【正文】 一個資源是企業(yè)管理的對象和基礎(chǔ)。也就是說要把資產(chǎn)變現(xiàn)，要讓資產(chǎn)的價值活動得到市場的認(rèn)可，這叫營業(yè)額。利潤實際上是經(jīng)營成果的體現(xiàn)，雖然企業(yè)的利潤都是根據(jù)會計制度規(guī)定來計算的，但是利潤實際上更重要的是經(jīng)營管理水平。實際上企業(yè)最大的成本是經(jīng)理人、老板都在錯誤的道路上勤奮的工作，這就是企業(yè)最大的成本。世界上有很多基金公司，它們有錢沒項目，有錢找不到持續(xù)穩(wěn)定盈利的項目。三、企業(yè)管理者的財務(wù)原則可見，做企業(yè)一定要有價值?！景咐?】有一次我讓我的一個助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN還是。做得越好的公司，越抓浪費，每一張紙都要充分利用。要敢做很多事情，但是不是要把老本賠掉，要先做一些測試。很多領(lǐng)導(dǎo)者問：企業(yè)管理怎么做？其實很簡單，錢分清楚了就會管了，所以要學(xué)會分錢?！景咐?】有一個公司，它的會計工作了半個多月，就不來上班了。（六）專長專長指的是你比別人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)要知道自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。有的時候，我們應(yīng)該更關(guān)注沉默成本。有的學(xué)員問我問題時，我基本上能判斷他的企業(yè)規(guī)模有多大。總而言之，心中有數(shù)，才能建立一個非常好的財務(wù)管理理念。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。比如做服務(wù)業(yè)，要有個店面；做個工廠，要有廠房和設(shè)備。我們很多人都喜歡找捷徑，天天在想用哪個方法，哪個戰(zhàn)略，就可以抓住機會。流動資產(chǎn)管理實際上是三大問題，而非流動資產(chǎn)管理的關(guān)鍵在于折舊的管理，是固定資產(chǎn)投資規(guī)模的管理。對企業(yè)來說，要關(guān)注應(yīng)付賬款，企業(yè)的關(guān)鍵問題是能不能管住自己的負(fù)債，很多企業(yè)倒閉的原因不是不賺錢，而是被債主逼死掉的。銀行效率很低，再加上我們現(xiàn)在國家的金融體系、金融改革一直嚴(yán)重滯后，很多金融方面的東西也嚴(yán)重滯后。第二說明錢從哪兒來，錢從客戶來，因此要作客戶盈利分析報告。有一家做了10個億的企業(yè)，他們老板請我去，我第一次到他們企業(yè)去，老板親自來接，午休、吃飯、住宿，都是老板親自安排。我們都知道，經(jīng)營活動的現(xiàn)金主要是從銷售產(chǎn)品中來，或者從服務(wù)中來。如果一個企業(yè)三年下來，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流不能變成正的，基本上就死掉了。銷售額和利潤率跟產(chǎn)品組合也有關(guān)系，有些企業(yè)不太善于用組合性來進行營銷，但今天競爭環(huán)境變得復(fù)雜，現(xiàn)在的企業(yè)盈利模式在改變。他們這些經(jīng)理人本身又是官僚任命制的，因此他們又是短期行為，因此他不會考慮多少資本產(chǎn)生多少利潤。又比如員工的部分工資，具有剛性，它跟績效沒有關(guān)系。產(chǎn)品成本實際上是讓我們來檢測企業(yè)的運行空間有多少，比如一個企業(yè)的毛利率是40%，對于傳統(tǒng)制造型企業(yè)來說這是一個非常好的數(shù)字，但是如果銷售凈利潤只有10%或 8%，10%以下，中間差的這30%都丟到運營里面去了。所以，變動費用和營業(yè)額這個指標(biāo)表達(dá)了會不會賺錢這個問題，說明了企業(yè)的銷售管理水平。國內(nèi)有些國有企業(yè)擁有龐大的資產(chǎn)，但只產(chǎn)生很少的利潤，這跟國有企業(yè)股東缺位是有關(guān)系的。我們可以從15個數(shù)字關(guān)系來發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。錢拿去投資，比如長期投資，錢拿出去了，從投資收益進來，這是現(xiàn)金收益。所以一個企業(yè)管得好不好，做得好不好，跟中層干部有很大的關(guān)系。有些企業(yè)管理的精細(xì)化不夠，還要管，最后導(dǎo)致支出失控，還導(dǎo)致組織消耗太大，組織消耗太大直接表現(xiàn)在銷售費用和管理費用巨大，組織消耗過大往往跟企業(yè)管理水平不高有很大的關(guān)系。今天中國有些質(zhì)量不好的上市公司，它都不是業(yè)務(wù)層面賺的錢多，而是靠投機，投資收益和營業(yè)外收入叫投機收益?？雌髽I(yè)有無競爭力，不是在看它春天里活得怎么樣，而是看它在冬天里活得如何?，F(xiàn)實中，因為我們沒有管理思想，因此我們經(jīng)常把這兩個負(fù)債混在一起，造成只要借到錢，只要有錢，都是好的錢?