【正文】 當時修淶貴也有過斗爭和掙扎，消費者用得非常好，沒有出現(xiàn)一例不良反應。 得到通知后，市場上康威雙效有將近 2萬件，庫房里有 1萬多件。康威雙效，是修正集團繼斯達舒之后培養(yǎng)的第二個品種，是當時感冒市場的一大產(chǎn)品。 第二次危機 —— PPA事件 20xx年 11月，修正藥業(yè)發(fā)生了第二次危機，即 PPA事件。所有的標識和包裝物也做了相應調(diào)整。推出一系列的推廣活動，包括廣告的調(diào)整，包裝物的變化。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 更名風波真正難在如何利用企業(yè)原有的品牌價值對新品牌的宣傳上。結(jié)果經(jīng)貿(mào)委的同志說，你看你叫修正藥業(yè)集團公司，那不是我們吉林省出了一個修正主義集團嗎？這怎么能行。第二難在注冊上。沒想到招來一致反對。萬般無奈的修淶貴想把 “ 康威 ” 這個商標買回來，結(jié)果對方漫天要價。但注冊商標不是自己的，如果再往里投，損失更大。 1997年到商標局注冊，沒想到康威這個名字已經(jīng)被 山東濰坊的一家小廠注冊了。當年通化醫(yī)藥研究所制藥廠更名時，修正藥業(yè)的老總修淶貴有心把藥廠取名為修正。每一次危機暴露出修正不成熟的地方，同時提高了修正抗風險的能力。修正藥業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略是 “ 在修正中成長，在成 長中修正 ” ，也正是這個戰(zhàn)略實現(xiàn)了企業(yè) “ 修元正本濟蒼生 ” 的經(jīng)營理念。 三菱的帕杰羅危機事件足以成為國內(nèi)企業(yè)應對類似事件的典范，國內(nèi)企業(yè)應引以為戒并在企業(yè)內(nèi)部建立相應的快速反應機制，這樣才能在出現(xiàn)危機征兆時不致陷入被動。當危機發(fā) 生時，企業(yè)作為此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機的發(fā)生者，應該以最快的速度，把危機的真相通過媒介告訴消費者，確保危機消息來源的統(tǒng)一，最大可能地消除對危機的各種猜測和疑慮。媒介消息的來源渠道是復雜的、不同的，有時是相互轉(zhuǎn)載。這樣三菱就喪失了一次展開危機公關(guān)的時機，其在中國的形象受到了極大的損害。其實，三菱汽車公司完全有時間在當天就做出反應，主動承認此事，并在第一時間內(nèi)宣布在中國進行 “ 召回 ” 。但不知出于什么原因，或許是三菱汽車對此事的嚴重性預見不足，直到國家相關(guān)部門發(fā)出吊銷其進口商品安全質(zhì)量許可證書時 ，才采取相應措施。事實上，當國家有關(guān)部門對三菱帕杰羅的兩個產(chǎn)品亮出紅牌時，三菱方面很有可能就已經(jīng)知道了這方面的消息。三菱汽車就是因為沒有做好危機公關(guān)，才在品牌上、信譽上在中國人心里大打折扣，這也是處理危機公關(guān)的一個非常典型的反面范例。這也給我們國內(nèi)公司一個重要的啟示：危機公關(guān)在一個企業(yè)內(nèi)不可或缺。 帕杰羅事件的啟示 三菱的帕杰羅事件傳出后，很多人都很吃驚，他們不相信自己的耳朵，因為曾經(jīng)的 “ 日本制造 ”就是 “ 品質(zhì)精良 ” 的代名詞，出現(xiàn)質(zhì)量問題簡直是不可能的。 帕杰羅事件發(fā)生后，三菱汽車的投訴不斷。很顯然，這樣的態(tài)度是對中國消費者的極度不負責任，無論它的本意是想蒙混過關(guān)還是純粹故意為之。 三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質(zhì)量隱患后的處理方式上卻沒有顯示出應有的正確對待的態(tài)度。對于三菱車安全隱患造成的人身傷害和死亡，三菱公司也應賠償，如應負責支付死亡賠償金、傷殘醫(yī)療費、誤工費、親屬撫恤費等，如造成消費者殘疾的還應支付自助具（輪椅、拐棍）費等。而且不管這些越野車是通過什么途徑進入中國的，都可以免費到公布的 44 家三菱汽車維修站 檢修和更換制動油管。 