【正文】 僅用了 3個(gè)多月的時(shí)間， “ 修正 ” 就達(dá)到了原康威的水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。當(dāng)時(shí) “ 康威 ” 的廣告做了好幾年，已經(jīng)有幾個(gè)億的無(wú)形資產(chǎn)了。然而，三菱方面不但沒(méi)有主動(dòng)做出反應(yīng)，就連各辦事處也都沒(méi)有對(duì)該如何應(yīng)對(duì)媒體的采訪做出適當(dāng)?shù)牟渴?。?shí)際上，三菱公司早就已經(jīng)知道了自己的產(chǎn)品存在缺陷，而且是可能導(dǎo)致用戶(hù)的生命財(cái)產(chǎn)此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國(guó)政府機(jī)關(guān)對(duì)其問(wèn)題產(chǎn)品亮出了紅牌之后才宣布召回。寧夏檢驗(yàn)檢疫局立刻將情況上報(bào)，這引起國(guó)家出入境檢驗(yàn)檢疫局的高度重視。雀巢規(guī)定復(fù)信首先是向顧客道歉并對(duì)他所提意見(jiàn)表示感謝，然后陳述一下客觀原因，并給予顧客以雙倍的賠償（讓他能再做一次嘗試）。 多方解決危機(jī) 雀巢雖然在內(nèi)部和外部都同時(shí)遭遇了危機(jī)，但是它能及時(shí)有效地根據(jù)情況做出反應(yīng)，將公司的名譽(yù)損失降到了最低，并積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，開(kāi)辟?lài)?guó)際市場(chǎng)，使百年老店重新有了活力。雀巢落后的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，使它的利潤(rùn)率與其他同行相比，落后了一大截。整個(gè)聲明都沒(méi)有提到自己的任何過(guò)失，也沒(méi)有向消費(fèi)者表示歉意，更沒(méi)有提到具體解決此事的辦法。這件事使麥當(dāng)勞遭受了嚴(yán)正的斥責(zé)和聲討，大批顧客也紛紛走掉。供應(yīng)商得到的分?jǐn)?shù)直接決定著他在下一年的業(yè)務(wù)量份額。 第一，盡快與媒 體溝通。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 良駒行千里，老馬識(shí)歸途。戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，建筑企業(yè)是按照當(dāng)時(shí)的物價(jià)投標(biāo)，可是施工剛開(kāi)始就遇到了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)。 現(xiàn)在通用汽車(chē)是世界上規(guī)模最大的公司，公司員工超過(guò)美國(guó)海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)人數(shù)之和，擁有的資產(chǎn)超過(guò)世界上 24個(gè)最大國(guó)家之外的其他一切國(guó)家資產(chǎn)總和。不久，通用汽車(chē)出現(xiàn) 60多年來(lái)的第一次虧損，虧損額高達(dá) 7 5億 美元。日常經(jīng)營(yíng)中的檢查不僅可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的萌芽，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)出現(xiàn)的征兆。第二類(lèi)企業(yè)犯有失查的毛病，這類(lèi)毛病更可怕，根本不知道哪里有問(wèn)題。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。比利時(shí)和法國(guó)分公司的管理層沒(méi)有做出及時(shí)反應(yīng)，也沒(méi)有充分參與整個(gè)事件的溝通。一般的企業(yè)能夠渡過(guò)危機(jī)便已感到萬(wàn)幸，能夠通過(guò)危機(jī)補(bǔ)上缺漏就已很不錯(cuò)，很少有企業(yè)想到借危機(jī)發(fā)展。因此處理完危機(jī)后，企業(yè)還應(yīng)重塑企業(yè)形象。第一步，調(diào)查分析，找出危機(jī)產(chǎn)生的直接原因和根本原因。 回收的 800萬(wàn)粒膠囊中，僅有 75粒受到氰化物污染。企業(yè)自己說(shuō)不出令人信服的原因，就等于默認(rèn)謠言。事件因受害者遭受損失引起，媒體會(huì)自始自終地關(guān)注受害者，受害者自然成為事件的焦點(diǎn)。其次，召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)或記者招待會(huì)，或者直接通過(guò)媒體進(jìn)行公告。 危機(jī)發(fā)生初期是最緊張的時(shí)期，其損失和影響擴(kuò)散的速度最快，所以企業(yè)必須時(shí)刻關(guān)注，及時(shí)處理，采取應(yīng)急措施。