【正文】 制度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計劃才能心中有數(shù)。企業(yè)與環(huán)境之 間的互動失調(diào)時，最容易產(chǎn)生危機，危機爆發(fā)前，一般都會出現(xiàn)一些信號。企業(yè)還應(yīng)將所有可能的危機進行排列，制定一張危機評估表，或者是系統(tǒng)的風險列表。根據(jù)等級來具體分析，首先要分析危此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 機產(chǎn)生的原因是內(nèi)部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分輕重緩急地剖析各個危機的產(chǎn)生根源。根據(jù)危機的影響程度、產(chǎn)生原因設(shè)計方案，方案的第一目標是避免危機，第二目標是要減少不可避免的危機造成的損失。還有一種有效的方法，就是進行危機的 模擬訓(xùn)練。模擬訓(xùn)練是危機管理中比較新的內(nèi)容，但實際上我國古代早有此先例。實際上，伍子胥是一名常勝將軍，他教士兵如何處理敗仗是要士兵做好防范危機的準備、學會處理危機。中國電信、中國聯(lián)通、中國鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品， 50％以上都是華為提供。在榮譽、成功的面前，任正非的態(tài)度是 “ 只能高興 3分鐘 ” 。最為特別的是狼有強烈的危機意識，這一點與華為不謀而合。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。 在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鐘 —— 華為一樣可能進入事業(yè)的冬天。 《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。這不由 讓任正非想到華為已經(jīng)出現(xiàn)了 10年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且積極地尋找對策。也許是這樣才存活了 10年。他們清醒地認識到危機的存在，也在采取措施積極地防范。居安思危，防患于未然，提醒企 業(yè)不斷自省，時刻改善，更加鞏固企業(yè)的核心競爭力，為明天的變化做好準備。在企業(yè)的生命周期中，發(fā)生危機是不可避免的事實，越早意識到危機的存在，越容易控制危機的發(fā)生。企業(yè)生命越長越謹慎，有時甚至顯得保守，很多百年企業(yè)不厭其煩地經(jīng)常檢查可能出現(xiàn)危機的環(huán)節(jié)，對每一次市場變化都要做詳盡此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 分析，當發(fā)現(xiàn)稍有異樣，便要組織人員一追到底。 三環(huán)相扣，拯救危機（ 2） 處理危機 危機是必然存在的，有的危機可以通過防范而阻止其發(fā)生，而有的危機即使知道其存在還是要發(fā)生，還有的危機是在沒有察覺的情況下發(fā)生。 處理危機的措施一般分兩類：一類是危機發(fā)生初期的應(yīng)急措施；另一類是危機發(fā)生中后期的解決措施。 危機發(fā)生初期是最緊張的時期，其損失和影響擴散的速度最快，所以企業(yè)必須時刻關(guān)注，及時處理，采取應(yīng)急措施。如果企業(yè)有該危機的應(yīng)變計劃，應(yīng)該立即啟動；如果企業(yè)沒有應(yīng)變計劃，要么選擇最常規(guī)的處理方法，要么根據(jù)情況特殊處理，總之，企業(yè)的目的是及 時控制危機擴大。危機處理小組應(yīng)在盡可能短的時間內(nèi)列出一張危機處理時間表，大致估計處理危機應(yīng)該在哪個時間段達到哪些目標，時間表具有督促作用?？刂朴绊懼饕欠乐姑襟w大肆報道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵制，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導(dǎo)公眾。企業(yè)應(yīng)及時閱讀相 關(guān)報道，了解媒體對危機的看法，并要大致列出回應(yīng)媒體這些看法的期限。新聞媒體一方面是希望找到新聞熱點；另一方面又趨于替弱者說話，很容易站在企業(yè)的對立面。競爭對手則希望擴大危機的影響，削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，會暗中支持媒體的聲討活動。