【正文】 們今天衡量一些企業(yè)的效益的時候，特別是跟經(jīng)理人考核指標(biāo)的時候，也都存在問題。這幾年一些地方用零土地地價，或更便宜的優(yōu)惠政策吸引投資，這些方法只能吸引小企業(yè)，真正具有市場型和大資源型配制的企業(yè)，它一定不會考慮這個問題?？傊?，用全球的資源，做世界的市場，這才叫充分利用各國的比較競爭優(yōu)勢。國際化是要利用全世界的資源。巴士車都搬到中國大陸來做，因?yàn)樽霭褪康拟k金工的成本是最高的，而中國的勞動力成本低廉。還有一個原因是我預(yù)計未來中國在比較競爭優(yōu)勢上面跟國外走過的道路是一樣的。創(chuàng)意原則的關(guān)鍵問題就是要鼓勵在成本不增加的基礎(chǔ)上增加附加值，這個價值最大的來源于創(chuàng)意，而不是在于投入。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加價，但是加價的標(biāo)準(zhǔn)在于有沒有體現(xiàn)差異度。顧問告訴他，如果跟對方私了，以后他不正直的品性永遠(yuǎn)不能建立。一邊偷稅漏稅，一邊做一些違法亂紀(jì)的事，一邊要員工正直，老板自己卻不誠信。根本的原因是大家講話不在一條路子上，沒有建立真正的企業(yè)語言。獎勵什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。創(chuàng)新要在寬松的環(huán)境下，更重要的是上上下下愿意變化，愿意感受變化、擁抱變化。很多人講創(chuàng)新要有方法，其實(shí)創(chuàng)新更多的是跟人的性格思維有關(guān)。其實(shí)當(dāng)初我們還是想的比較簡單。在參與過程中，所面對的問題的復(fù)雜度不是現(xiàn)在的知識和能力所能夠發(fā)現(xiàn)的。做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永遠(yuǎn)改善，好事是修出來的。這樣有效率嗎？沒有，還浪費(fèi)資源。不講效率、沒有成本、沒有節(jié)約觀念，再大的家業(yè)，都經(jīng)不起消耗，經(jīng)不起浪費(fèi)。很多企業(yè)性價比做不好，沒有成本觀念是一個主要原因。人家用短信下午才發(fā)給他，這個助理又約個時間讓對方上線。我問他們真的有那么高的水平，我一講話，他們就可以很快地速記下來嗎？沒有那個水平的，不要拿著電腦。電腦越多的公司，死得越快，原因是沒有效率，沒有效率管理。世界上沒有免費(fèi)的午餐，一定要大家共同創(chuàng)造，我們可以給你機(jī)會，給你幫助，但是你要創(chuàng)造價值。40分鐘以后，才請她進(jìn)董事會。企業(yè)一個月給他們幾千塊錢，不是讓他們來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)只是上班中的一個分子而已，他是來創(chuàng)造價值的。前面兩個強(qiáng)調(diào)不了，上來就搞一個像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，員工的根本利益也沒有了。美國某一家公司規(guī)定員工是可以把狗帶到班上，但是人家會為自己的遲到感到羞愧，他們很自覺。還有個怪現(xiàn)象，公司整個經(jīng)營環(huán)境非常舒服，沒有一點(diǎn)緊張，這個企業(yè)的效率卻開始下降。既然我們是要為了這些數(shù)字和價值服務(wù)，那么這些價值一定要非常的明確，這是非常重要的。有一類經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花很多資產(chǎn)，這個企業(yè)也會背上沉重的包袱，未來會走不遠(yuǎn)。此外，企業(yè)還要有未來的價值，這價值就是企業(yè)真正的財富的累積。因此，企業(yè)要判斷未來持續(xù)、穩(wěn)定的價值利潤在哪，一個非常重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)的風(fēng)格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時代，僅僅做營業(yè)額的企業(yè)還處在市場初級階段。這個電廠的盈利長期可以保證，能不能把長期保證利潤提前變現(xiàn)？這個時候有人就想起這個問題。因此這個賺兩成利潤。但是現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到美麗的姑娘，只能看到很多的風(fēng)車。中國企業(yè)現(xiàn)在對這個問題認(rèn)識度還不夠。一個現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的未來，因此它最關(guān)鍵問題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。賺錢不代表有錢，有利潤不代表有現(xiàn)金。利潤是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營成果的一種體現(xiàn)，根據(jù)會計制度規(guī)定計算。到底是把一個區(qū)域市場做透更好，還是在全國市場蜻蜓點(diǎn)水好？其實(shí)，做透、做深比做廣來得更長久一些。這些受限導(dǎo)致了銷售額上不去。銷售額是售價和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。所以，今天的中國企業(yè)還停留在農(nóng)民時代，農(nóng)民時代講控制資源。同樣，中國很多企業(yè)做大了以后都喜歡做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維很相似。這實(shí)際上是有問題的，資產(chǎn)的保值增值是個基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營根本的目的是創(chuàng)造價值。經(jīng)理人做事前，第一個要求總是資源，資源要得越多，事情越好干，所以資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產(chǎn)，資產(chǎn)是企業(yè)擁有的，是有價值的。總之，財務(wù)：恰當(dāng)、合理、較佳，相對來講是“活”的，會計是合法性 、公允性、一貫性，相對結(jié)論來講是“死”的。這是對的，會計事務(wù)所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做事。因此，數(shù)字是講結(jié)果，講標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算完不成就得檢討或出局。實(shí)際上，一個會議的關(guān)鍵支撐是數(shù)字，這個月的績效，這個月的產(chǎn)出，這個月的預(yù)算，有沒有完成，就可以了。我給一些企業(yè)做顧問，每次開會的時候，我都很痛苦。今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業(yè)只有稅務(wù)會計，沒有管理會計。有些企業(yè)更離譜，要錢就直接去找老板，老板答應(yīng)了，就把錢匯給他，等了一段時間，采購部經(jīng)理跑來問老板怎么把原材料款給了。財務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。