培養(yǎng)了他們，后來成為名校了，那個學(xué)校就是哈佛商學(xué)院。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。因為咨詢的工作是從一般到個別，個別到一般的過程，因此這里面的規(guī)律、企業(yè)的運行規(guī)律他能夠拿捏。為什么有的人能夠做事不能講課，因為他是經(jīng)驗主義。而在中國，但凡做得好的企業(yè)，老板一般都是一個瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，所以中國企業(yè)的老板一般都是超人、人精。卡耐基那時候跑去找福特，福特已經(jīng)做大了，但當(dāng)時管理很亂，他見到福特說，你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。這個卡耐基跟福特進行一番宣講，福特說就讓他來當(dāng)空降兵，來試試看。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學(xué)院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。因為后面的所有人都在總結(jié)他們的經(jīng)驗。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就。桑頓當(dāng)年是他們的組織者，麥克納馬拉非常著名，他是曾經(jīng)擔(dān)任過美國國防部部長。這是現(xiàn)代管理中的根本的東西。一個企業(yè)，只有是為了這樣的一個思想，才能夠管理未來。實際上更重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。很多企業(yè)一直分析不出會計和財務(wù)的差別，從嚴(yán)格意義上講，中國的企業(yè)都是沒有財務(wù)管理，財務(wù)管理不是在財務(wù)經(jīng)理身上，更多的是在各級領(lǐng)導(dǎo)者身上。財務(wù)是資本金投入收益活動。一個企業(yè)的所有管理者都應(yīng)該具備財務(wù)思想。但很多經(jīng)理人并不懂得這些，有時候稍微懂一點，但是他的角度和視野是有問題的。很多會計出的報告對管理并沒有什么有用，原因是會計做賬的標(biāo)準(zhǔn)是按照會計制度來的。所以，現(xiàn)在的會計嚴(yán)格意義上講實際上是國家稅務(wù)總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運行管理一點都不懂。像這樣的企業(yè)的運行肯定不怎么樣，企業(yè)小的時候還可以這樣做，做大一點之后這個系統(tǒng)就開始混亂。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分攤，我們不知道在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運行管理，特別是制造業(yè)的運行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。中國企業(yè)用一個毛利率的概念說明凈利潤，實際上利潤分成兩種：一種是會計利潤，是拿來交稅的，會計利潤是根據(jù)會計制度計算的；一種是經(jīng)濟利潤。從嚴(yán)格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務(wù)是在核算后去管理。企業(yè)經(jīng)營的核心實際上是財務(wù)。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領(lǐng)導(dǎo)者用業(yè)務(wù)管理的方式來管理企業(yè)是有關(guān)系的。我認為今天中國沒有企業(yè)家，都是商人，他們用商人的方法管理企業(yè)，使得企業(yè)問題很多，整個運行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被浪費掉。企業(yè)的運行管理實際上是以財務(wù)為主導(dǎo)的。去抓市場，市場是機會利潤。要去抓人，人也是在控制它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運行管理就會多變。會計工作實際上是企業(yè)的一個附體，一個基礎(chǔ)性的問題，它為財務(wù)管理提供信息和服務(wù)。會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、控制、反饋等內(nèi)容。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財務(wù)系統(tǒng)里面。投資一個新項目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。財務(wù)：包括出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)。管理會計實際上是為財務(wù)服務(wù)的。這個管理報表構(gòu)成了信息、績效考核、運行管理和控制。開會之前，我一定要叫他們建立管理報表，否則開會的時候都在講事，講得很好聽的。一講到對與錯的時候，衡量標(biāo)準(zhǔn)就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責(zé)任會議，或者變成老板的一言堂，沒有達到管理的目的。講理由沒有必要，只講關(guān)鍵數(shù)字就可以，如果一個企業(yè)講是非，這個企業(yè)就做不好。相反，有一套數(shù)字在那里放，經(jīng)營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。很多企業(yè)今天為什么難以建立這些語言，原因是它沒有企業(yè)語言，企業(yè)的語言是結(jié)果、經(jīng)營報告。會計的錢基本上是有會計制度支撐的，為什么要到會計事務(wù)所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老板也搞不清楚，有些上市公司請了會計事務(wù)所的人來當(dāng)財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)了一段時間覺得對方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問題不知道，只知道指出問題。