首先，企此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 業(yè)要盡快找到一個可靠的有經(jīng)驗的發(fā)言人，代表公司傳遞信息。其次，召開新聞發(fā)布會或記者招待會，或者直接通過媒體進行公告。公開事件原委，澄清事實真相，引導(dǎo)輿論，讓公眾消除疑慮。危機帶來的損失是多方面的，盡可能切斷一切損失擴大的途徑。最常見的危機是產(chǎn)品質(zhì)量問題，如果是這方面的危機，企業(yè)應(yīng)該不惜代價地迅速 收回不合格產(chǎn)品。在控制損失時，企業(yè)應(yīng)從長遠角度考慮，盡量保住企業(yè)聲譽。解決措施不同于應(yīng)急措施，不是為了控制事態(tài)，而是要真正地解決問題。企業(yè)主要有以下幾種解決措施： 第一，補償受害者損失。從道德上講，企業(yè)有補償?shù)纳鐣熑?；從自身利益上講，這是解決問題的關(guān)鍵。事件因受害者遭受損失引起，媒體會自始自終地關(guān)注受害者，受害者自然成為事件的焦點。讓受害者基本滿意，是衡量企業(yè)渡過危機的第一個基本標準。法律是公正嚴明的，通過法律解決問題，可以讓公眾心服口服。當一些事件難以平息 時，法律裁決也可以終止事件。 第三，利用權(quán)威處理危機。由于企業(yè)處于被動的位置，企業(yè)的言論很難得到重視，即使陳述簡單的事實，也被公眾懷疑是企業(yè)在狡辯。權(quán)此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 威人士可以是專家、有社會影響的公眾人物、對事件最了解的人，權(quán)威機構(gòu)可以是政府、專業(yè)部門、消費者協(xié)會等，只要是公眾信任的對象 ，他們的意見易被接納。補償損失只能讓公眾基本滿意，說明原因和防止措施才能使公眾真正滿意。企業(yè)自己說不出令人信服的原因，就等于默認謠言。如果是企業(yè)的責任，要向公眾道歉、給予補償，并保證不再犯類似錯誤；如果不是企業(yè)的責任，更應(yīng)讓公眾明白真相。 正如前文所說，百年企業(yè)都遭遇過各種各樣的危機，但他們都順利地處理了各類危機。但是在態(tài)度上幾乎是一致的 —— 必須迅速控制危機，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。解決危機的成敗，最終是要看企業(yè)本身。 強生公司主打產(chǎn)品之一 “ 泰諾 ” ，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來 4 5億 美元的年銷售額，但正是這個知名產(chǎn)品曾經(jīng)歷過一次嚴重的危機。頓時謠言四起，隨后被傳為有 20xx人死于服用泰諾。 政府正在商議對策，媒體尚未大肆報道，強生公司搶先一步采取應(yīng)對措施。 回收的 800萬粒膠囊中，僅有 75粒受到氰化物污染。 1982年 11 月，約翰遜公司舉行 大規(guī)模的記者招待會，宣布公司率先實施 “ 藥品安全包裝新規(guī)定 ” ，泰諾止痛膠囊啟用防污染新包裝，并公開播放了生產(chǎn)過程的錄像。僅用一年的時間，泰諾止痛藥又重新占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位。 強生公司在處理這次事件時，一直保持誠懇態(tài)度，樹立了具有社會責任感 的公司形象。并且由于出色的危機管理，美國公關(guān)協(xié)會授予強生公司最高獎項。處理危機是必要手段，杜絕危機才是根本目的。每一次危機過后，企業(yè)可以從 中有所收獲，如果不及時進行總結(jié)，就會喪失用代價換來的寶貴經(jīng)驗。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機基本結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)該進行反省，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。第一步，調(diào)查分析，找出危機產(chǎn)生的直接原因和根本原因。處理危機時，企業(yè)都會找到一些可以解釋的原因，但事后如果再問一下這些原因為什么會存在，可能還會找到更深層次的問題。雖然原因有內(nèi)部和外部之分，但是企業(yè)都不可因此推卸責任，即使是外部不可控的原因，企業(yè)也可能存在察覺、應(yīng)對方面的失誤。在整個危機事件中，企業(yè)在預(yù)防危機、處理危機方面都有值得評價的地方，可以進行總結(jié)，用以改進危機管理。