以某一個職能出發(fā)的管理，整個管理系統(tǒng)是混亂的。很多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)是未來的利潤。有的企業(yè)開的店很多，店開得越多，如果有一天控制不住，越成問題。資本金投入進(jìn)去到收益回來，這個過程叫投入產(chǎn)出過程。服務(wù)業(yè)的消耗也非常大，整個數(shù)字抓不起來，不知道在哪里改善。有一個民營企業(yè)老板說他們公司的會計賬都是用來報稅務(wù)局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。會計在很多企業(yè)之中實(shí)際上就扮演驗(yàn)尸官的角色，人死了，出個驗(yàn)尸報告，就是那個財務(wù)報告。這是它們性質(zhì)上的不同?？磫栴}的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠?qū)捠呛苤匾?。這十個人就是統(tǒng)計軍官、財務(wù)軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。其實(shí)，真正的現(xiàn)代企業(yè)管理之父不是那些學(xué)者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個人。跟中國企業(yè)一樣，中國企業(yè)是老板一到，組織就沒有了，老板娘一到，組織就開始陷入混亂。(二)“藍(lán)血十杰”的故事啟發(fā)“藍(lán)血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)管理美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，都是些個人魅力極強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力擅長、人際關(guān)系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。第二個是要會做管理咨詢。于是他想，既然這套方法能在軍隊(duì)運(yùn)用，應(yīng)該也可以在企業(yè)用，在商場上用，于是就開始普及到商界。哈羅德上將讓他去試試看。部隊(duì)攻上去了，第一批上去的部隊(duì)要配彈藥，然后第二撥部隊(duì)上去。我們很多人都很愛學(xué)習(xí)，但是實(shí)際上真的是面對企業(yè)問題的時候，很多的企業(yè)不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的問題，以至于很多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強(qiáng)，而是做大做垮。一個人開車開得好不好，坐在車上，5分鐘之內(nèi)就能判斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練，更重要的是能不能提前減速的人。所以今天中國社會，中國企業(yè)都正在越來越為這種價值觀的缺失、程序的混亂、管理沒有基礎(chǔ)等，付出更大的代價。這話說得也有道理，但是長跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。因此好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計劃。巴西隊(duì)打的是短傳滲透，因此巴西隊(duì)就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細(xì)膩。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式很重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個非常重要陣型，陣型支撐了你的打法?！景咐?】比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進(jìn)對方的門里面，又不讓對方把球踢進(jìn)我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。很多企業(yè)整個運(yùn)行管理沒有有序度，是因?yàn)楣芾淼淖罨咀サ貌缓?。一個人剛剛完成一個窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標(biāo)，但實(shí)際上價值觀的背后，實(shí)際上是貪欲。一個企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，這個企業(yè)出問題也跟這個領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，當(dāng)然最大的問題一定是價值觀的缺陷。那么，一個企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個經(jīng)營活動能夠按照目標(biāo)、程序來運(yùn)作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因?yàn)樗恼麄€控制力不夠，不能及時掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中比較混亂。這就是企業(yè)的整個績效管理。所以建立財務(wù)預(yù)算的語言是關(guān)鍵。如果整個公司的管理語言沒有建立，那么整個預(yù)算管理是沒有基礎(chǔ)的。老板和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個博弈的過程，老板把指標(biāo)定得高高的，部門經(jīng)理把指標(biāo)壓得低低的，這就叫扯皮。很多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件事情跟他沒責(zé)任就是最好的、最安全的。一個經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購電廠，價格只有原來的1/2，電價是4歐元，拿了電價補(bǔ)貼以后就賺錢，這是非常好的機(jī)會。事實(shí)上，沒有一個大商人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。？中國人有著簡樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜歡把辛苦賺來的錢存起來。冬天里看誰做什么，決定這個人未來能成為什么。而很多大公司都是在冬天進(jìn)行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁這個機(jī)會收購，進(jìn)行擴(kuò)充。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機(jī)，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品都是富士康做的。富士康2007年的營業(yè)額達(dá)到了5000多億，當(dāng)初也是100億的規(guī)模，為什么10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們思考的。很多企業(yè)沒有精細(xì)的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。