，F(xiàn)金流是周轉(zhuǎn)；應(yīng)收賬款是企業(yè)市場問題和企業(yè)能力之間的結(jié)合；存貨管理整個運營管理的表現(xiàn)。效率和效能又是兩個不同的問題，效能的判斷標(biāo)準(zhǔn)是事情該不該做，而效率是這件問題做得好不好。所有的資產(chǎn)由兩個部分構(gòu)成，一個是流動資產(chǎn)，一個是非流動資產(chǎn)構(gòu)成?！景咐?】一般來說，做到200億以上的企業(yè)，它的市場基本上有一個定勢，比如聯(lián)想就在400億的時候摔了一交。知道關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就知道你的盈利點怎么控制。當(dāng)我們看到有一個很好的結(jié)果的時候，我們馬上就要判斷它的風(fēng)險在哪兒，因為高報酬旁邊往往就是高風(fēng)險。這是最糟糕的，越容易找到錢，越容易掩蓋企業(yè)發(fā)展中的問題?！景咐?】有個叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得非常成功。市場不會給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產(chǎn)品越有差異比的是新奇和功能。有的外企大老板就講一句話：我們要正直做事，稅一定要交，如果因為交稅使企業(yè)不能辦，那我們決策就失誤。企業(yè)中所有的財務(wù)指標(biāo)一定要分解到各個工作崗位，讓每個員工都有參加企業(yè)財務(wù)管理的意識，要有成本控制意識，有創(chuàng)造價值的意識。比如當(dāng)人家都說這支股票一定大漲的時候，其實這個股票就開始跌了，因為所有人都說對的時候，一定是過去的事情。所以，公司上上下下都應(yīng)該有成本觀念。后來我問這些經(jīng)理們有沒有去檢查過員工的電腦？那個執(zhí)行董事對她說：我們剛才經(jīng)過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。【案例3】有一家企業(yè)買了一些游樂機，員工上班可以去打足球，泡杯咖啡，聽點音樂。第二種是規(guī)模導(dǎo)向型，所以他喜歡做利潤，喜歡做營業(yè)額，所以在經(jīng)濟高成長期的時候，這種企業(yè)跑得快，因為他的市場行為做得特別好，很會做銷售、做市場。有一次，這個老板突然發(fā)現(xiàn)，很多地方的風(fēng)口、風(fēng)場沒有被利用起來，因此他就去跟很多地方政府談，讓他們以比較便宜的價格租給他，他用來建風(fēng)力發(fā)電廠，建完以后把電力賣給當(dāng)?shù)?。很多企業(yè)有利潤沒現(xiàn)金，有的連續(xù)幾年都如此，這個企業(yè)遲早是要倒閉的。中國人都有做大的情結(jié)，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業(yè)也走過了30年，大部分還是小小的，因為它做大模式是有問題的。二、正確認(rèn)識企業(yè)贏利的途徑講理由沒有必要，只講關(guān)鍵數(shù)字就可以，如果一個企業(yè)講是非，這個企業(yè)就做不好。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財務(wù)系統(tǒng)里面。企業(yè)經(jīng)營的核心實際上是財務(wù)。一個企業(yè)的所有管理者都應(yīng)該具備財務(wù)思想。因為后面的所有人都在總結(jié)他們的經(jīng)驗。那個倒閉的學(xué)校就因為培養(yǎng)了他們，后來成為名校了，那個學(xué)校就是哈佛商學(xué)院。每一腳剎車都是成本，驚險動作玩得越多的家伙，總有一天要出事，所以車子開得越好的人，一定是用油門來控制速度的人。中國隊沒陣型，來一個教練就換一套方法，這個陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，一個國家的足球力量要長期培養(yǎng)和磨練。那些被逮進去的家伙，他自己前兩年都說自己不貪，但他最后還是為了貪付出代價。第二，我們要建立一個系統(tǒng)管理的語言，這系統(tǒng)的管理語言是我們整體盈利管理的思想。經(jīng)理人的思維有兩個明顯的特征，第一個特征是逆向思維，必須學(xué)會從結(jié)果開始反推；第二個是必須有縱向的思考，今天的結(jié)果是昨天的原因，今天的事情是明天的結(jié)果，所以一定要把昨天、今天和明天聯(lián)系起來，那才是一個非常具有線性思維的管理者。一個人的競爭力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。因而導(dǎo)致錢花得如流水，還不知道錢到哪里去了，雖然有的企業(yè)利潤不錯，但是年底一算帳，所剩無幾，這就是缺乏科學(xué)的會計管理造成的。但是做大以后有時候就早死了。但今天的中國已經(jīng)進入一個高成本的時代，使得我們很多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補”企業(yè)基本上都是賺是工繳費），因此中國企業(yè)建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。？