今天中國最缺的是這種既知道數(shù)字在哪兒，又知道事情在哪的財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)的結(jié)果是適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼?、較佳的，結(jié)論相對來說是靈活的。以上通過性質(zhì)、地位、范圍、分類、目的和結(jié)論，把這些問題做了一個大概的分解，實際上是要告訴大家如何建立一個企業(yè)管理者的財務(wù)思維，怎么去認識這些財務(wù)的思維，怎么去實現(xiàn)真正的盈利。 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（二）二、正確認識企業(yè)贏利的途徑1. 資產(chǎn)資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的有價值的資源，企業(yè)經(jīng)營管理的對象與基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的一種表現(xiàn)?？刂埔粋€資源是企業(yè)管理的對象和基礎(chǔ)。很多企業(yè)的資產(chǎn)都很大，我們國有企業(yè)還有一個口號叫企業(yè)經(jīng)營管理的根本就是要保值增值。今天中國很多企業(yè)都很喜歡做資產(chǎn)，這可能跟中國人有關(guān)系，我們中國人都很喜歡有形的財富。中國人心里太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。農(nóng)民有了錢就買一塊地起個房，再造一個墳。人家富士康就老老實實干一件事情，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。對一個企業(yè)來說，光有資產(chǎn)還是不夠，還要有銷售額。也就是說要把資產(chǎn)變現(xiàn)，要讓資產(chǎn)的價值活動得到市場的認可，這叫營業(yè)額。很多企業(yè)在創(chuàng)造營業(yè)額的過程中，總會碰到一些很大的困難，第一個困難是市場規(guī)模受限；第二個困難是產(chǎn)品受限；第三個是客戶受限。因此，企業(yè)能不能把營業(yè)額做大，跟市場總?cè)萘坑幸欢ǖ年P(guān)系，做透一個市場還是做一個寬泛的市場又不一樣。中國市場根本沒有做通。沃爾瑪這個商場進去以后，沒有40分鐘到1個小時出不來，但是到艾迪去，20分鐘就可以出來，因為它只有5000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，所以它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費者的需求。中國人都有做大的情結(jié)，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業(yè)也走過了30年，大部分還是小小的，因為它做大模式是有問題的。利潤實際上是經(jīng)營成果的體現(xiàn)，雖然企業(yè)的利潤都是根據(jù)會計制度規(guī)定來計算的，但是利潤實際上更重要的是經(jīng)營管理水平。因此，利潤的管理是一個過程的管理。企業(yè)還有一個比利潤更進一步的管理的水平叫現(xiàn)金?，F(xiàn)金結(jié)存量＝流入現(xiàn)金量－流出現(xiàn)金量。一個好的企業(yè)是在做現(xiàn)金的，不是在造利潤。因為這里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的規(guī)則，是合法的。很多企業(yè)有利潤沒現(xiàn)金，有的連續(xù)幾年都如此，這個企業(yè)遲早是要倒閉的。但是，西方財務(wù)關(guān)心的是現(xiàn)金流及股東回報率。實際上企業(yè)最大的成本是經(jīng)理人、老板都在錯誤的道路上勤奮的工作，這就是企業(yè)最大的成本。有的營業(yè)額做得很大，總利潤很大，花銷也很大，最后被抵消掉。價值是以現(xiàn)金計算企業(yè)未來價值創(chuàng)造?！景咐?】新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美麗又漂亮。那里有一家企業(yè)叫金風(fēng)科技，這家企業(yè)一開始做風(fēng)力發(fā)電設(shè)備。別人買了它的設(shè)備，不會使用，因為風(fēng)口、風(fēng)向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設(shè)備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設(shè)備賣給別人，又去賺工程的錢。有一次，這個老板突然發(fā)現(xiàn)，很多地方的風(fēng)口、風(fēng)場沒有被利用起來，因此他就去跟很多地方政府談，讓他們以比較便宜的價格租給他，他用來建風(fēng)力發(fā)電廠，建完以后把電力賣給當(dāng)?shù)亍，F(xiàn)在國家電力資源稀缺，所以電力很能賺錢，風(fēng)電又比火電便宜，所以很受歡迎。世界上有很多基金公司，它們有錢沒項目，有錢找不到持續(xù)穩(wěn)定盈利的項目。企業(yè)有銷售就有利潤，但是僅僅做營業(yè)額還不行，要有利潤。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營努力。因此，一個經(jīng)理人一定要從做資產(chǎn)、做營業(yè)額，上升到做現(xiàn)金、做價值。輔導(dǎo)企業(yè)多年，我發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財務(wù)風(fēng)格會決定這個企業(yè)的未來走勢。第二種是規(guī)模導(dǎo)向型，所以他喜歡做利潤，喜歡做營業(yè)額，所以在經(jīng)濟高成長期的時候，這種企業(yè)跑得快，因為他的市場行為做得特別好，很會做銷售、做市場。第三種是做現(xiàn)金價值，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以讓企業(yè)活得長久，能走向未來。