因而每次危機過后，都是一次評價危機管理的好機會。所以，危機過后正是提高危機管理水平的好時機。通過調(diào)查、評價、分析，企業(yè)能夠找出很多問題，這些問題分兩類。另一類問題與危機管理相關(guān)，發(fā)現(xiàn)危機管理中的問題，及時改進。因此處理完危機后，企業(yè)還應(yīng)重塑企業(yè)形象。企業(yè)形象需要長時間積累，企業(yè)必須在日常經(jīng)營中保持良好的形象。但是在關(guān)鍵時期，企業(yè)的一舉一動都在公眾的關(guān)注下，是塑造形象的最佳時機。企業(yè)的危機時期就是一個關(guān)鍵時期，在危機中的表現(xiàn)最能體現(xiàn)一個企業(yè)的素質(zhì)。在危機過后的一段時間內(nèi)，企業(yè)可以抓緊時間鞏固 在危機中樹立的良好形象。在重塑形象時，企業(yè)針對事件損害了企業(yè)哪方面的形象，重點在哪方面彌補。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機過后，大多數(shù)企業(yè)比較容易想到的善后工作是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、重塑形象等，但還有少數(shù)的企業(yè)卻是在危機之中發(fā)現(xiàn)契機、實現(xiàn)發(fā)展。 格 魯夫曾是 Inter公司的 CEO，他的一句名 言是： “ 優(yōu)秀的企業(yè)安度危機，平凡的企業(yè)在危機中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己。一般的企業(yè)能夠渡過危機便已感到萬幸，能夠通過危機補上缺漏就已很不錯，很少有企業(yè)想到借危機發(fā)展。而且越是優(yōu)秀的企業(yè)，越是利用疏漏做文章，本來是因為某種缺陷讓公眾懷疑、排斥，企業(yè)卻能加大該方面的力度，反而讓公眾相信企業(yè)這方面的能力值得信賴。 事后完善包括完善疏漏環(huán)節(jié)、完善危機管理、完善企業(yè)，能從危機中有所收獲，才算真正地處理好危機。正是在一次次危機后不斷總結(jié)，百年企業(yè)才積累了應(yīng)對危機的豐富經(jīng)驗，才能在危機面前應(yīng)對自如，甚至變劣勢為優(yōu)勢，最后反敗為勝。比利時衛(wèi)生部當晚告誡國民不要飲用可口可樂公司的所有產(chǎn)品，并且宣 布禁止銷售可口可樂公司的產(chǎn)品。事發(fā)不久，盧森堡、荷蘭也發(fā)現(xiàn)受污染的可口可樂，兩國當即下令撤下所有可口可樂公司的產(chǎn)品。 公司總部得知產(chǎn)品氣味不好并引起不良反應(yīng)后，近一個星期時間內(nèi)竟認為這對公眾健康沒有任何危險，沒有啟動危機管理方案。沒有一個公司高層管理人出面表示對事件的關(guān)心。比利時和法國分公司的管理層沒有做出及時反應(yīng)，也沒有充分參與整個事件的溝通。比利時衛(wèi)生部長氣憤地說： “ 我很此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 難相信，作為一家世界著名的大公司在事件發(fā)生后竟然拿不出迅速進行處理的措施。 可口可樂公司在得到比利時政府提供的患者初步化驗報告后才驚醒，組織專家研究此事，并開始了一系列的活動。 6月 15日，可口可樂宣布發(fā)現(xiàn)事件原因，比利時生產(chǎn)的產(chǎn)品受污染，是因為設(shè)在比利時安特衛(wèi)普的可口可樂生產(chǎn)廠家在裝灌 200毫升瓶裝可口可樂時使用了 “ 壞的二氧化碳 ” ；法國中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上造成污染。 6月 22日，比利時的各大報紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁廣告?？煽诳蓸饭鞠蛳M者致公 開信道歉，并開設(shè)專線電話、專門網(wǎng)頁，回答消費者的相關(guān)問題。雖然這次危機暴露了可口可樂公司處理危機遲緩的問題，但是當公司意識到形勢嚴峻后，在后期開展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽。 1999年底，公司宣布利潤減少了 31%，全球裁員 5200人。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。只有經(jīng)過不斷的磨煉，才能增強企業(yè)體質(zhì)，從容面對危機，接受考驗。