這不由 讓任正非想到華為已經(jīng)出現(xiàn)了 10年的高速增長(zhǎng)，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長(zhǎng)，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？華為的超前意識(shí)，提早地注意到了這個(gè)問(wèn)題，并且積極地尋找對(duì)策。模擬訓(xùn)練是危機(jī)管理中比較新的內(nèi)容，但實(shí)際上我國(guó)古代早有此先例。有人說(shuō)： “ 一切管理都 是風(fēng)險(xiǎn)管理 ” ，這有一定道理，管理存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)引發(fā)危機(jī)，所以危機(jī)管理是與所有人都相關(guān)的工作。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 1） 預(yù)防危機(jī) 危機(jī)管理分預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)、事后完善三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、環(huán)環(huán)相扣。危機(jī)一旦發(fā)生，企業(yè)應(yīng)盡可能地做到兩件事：第一， Doright，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二， Speakright，正確地傳播，告訴公眾真相，引導(dǎo)公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對(duì)心理。 路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫(huà)，畫(huà)的下方寫(xiě)著一句警語(yǔ) ——在地球上消失了的不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。 百年企業(yè)最大的特點(diǎn)就是長(zhǎng)壽，說(shuō)明百年企業(yè)有很強(qiáng)的擺脫危機(jī)的能力，否則就會(huì)在某次危機(jī)中不幸夭折。 青蛙被煮熟是悲慘的結(jié)局，但 在這個(gè)悲劇發(fā)生前，危機(jī)已經(jīng)存在。任何一個(gè)企業(yè)的滅亡都是從危機(jī)開(kāi)始，最常見(jiàn)的危機(jī)有財(cái)務(wù)危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、市場(chǎng)危機(jī)、人事危機(jī)等等，有的危機(jī)是突發(fā)性的，有的危機(jī)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期滋長(zhǎng)而成。雖然僅有 14%的人承認(rèn)遭受過(guò)嚴(yán)重的危機(jī)，但請(qǐng)注意：第一，這些人所經(jīng)歷的只是企業(yè)歷史中的一部分；第二， “ 嚴(yán)重危機(jī) ” 的定義不明，或許有人認(rèn)為沒(méi)有虧上上億美元就不叫嚴(yán)重危機(jī)。突發(fā)事件是導(dǎo)火線(xiàn)，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)波及到較廣的社會(huì)層面，使企業(yè)蒙受損失，損害企業(yè)形象。他處理危機(jī)的原則是永遠(yuǎn)積極主動(dòng)、對(duì)團(tuán)隊(duì)保持信心。 ” 墨子說(shuō)： “ 我常罵你是因?yàn)槟隳軗?dān)負(fù)重任，值得我一再教導(dǎo)。 檢查危機(jī)可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)，分析危機(jī)可以讓企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)。目前平均每?jī)蓚€(gè)上網(wǎng)的中國(guó)網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。這種危機(jī)感和先前行動(dòng)，是狼敏銳的感覺(jué)和強(qiáng)烈的生存意識(shí)。接下來(lái)的應(yīng)急措施主要分兩方面：一方面是控制影響；另一方面是控制損失。損失可能涉及到企業(yè)、消費(fèi)者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業(yè)應(yīng)該先控制消費(fèi)者和公眾的損失。特別是當(dāng)一些糾紛不完全是企業(yè)責(zé)任時(shí)，法律手段還可保護(hù)企業(yè)。在具體的處理措施上，百年企業(yè)沒(méi)有什么共性可言，因?yàn)槲C(jī)本來(lái)就是突發(fā)事件，只能具體問(wèn)題具體分析。 “ 在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益 ” ，這是強(qiáng)生公司處理危機(jī)的原則，強(qiáng)生公司自己總結(jié)這次危機(jī)管理有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一、迅速收回受污染的產(chǎn)品；二、向消費(fèi)者開(kāi)誠(chéng)布公地解釋問(wèn)題；三、在第一時(shí)間向公眾公開(kāi)道歉以示誠(chéng)意。第二，全面評(píng)價(jià)危機(jī)管理工作，找出問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。如果利用好了關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)可以達(dá)到事半功倍的效果。百年企業(yè)并不是因?yàn)橐环L(fēng)順而健康成長(zhǎng)，相反，是經(jīng)歷無(wú)數(shù)挫折后才茁壯成長(zhǎng)?？煽诳蓸?lè)公司宣布撤回在歐洲市場(chǎng)上的產(chǎn)品，并當(dāng)眾銷(xiāo)毀。分析危機(jī)性質(zhì)，有利于企業(yè)管理危機(jī)。第一種司機(jī)明明知道剎車(chē)不靈，不去及時(shí)修理，還神采奕奕地開(kāi)到馬路上，真有一天遇到突發(fā)情況時(shí)，才后悔莫及。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執(zhí)行；在洪災(zāi)出現(xiàn)前防洪更是必要，而且措施具有針對(duì)性。 J型車(chē)計(jì)劃最終慘敗，面對(duì)敗局，羅杰 所以能夠尚存的百年老店是因?yàn)楦又?jǐn)慎才有今天，他們已將對(duì)危機(jī)的防范作為一項(xiàng)重要的日常工作，并不斷地提高危機(jī)意識(shí)。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)要沉著冷靜，判斷危機(jī)的性質(zhì)，預(yù)測(cè)危機(jī)可能的影響程度，估計(jì)企業(yè)近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態(tài)度。由于偶發(fā)性危機(jī)的前兆少，爆發(fā)沒(méi)有什么規(guī)律可循 ，百年企業(yè)和一般企業(yè)一樣，都會(huì)陷入被動(dòng)的局面。危機(jī)出現(xiàn)的第一反應(yīng)是成立危機(jī)處理小組，危機(jī)一旦出現(xiàn)苗頭，危機(jī)小組就開(kāi)始行動(dòng)。 危機(jī)讓人想到的是災(zāi)難、危害、 困境，但是事物總是具有兩面性，說(shuō)不定危機(jī)的后面就正隱藏著機(jī)遇。這件事使麥當(dāng)勞的品牌形象遭到很大的破壞。但是只要提到雀巢食品，只要品嘗過(guò)的人總是禁不住的想到 “ 雀巢食品，味道好極了 ” 。歐洲議會(huì)以壓倒多數(shù)票通過(guò)一項(xiàng)決定，要求共同體國(guó)家市場(chǎng)嚴(yán)格執(zhí)行世界衛(wèi)生組織的規(guī)定，并責(zé)成共同體市場(chǎng)上的廠商負(fù)責(zé)讓它們的國(guó)外機(jī)構(gòu)遵守上述規(guī)定。為了重新樹(shù)立起人道的、富于責(zé)任心和令人信賴(lài)的公司形象，雀巢放棄了辯白和對(duì)抗。好好地與媒介做好溝通，散布一些有關(guān)危機(jī)此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 的正面信息。一位專(zhuān)家分析，在這之前的幾年這些地區(qū)很可能已經(jīng)出現(xiàn)由三菱越野車(chē)剎車(chē)失靈造成的交通事故，只不過(guò)當(dāng)時(shí)并沒(méi)有想到是由于設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致的。 帕杰羅事件的啟示 三菱的帕杰羅事件傳出后，很多人都很吃驚，他們不相信自己的耳朵，因?yàn)樵?jīng)的 “ 日本制造 ”就是 “ 品質(zhì)精良 ” 的代名詞，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題簡(jiǎn)直是不可能的。當(dāng)危機(jī)發(fā) 生時(shí)，企業(yè)作為此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機(jī)的發(fā)生者，應(yīng)該以最快的速度，把危機(jī)的真相通過(guò)媒介告訴消費(fèi)者，確保危機(jī)消息來(lái)源的統(tǒng)一，最大可能地消除對(duì)危機(jī)的各種猜測(cè)和疑慮。沒(méi)想到招來(lái)一致反對(duì)。 得到通知后，市場(chǎng)上康威雙效有將近 2萬(wàn)件，庫(kù)房里有 1萬(wàn)多件。