三、企業(yè)管理者的財務(wù)原則必須要有一個非常明確的財務(wù)指標(biāo)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都很喜歡搞文化，標(biāo)語貼一大堆，人人都搞快樂了，但是公司開始垮臺。因為人都喜歡舒服做事、簡單做事、懶惰做事，這是人的本性。今天中國企業(yè)更應(yīng)該在這種嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上，才能加一點彈性，盲目地提倡很舒服地做事，這個企業(yè)就完了?！景咐?】有一家企業(yè)買了一些游樂機，員工上班可以去打足球，泡杯咖啡，聽點音樂。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時間才能開放。中國做得好的企業(yè)都是在嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，所以企業(yè)第一就是軍隊，其次是學(xué)校，最后才是個家庭。一個共同信仰的價值觀是每個員工、公司上上下下都要創(chuàng)造價值。這是錯的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣緞?chuàng)造價值，不要把工作等同于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是工作中的一個附屬品而已。同樣，所有的經(jīng)理人如果不創(chuàng)造價值，就是廢物一個，再聰明也沒有用?！景咐?】惠普的一個女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會，執(zhí)行董事對她說：董事長，對不起，我們要開一個重要會議，請你回避，因為牽涉到你，請你在旁邊的會議室等一下。那個執(zhí)行董事對她說：我們剛才經(jīng)過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。這個執(zhí)行董事說：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到錢，就這么簡單?？梢姡銎髽I(yè)一定要有價值。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，如果沒有這樣一個創(chuàng)造價值的思想，對所有的職業(yè)人作為歸根結(jié)底的思想的話，上班就沒有了意義。因此這種共同信仰價值觀里面，就有了節(jié)約的觀念、成本的觀念、效率的觀念和時間的觀念。很簡單，自來水開了沒人去關(guān)，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的員工都趴在電腦上玩樂。我跟總裁說：請問，大家?guī)щ娔X來干什么？他們說來做會議記錄。后來我問這些經(jīng)理們有沒有去檢查過員工的電腦？現(xiàn)在很多年輕人不對著電腦，就不知道怎么干活，這是非常糟糕的問題?！景咐?】有一次我讓我的一個助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN還是。這個助理就讓對方用短信把號發(fā)給他。一個小時以后對方上線了，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)又發(fā)生故障。其實，這個事情非常簡單，只需要一個電話，跟他說史老師幾點幾分到你那里，你派車幾點幾分接就可以了，非得從MSN變到，變到網(wǎng)絡(luò)。這樣的員工是沒有效率的員工、沒有價值的員工。在成本管理方面，做得最差的就是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只知道拉關(guān)系、請客吃飯，做營業(yè)額，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入產(chǎn)出比。所以，公司上上下下都應(yīng)該有成本觀念。做一件事，如果沒有時間表的話，就等于是一張廢票。做得越好的公司，越抓浪費，每一張紙都要充分利用。很多企業(yè)是開會，做記錄，會后輸入電腦，排版，然后打印給領(lǐng)導(dǎo)看，領(lǐng)導(dǎo)看好以后，再開始修，修改完了，再發(fā)Email。其實，做事不要好看，更重要的是要有結(jié)果。卓越的第一個觀念是要先行動后修正，舉槍、瞄準(zhǔn)，再開槍。要想知道自己水平有多臭，不試一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一個完美的結(jié)果，所有的選擇都是無奈的選擇，此時此刻得到的信息是有限的。比如當(dāng)人家都說這支股票一定大漲的時候，其實這個股票就開始跌了，因為所有人都說對的時候，一定是過去的事情。我參與過跨國公司很多重大的決策，現(xiàn)在有些決策都被當(dāng)成案例被人講，其實我們當(dāng)初做的時候并沒有那么偉大，很多是不得以而為之，事后編造的東西總是有很多猜想的成分。要敢做很多事情，但是不是要把老本賠掉，要先做一些測試。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續(xù)的改善。內(nèi)斂的民族，創(chuàng)新度就會少，原因是因為害怕。今天中國民營企業(yè)基本上都是奴才文化，老板控制力極強，嘴上講要創(chuàng)新，但一旦碰到一點困難、一點差錯馬上破口大罵，實際上是很難讓人持久創(chuàng)新。今天很多企業(yè)害怕變化，更重要的原因是害怕的心理在作怪。但是要持續(xù)改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達到持續(xù)改進的目的。企業(yè)中所有的財務(wù)指標(biāo)一定要分解到各個工作崗位，讓每個員工都有參加企業(yè)財務(wù)管理的意識，要有成本控制意識，有創(chuàng)造價值的意識。一切的事情都要講成效，人們不會去做你期望的，只會去做你檢查的，更重要的是你獎勵什么，得到什么。很多領(lǐng)導(dǎo)者問：企業(yè)管理怎么做？其實很簡單，錢分清楚了就會管了，所以要學(xué)會分錢。所以，做企業(yè)歸根結(jié)底就是怎么分錢、怎么分利益的問題。一定要建立一個以財務(wù)為數(shù)字的企業(yè)溝通領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)理人也不快樂，感覺自己沒有發(fā)揮作用。很多企業(yè)做得越大，越難受的就是考驗