第一類是因為羊圈壞了，沒有及時修復(fù)造成了羊的丟失，問題出在自身，這種是結(jié)構(gòu)性危機；第二類是因為馬在奔馳的過程中不小心摔倒，問題具有偶然因素，這種是偶 發(fā)性危機。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 結(jié)構(gòu)性危機 結(jié)構(gòu)性危機又被稱為 “ 亡羊補牢 ” 型危機，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失。 楚策四》就寫道： “ 亡羊而補牢，未為遲也。由于問題出在內(nèi)部，危機有發(fā)生的必然性。第一種企業(yè)犯有忽視的毛病，認為弊病只要影響不大，就暫時不必費心費力去更正。在沒有出現(xiàn)問題時，僅把其看成員工個人問題，但是可能由此引發(fā)重大工傷事故、錯過重要商業(yè)信息、企業(yè)反應(yīng)遲緩等危機。第二類企業(yè)犯有失查的毛病，這類毛病更可怕，根本不知道哪里有問題。這種企業(yè)一般 容易出現(xiàn)發(fā)展不均衡的問題，只將精力集中于某一點，而根本不管其他方面是否跟上。如果把這兩類企業(yè)比作司機，那他們在發(fā)展道路上飛奔的汽車終有一日會戛然而止。第二種司機根本不知道剎車被拆，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪兒。危機是一直存在，但是爆發(fā)時往往和一些關(guān)鍵事件相聯(lián)系。還有在外部環(huán)境發(fā)生變化時，那些隱藏的危機極有可能顯化。 解決這類危機的方法主要是預(yù)防，因為內(nèi)部問題可以通過檢查及早發(fā)現(xiàn)，盡早解決。可以形成定期檢查、定期匯報制度，讓企業(yè)形成自我監(jiān)督的習慣，增加員工發(fā)現(xiàn)問題、重視問題的意識。日常經(jīng)營中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問題的萌芽，還能及時發(fā)現(xiàn)危機出現(xiàn)的征兆。結(jié)構(gòu)性危機的征兆有很多種，雖然危機的形式、性質(zhì)有差異，但是都會增加企業(yè)經(jīng)營的困難，所以當企業(yè)發(fā)現(xiàn)遇到的問題越來越多時，很有可能就是潛在危機已經(jīng)存在。這種檢測的成功率很高，可 以根據(jù)將發(fā)生的關(guān)鍵事件預(yù)測會出現(xiàn)哪方面的問題，有的放矢地進行檢查。所以企業(yè)應(yīng)該將定期檢查、不定期抽查、關(guān)鍵點檢查相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)一切可能存在的結(jié)構(gòu)性危機，防止滋生蔓延。面對現(xiàn)實，解決危機的首要目標應(yīng)該是如何最大程度地減少損失和負面影響。補好羊圈不再丟羊就已不錯，要想在修羊圈時順 手牽一兩只羊進羊圈，顯然很有難度。解決結(jié)構(gòu)性危機，是以平息危機為主。但是經(jīng)過長期的發(fā)展后，通用汽車漸漸滋長了一些頑疾，并且一直沒有被公司發(fā)現(xiàn)和重視。不久，通用汽車出現(xiàn) 60多年來的第一次虧損，虧損額高達 7 5億 美元。但是 J型車問世后并沒有扭轉(zhuǎn)危機，相反 J型車前后耗資達 50億美元沒有收益，令公司的流動資金迅速減少到前年的 1/5，使公司陷入嚴峻的財務(wù)困境。公司為了省錢竟用其他車的外殼代替 J型車的車廂而難以改變產(chǎn)品形象，生產(chǎn)線上仍使用原來統(tǒng)一的零件使產(chǎn)品毫無特色，設(shè)計上的缺陷導(dǎo)致出廠兩個月的 J型車出現(xiàn)鍍鉻脫落等嚴重 質(zhì)量問題。 史此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 密斯悲嘆道： “ 我們時下面臨嚴重危機！我們在外國的進攻下節(jié)節(jié)敗退。 ” 總裁羅杰 因為通用汽車的流水線自動化程度低、技術(shù)落后，學習日本生產(chǎn)出來的小型汽車成本非常高，所以本用來改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。 公司在體制上也存在著嚴重問題，由于很多生產(chǎn)廠都是通過兼并而來，因而小團體意識嚴重，長期保持生產(chǎn)組織的獨立性。煥然一新的通用汽車終于找出了自己長期存在的問題，并迅速擺脫危機。 現(xiàn)在通用汽車是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過美國海軍和海