調(diào)整什么？同樣，很多企業(yè)不知道怎樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進入了經(jīng)濟危機階段，很多企業(yè)碰到很大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多都是慢性病在這個冬天爆發(fā)。第一個階段是建立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國的優(yōu)勢成為國際的代工；第二個階段是內(nèi)需拉動，中國家電普及化；第三個階段是“戰(zhàn)國決戰(zhàn)”，導(dǎo)致家電行業(yè)大量的洗牌，最慘的階段是在2002～2005年這幾年。公司應(yīng)該如何去面對這種經(jīng)營的狀態(tài)，應(yīng)該去調(diào)整什么。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運會的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的事情，但是卻沒賺到人家那么多錢。既然錢花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險。今天中國企業(yè)的預(yù)算管理水平低，整體企業(yè)管理水平低，實際上中國大部分企業(yè)還是把預(yù)算管理當(dāng)成一個財務(wù)的東西。同樣，一個企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤跟這個企業(yè)運行中的系統(tǒng)的習(xí)慣性或系統(tǒng)性的嚴(yán)重缺陷有關(guān)。有了這種戰(zhàn)略之后，怎么樣能達(dá)到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少?！景咐?】今天中國的牛奶行業(yè)普遍碰到了危機，外資奶粉好得不得了，市場供不應(yīng)求，最近幾個月市場銷量翻了六倍，不戰(zhàn)而屈人之兵?！景咐?】當(dāng)初美國參加二戰(zhàn)，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數(shù)字，什么運輸機裝東西速度最快，怎么能夠更好的提高效率和管理。跟美國當(dāng)年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣。第03講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（一）一、財務(wù)與會計的分別企業(yè)管理者的數(shù)字觀念應(yīng)該和會計看數(shù)字、財務(wù)看數(shù)字都不一樣。當(dāng)會計根本沒有為企業(yè)做好一個根本的服務(wù)的時候，會計的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會計的成本都是不準(zhǔn)的，原因是待攤費用過多，大量的東西都放在待攤，所以間接成本很大，交稅的時候稅務(wù)局不管這些東西，但是企業(yè)的運行管理就有問題，間接成本越高，待攤費用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。要去抓生產(chǎn)運營，就要講創(chuàng)造價值。要解決問題，經(jīng)理人要能看得懂財務(wù)報表，也叫管理報表。所以，從嚴(yán)格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)，雖然企業(yè)的日常管理是圍繞著財務(wù)總監(jiān)來展開的。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買房，沒有房子感覺沒有根兒。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子都是區(qū)域牌子。現(xiàn)金是一個經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景。但是有利潤還不代表有現(xiàn)金。公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。我曾問我們公司的幾個剛?cè)肼毜哪贻p人一個問題，問他們上班是為了什么？他們說為學(xué)習(xí)而來，為鍛煉自己能力而來。有些企業(yè)號稱自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個企業(yè)離死亡不遠(yuǎn)。雙方又約定過一會兒再發(fā)。今天在這個浮躁的社會里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。