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 更名風(fēng)波真正難在如何利用企業(yè)原有的品牌價(jià)值對(duì)新品牌的宣傳上。每一次危機(jī)暴露出修正不成熟的地方，同時(shí)提高了修正抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。事實(shí)上，當(dāng)國(guó)家有關(guān)部門(mén)對(duì)三菱帕杰羅的兩個(gè)產(chǎn)品亮出紅牌時(shí)，三菱方面很有可能就已經(jīng)知道了這方面的消息。而且不管這些越野車(chē)是通過(guò)什么途徑進(jìn)入中國(guó)的，都可以免費(fèi)到公布的 44 家三菱汽車(chē)維修站 檢修和更換制動(dòng)油管。 黃師傅有著 20多年的駕駛經(jīng)驗(yàn)，發(fā)生這種事他感到十分蹊蹺，因?yàn)檫@輛三菱帕杰羅越野車(chē)使用還不到一年，行程也只有 2萬(wàn)多公里，出現(xiàn)這樣的事故很不正常。 馬斯基擔(dān)任主席。雀巢在這本小冊(cè)子里受到了嚴(yán)厲的指責(zé)。在傳統(tǒng)的歐洲市場(chǎng)，雀巢招牌的食品早已達(dá)到飽和狀態(tài)；在發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，該公司的銷(xiāo)售額已開(kāi)始衰減；在冷凍食品方面，該公司的市場(chǎng)也呈現(xiàn)萎縮的趨勢(shì)。而麥當(dāng)勞方面卻沒(méi)有。 “ 該死 ” 的瘋牛病 20xx年，歐洲出現(xiàn)瘋牛病，這使人們普遍產(chǎn)生 “ 牛肉恐懼癥 ” ，麥當(dāng)勞也宣布： 20xx年第一季度麥當(dāng)勞的利潤(rùn)額比 20xx年同期下降 16%。為了讓公眾放心，肯德基將必要的細(xì)節(jié)信息透明化，在連鎖店顯眼的位置掛著條幅，告知消費(fèi)者：肯德雞的雞肉食品全部是經(jīng)過(guò) 2分 30秒到 14分 30秒、 170攝氏度以上的高溫烹制而成。快餐店的炸雞受到了前所未有的 “ 關(guān)心 ” ，快餐連鎖業(yè)的巨頭們成了焦點(diǎn)。所以最根本的預(yù)防方式，就是增加企業(yè)實(shí)力。比如戰(zhàn)爭(zhēng)、天災(zāi)、經(jīng)濟(jì)蕭條 ?? 在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應(yīng)對(duì)。為了降低成本，通用汽車(chē)走上了合作的道路，最終與豐田公司達(dá)成協(xié)議，將通用汽車(chē)的一個(gè)舊工廠改造為新聯(lián)合汽車(chē)制造廠， 學(xué)習(xí)日本的生產(chǎn)方法和管理經(jīng)驗(yàn)，大大降低了生產(chǎn)成本。所以解決危機(jī)的眼光可以直接集中在解決問(wèn)題上，想借此發(fā)展一類(lèi)的想法可以暫緩。但是這類(lèi)危機(jī)的源頭在內(nèi)部，情形變化只是導(dǎo)火線(xiàn)。企業(yè)在連續(xù)不斷的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，很可能會(huì)留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來(lái)不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機(jī)發(fā) 生還不一定能清楚原因。事件平息后，可口可樂(lè)公司投入巨資開(kāi)展大規(guī)模的宣傳活動(dòng)，其目的都是為了 “ 重振公司聲譽(yù) ” 。 6月 16日，韓國(guó)食品與藥品管理局下令抽查國(guó)內(nèi)的所有可口可樂(lè)產(chǎn)品，全球?qū)煽诳蓸?lè)的產(chǎn)品產(chǎn)生巨大恐慌。雖然在危機(jī)發(fā)生時(shí)及之后的一段時(shí)間都是樹(shù)立形象的關(guān)鍵時(shí)期，但是需要在日常經(jīng)營(yíng)中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會(huì)迅速毀掉。第三，整改，改進(jìn)直接與危機(jī)相關(guān)的部門(mén)的管理，全面提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，完善企業(yè)的危機(jī)管理體系。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 3） 事后完善 危機(jī)是企業(yè)的一次特殊事件，通過(guò)危機(jī)可以讓企業(yè)看到很多平時(shí)看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 1982年 9月，芝加哥地區(qū)有 7人因服用泰諾止痛膠囊而死。