其實(shí)大部分經(jīng)理人不是不知道做正確的事情，而是不知道在合適的時間做事情。最近這段時間，出口到美國去的企業(yè)因?yàn)橄M(fèi)的萎縮造成了整個市場的萎縮。這次金融危機(jī)使得美國的消費(fèi)形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費(fèi)實(shí)現(xiàn)拉動了整個消費(fèi)市場。當(dāng)國內(nèi)市場存在價格競爭，國際市場上單子很大，雖然價格低一點(diǎn)，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)稍微好一點(diǎn)。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。這種機(jī)會導(dǎo)向使得很多企業(yè) 的經(jīng)營狀態(tài)不太好，所以冬天一冷，很多人就開始感冒了。中國企業(yè)的成長方式是有問題的，都是建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。【案例1】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人都已經(jīng)逃跑，而江龍控股2007年的營業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，這樣的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)很好，但是為什么它卻支撐不?。咳澜缱畲蟮目p紉機(jī)企業(yè)飛躍集團(tuán)這幾年也陷入了困境，最近已經(jīng)宣布倒閉。一、經(jīng)理人的困惑企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。然而，對于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競爭中脫穎而出，就需要多方面的管理技能，通過財務(wù)信息把握企業(yè)的運(yùn)作，這是在競爭激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。很多公司出的這個問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長期管理不善長期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。這些企業(yè)實(shí)際上有大量的問題存在。所以，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機(jī)會導(dǎo)向之下。一個企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長期、成熟期和衰退期這一階段。從2006年開始，中國家電企業(yè)似乎看到了一絲曙光。③市場單一中國企業(yè)，特別是成長的中小企業(yè)都是靠外貿(mào)拉動的。企業(yè)越大，它越對成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實(shí)現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。產(chǎn)品市場單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個很大的抉擇。很多人會說，要做正確的事情。這看上去像笑話：動輒每年幾億、幾十億美元的開支，竟然不知道花到哪里去了？為什么不知道錢具體花在什么地方？是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。倒退10年，1998年的時候，他們都是100個億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟(jì)的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。而聯(lián)想天天說要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。一個企業(yè)如果在冬天逆投資、擴(kuò)充固定資產(chǎn)，它的成本更低。所以，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)非常重要。要么就不玩，要玩就充分投入體驗(yàn)樂趣嘛。那么錢做什么好呢？當(dāng)然，我們還有一個選擇：投資。，未來機(jī)會風(fēng)險怎樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，未來的風(fēng)險又在哪里？今天的結(jié)果都是昨天的原因造成的。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因?yàn)槟愕钠ü蓻Q定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。一到年底、年初大家在制定計劃的時候，有一個非常重要的導(dǎo)向就是爭奪資源，資源爭奪得越多，這個部門明年混得最好。實(shí)際上預(yù)算管理是整個公司的事情。如果沒有共同的語言，就會公說公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。第三，從上到下的連接。因此，經(jīng)理人必須懂得這些最基本的盈利的思想。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個關(guān)鍵點(diǎn)，80%的質(zhì)量問題都是出在那個地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。實(shí)際上這是很低的境界，只不過初級階段而已。一個企業(yè)的運(yùn)行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。堅(jiān)持是很重要的。我踢進(jìn)他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。意大利隊(duì)是防守反擊，所以意大利隊(duì)誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，非常清晰。企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個套路堅(jiān)持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因?yàn)樗v究最基本的目標(biāo)和程序，控制眼前。柳傳志曾說：長跑運(yùn)動員經(jīng)常被短跑運(yùn)動員打亂了跑步的節(jié)奏。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因?yàn)槲覀兌眯g(shù)，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機(jī)會導(dǎo)向，機(jī)會導(dǎo)向的企業(yè)永遠(yuǎn)都是對眼前的問題沒有辦法掌握。一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實(shí)際上是