經(jīng)過雙方艱苦的談判，日本三菱汽車公司北京事務所終于同意為中國境內(nèi)的所有三菱帕杰羅 V3V33越野車免費提供檢修和更換后制動油管，并提供了 44家特約維修站地址。三菱汽車公司最初辯解說這種情況是由于中國的路況不好造成的，而且提出，只能為通過正常貿(mào)易渠道進入中國的這兩種越野車更換制動油管。一位專家分析，在這之前的幾年這些地區(qū)很可能已經(jīng)出現(xiàn)由三菱越野車剎車失靈造成的交通事故，只不過當時并沒有想到是由于設(shè)計不當導致的。目前我國大量使用三菱帕杰羅 V3 V33越野車的還有四川、貴州、西藏、甘肅、內(nèi)蒙古等西部地區(qū)，這些地區(qū)的山區(qū)路況一般都不太好，這也正是這些地區(qū)大量使用越野車的原因。經(jīng)過調(diào)查，云南省已發(fā)現(xiàn)近 300輛三菱帕杰羅 V3 V33越野車存在后制動油管被感載閥磨損的質(zhì)量問題，其中后制動油管被磨損 穿孔的就有 20多輛。寧夏檢驗檢疫局意識到問題的嚴重性，立刻又檢查了幾輛日本三菱帕杰羅 V3 V33越野車的后軸制動管，檢查結(jié)果令人震驚：這些車輛的制動管全部存在磨損現(xiàn)象，嚴重的已磨通，有的剎車油早已滲出?；氐姐y川后，黃師傅立刻將車輛送到寧夏出入境檢驗檢疫局機電處檢驗，這一驗發(fā)現(xiàn)了三 菱帕杰羅越野車存在安全隱患。 黃師傅有著 20多年的駕駛經(jīng)驗，發(fā)生這種事他感到十分蹊蹺，因為這輛三菱帕杰羅越野車使用還不到一年，行程也只有 2萬多公里，出現(xiàn)這樣的事故很不正常。在一個下坡彎道處踩剎車時，突然發(fā)現(xiàn)剎車失靈，車速無法降低，而此時迎面開來一輛東風大貨車。面對公關(guān)危機，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度認識和對待這一問題。好好地與媒介做好溝通，散布一些有關(guān)危機此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 的正面信息。在世界大工業(yè)公司中排名第 26位，列世界食品業(yè)第 2位，百年老店終于走出危機，以嶄新的姿態(tài)重新出現(xiàn)在人們面前。不僅如此，雀巢還要求公關(guān)部門在處理一些無理取鬧的信件時也要極其認真。雀巢成立了專門的客戶服務部門，要求任何寄給公司的投訴書都要得到回復，回信的態(tài)度應該誠懇，內(nèi)容詳細真切。這是雀巢采取的最有效的補救措施。 馬斯基擔任主席。雀巢向外界宣布自覺服從世界衛(wèi)生組織的市場營銷規(guī)定，不再向嬰兒的母親贈 送樣品，不再對公眾進行產(chǎn)品廣告宣傳，從而結(jié)束了多數(shù)抵制組織的抵制活動。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的聲譽。為了重新樹立起人道的、富于責任心和令人信賴的公司形象，雀巢放棄了辯白和對抗。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 丹尼爾把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權(quán)威性的聽政委員會，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學常識，在華盛頓還成立了雀巢營養(yǎng)學協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡 市場推廣和營養(yǎng)常識普及的宣傳力度。 1980年 ，雀巢公司意識到了具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，公司需要一種能更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系的國際公共事務管理機制。 這些抵制活動的影響巨大，間接地使公眾反對雀巢的觀點更加明朗和具體化，不僅直接造成公司的利潤和業(yè)務損失，還引起了政府部門的反應。 