這個(gè)時(shí)候，權(quán)威人士和權(quán)威機(jī)構(gòu)的發(fā)言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見(jiàn)。一方面要實(shí)實(shí)在在地把已出現(xiàn)的危機(jī)處理好；另一方面是要解決危機(jī)的根本問(wèn)題。受害者受到損失感到不滿(mǎn)，會(huì)借助各種渠道宣傳自己的受害經(jīng)歷，成為媒體關(guān)心的焦點(diǎn)。也許正是如此謹(jǐn)慎，才讓百年企業(yè)經(jīng)歷百年風(fēng)雨依然屹立。一個(gè)事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感非常難能可貴。 在分析潛在危機(jī)之后，要制定管理危機(jī)問(wèn)題的方案，并采取相應(yīng)措施。 建立危機(jī)管理體系，首先是成立危機(jī)管理組織，一般是危機(jī)管理小組或危機(jī)管理委員會(huì)。第一，預(yù)防、控制、解決危機(jī)，這是降低危機(jī)危害的成本最低的方法。也可以說(shuō)，任何防止危機(jī)發(fā)生的行為、任何消除危機(jī)的措施都是危機(jī)管理。 ”微軟公司原總裁比爾 如果說(shuō)百年企業(yè)都是管理卓越的企業(yè)，它出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)的可能性很低，所以比一般企業(yè)幸運(yùn)而長(zhǎng)壽。此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機(jī)管理實(shí)踐金典新教程 滅亡必從危機(jī)開(kāi)始，危機(jī)未必走向滅亡 不可回避的事實(shí) 恐怕每個(gè)人對(duì)煮青蛙的實(shí)驗(yàn)都不陌生，這是個(gè)非常著名的實(shí)驗(yàn)。危機(jī)有來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的管理不善，也有來(lái)自企業(yè)外部的環(huán)境威脅。如果你想知道什么時(shí)候達(dá)到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會(huì)。危機(jī)管理是指企業(yè)為避免或減輕危機(jī)帶來(lái)的損害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和策略，包括危機(jī)的規(guī)避、危機(jī) 的控制、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等動(dòng)態(tài)過(guò)程。但是危機(jī)管理不是一種時(shí)尚，它的存在和發(fā)展是必要的，主要有三方面的存在理由。危機(jī)意識(shí)是開(kāi)展危機(jī)管理的基礎(chǔ)，危機(jī)管理的重點(diǎn)工作也正是樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，許多企業(yè)已將危機(jī)意識(shí)融入到企業(yè)文化中，從而使其在企業(yè)全范圍、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中影響企業(yè)。根據(jù)等級(jí)來(lái)具體分析，首先要分析危此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 機(jī)產(chǎn)生的原因是內(nèi)部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分輕重緩急地剖析各個(gè)危機(jī)的產(chǎn)生根源。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。企業(yè)生命越長(zhǎng)越謹(jǐn)慎，有時(shí)甚至顯得保守，很多百年企業(yè)不厭其煩地經(jīng)常檢查可能出現(xiàn)危機(jī)的環(huán)節(jié)，對(duì)每一次市場(chǎng)變化都要做詳盡此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)稍有異樣，便要組織人員一追到底。新聞媒體一方面是希望找到新聞熱點(diǎn)；另一方面又趨于替弱者說(shuō)話(huà)，很容易站在企業(yè)的對(duì)立面。解決措施不同于應(yīng)急措施，不是為了控制事態(tài)，而是要真正地解決問(wèn)題。由于企業(yè)處于被動(dòng)的位置，企業(yè)的言論很難得到重視，即使陳述簡(jiǎn)單的事實(shí)，也被公眾懷疑是企業(yè)在狡辯。 強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品之一 “ 泰諾 ” ，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來(lái) 4 5億 美元的年銷(xiāo)售額，但正是這