今天中國這一種奴化式的教學(xué)環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都很孤獨。后來，這件事情改變了這個老板，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個億。很多人都認(rèn)為中國有特色，但實際上跟全世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是有關(guān)的。（七）凈增加價值在企業(yè)的財務(wù)行為準(zhǔn)則之中，一定要注意創(chuàng)造凈價值的能力，而不是創(chuàng)造總價值、總收入的能力。雖然每一筆生意看起來很賺錢，但是每隔一兩年、兩三年，又把賺的錢拿回去重新裝修，要不就是搬家，錢就跟沒賺到一樣。做企業(yè)，每個階段的問題是不一樣的，人承受的事情就是他的保障、財富。中國企業(yè)走過的道路中，營業(yè)額3000萬是一個坎兒，小企業(yè)怎么能越過這道坎兒，跟它的產(chǎn)品有關(guān)系。而利潤表說的是我們今天干的成果是什么，它說的是今天的故事。流動資產(chǎn)越充沛的企業(yè)，對效益的貢獻(xiàn)越直接。所以，好不好的問題是需要堅持，需要花笨功夫，需要做得徹底。一個企業(yè)的資金來源一般來源于兩部分：一部分是借來的，一部分是所有者權(quán)益，是股東擁有的。后來他給我發(fā)了個短信，說聽了我的課救了他們的企業(yè)。因此，實收資本嚴(yán)格意義上來講是股東出資的，但是更是企業(yè)的信用保證金。也就是業(yè)務(wù)收支管理表，還可以引申出一張表，叫業(yè)務(wù)員的貢獻(xiàn)表。中國好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是組織化的運行，不是用人！有些中國所謂的著名企業(yè)家在中央電視臺的對話節(jié)目里鼓吹未來企業(yè)的發(fā)展靠人才，21世紀(jì)競爭最重要的是人才，其實很多人才到他的企業(yè)去都變成了熊才，因為它沒有一個組織化的運行，導(dǎo)致整個組織成本居高不。2. 籌集資金的活動第二個企業(yè)的經(jīng)營活動叫籌集資金的活動。第三個階段，企業(yè)已經(jīng)走到第一個高峰，主營業(yè)務(wù)做到頭了，產(chǎn)品在中國市場已經(jīng)做到第一、第二位，或者在全球市場做到第一、第二位，這時候就要開辟第二個主營業(yè)務(wù)。有一家做家具的企業(yè)，現(xiàn)在做得非常大，它自己不經(jīng)營，它把整個商場讓給別人去經(jīng)營，但它拿提成，而且把門檻放低，零門檻。很多企業(yè)高舉高打，廣告一停，營業(yè)額就滑坡。而高成長期的企業(yè)或有一點規(guī)模的企業(yè)，往往在這個問題上面更加嚴(yán)重。分析固定費用和營業(yè)額的比例關(guān)系，是為了讓我們對這個問題引起足夠的重視。在初級階段，企業(yè)的銷售額起不來，是沒有投入，但是在比較上升階段，企業(yè)還是不斷強調(diào)投入，就會發(fā)現(xiàn)滾動效能太低。這個企業(yè)的盈利模式做得非常成功，而且利潤率比他自己做高很多。三個現(xiàn)金活動，實際上是決定了企未來在做什么，決定做什么。錢出去是還款或支付利息。人才發(fā)揮效益是在組織效能里面。我們有計劃管理，但我們還要管結(jié)果，管是管結(jié)果。（三）利潤表企業(yè)還有另外兩張表，一張表叫利潤表。在我的公司旁邊有一家公司，16億的資產(chǎn)，這家公司有一筆300萬的應(yīng)付賬款沒付，欠款的那家公司倒閉了?！?負(fù)債的核心問題負(fù)債包括兩個核心問題，一個是運營中的負(fù)債，一個叫主動性的負(fù)債。有的企業(yè)在該不該的問題上非常隨便，使得企業(yè)背上沉重的包袱，而好不好的問題又沒有抓徹底，使得企業(yè)管理非常粗放。而企業(yè)講究的是總資產(chǎn)的盈利，所以缺乏流動資金的企業(yè)是非?？上У模鲃淤Y金就是原材料、人工費、應(yīng)收賬款、存貨、現(xiàn)金結(jié)余等等，這些構(gòu)成了流動資產(chǎn)。資產(chǎn)負(fù)債表說明昨天的故事，利潤表是說明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的未來還能成就什么。1億元做到10億之間，企業(yè)管理很容易出問題，這個時候企業(yè)普遍反映就是亂，制度、系統(tǒng)會出問題。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠(yuǎn)，開車最好的水平是看他對預(yù)見問題的處理能力。但有些地方做決策的時候，沉默成本又是不能算的。我們今天衡量一些企業(yè)的效益的時候，特別是跟經(jīng)理人考核指標(biāo)的時候，也都存在問題。巴士車都搬到中國大陸來做，因為做巴士的鈑金工的成本是最高的，而中國的勞動力成本低廉。根本的原因是大家講話不在一條路子上，沒有建立真正的企業(yè)語言。創(chuàng)新要在寬松的環(huán)境下，更重要的是上上下下愿意變化，愿意感受變化、擁抱變化