接著嬰兒食品行動聯(lián)盟及其聯(lián)合抵制雀巢的成員們向雀巢提出了要求：停止使用所有的 “ 奶護士 ” ，停止散發(fā)各種免費樣品，停止向消費者進行 嬰兒食品廣告和推銷，停止向衛(wèi)生保健行業(yè)進行嬰兒食品推銷。雀巢在這本小冊子里受到了嚴厲的指責。 于是，雀巢的行為遭到政府、公眾以及各方面的抵制和抗議，各方面的宣傳都對它不利。雀巢雇傭 “ 奶護士 ” 的行為以及針對內(nèi)科醫(yī)生及其他醫(yī)務人員的推銷形式遭到人們的反對。歐洲議會以壓倒多數(shù)票通過一項決定，要求共同體國家市場嚴格執(zhí)行世界衛(wèi)生組織的規(guī)定，并責成共同體市場上的廠商負責讓它們的國外機構(gòu)遵守上述規(guī)定。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1981年 5月，世界衛(wèi)生組織制定了一項適用于嬰兒食品行業(yè)的廣告規(guī)定。 外部遭遇抵制 由于內(nèi)部管理不當，雀巢公司盲目追求利潤，使得一些產(chǎn)品質(zhì)量嚴重不合格，顧客購買產(chǎn)品的正面效用也因此受到損害。在該公司一份給總經(jīng)理看的月度報表竟然有 25頁紙，而且里面的許多數(shù)據(jù)都是不準確和過時的。面對對手激烈的競 爭，雀巢的行銷策略缺乏競爭力，無所創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的歐洲市場，雀巢招牌的食品早已達到飽和狀態(tài)；在發(fā)展中國家的市場，該公司的銷售額已開始衰減；在冷凍食品方面，該公司的市場也呈現(xiàn)萎縮的趨勢。 內(nèi)部反映遲鈍 在 20世紀 70年代初，新的食品公司不斷涌現(xiàn)，新奇飲品層出不窮，世界食品工業(yè)的競爭異常激烈。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近 10年來蓬勃發(fā)展，任何同行業(yè)對手對它都 舉足無措，嘆為觀止。但是只要提到雀巢食品，只要品嘗過的人總是禁不住的想到 “ 雀巢食品，味道好極了 ” 。 多年來，麥當勞一直堅持把 “Q 、 S、 C、 V” （ Q代表質(zhì)量、 S代表服務、 C代表清潔、 V代表價值）作為自己的經(jīng)營理念，而這些危機，卻直擊麥當勞的品牌基石，嚴重影響了麥當勞的聲譽和品牌，但從中也不難看出，盡管麥當勞作為世界快餐業(yè)的霸主，在經(jīng)營管理過程中依然存在著各種弊端，而這些弊端也此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 足以使麥當勞產(chǎn)生各種各樣的負面影響，帶來 各種各樣的危機，這對麥當勞的經(jīng)營是十分不利的。 無獨有偶，麥當勞在北京的某一家分店也 發(fā)生過把消毒水當成飲料提供給消費者的事情，而此事也沒有得到合理的解決。同時聲明麥當勞一向嚴格遵守政府有關(guān)部門對食品安全的規(guī)定和要求，麥當勞提供的每一項產(chǎn)品都是高質(zhì)量的、安全的、有益健康的。而南方某媒體記者在事發(fā)兩天后與廣東三元麥當勞公司聯(lián)系并試圖了解事情的相關(guān)情況時，麥當勞公司則保持沉默，不愿發(fā)表任何看法。而麥當勞方面卻沒有。而在這期間，麥當勞的員工與兩位消費者還多次發(fā)生爭執(zhí)，即使工商局的工作人員趕到現(xiàn)場進行調(diào)停了近一個小時，最終仍以破裂收場，結(jié)果消費者憤然報警。 該現(xiàn)場副經(jīng)理解釋其原因可能是由于店員對店里燒開水的大壺進行消毒清洗后，未把殘余的消毒水排干凈所致，同時表示該消費者可以提出賠償要求，并在 7點 15分通知該麥當勞店長立即到現(xiàn)場處理此事。這件事使麥當勞的品牌形象遭到很大的破壞。誰知，關(guān)于此事相關(guān)報道的《陽光周刊》剛剛上市，報社就陸續(xù)收到數(shù)名報攤主打來電話反映說， “20xx 年 3月 14日的《陽光周刊》被麥當勞全部買走了！ ” 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 媒體將這一行為曝光后，立即在市民中引起了強烈反響，他們對麥當勞的行為感到震驚和憤怒。 20xx年 3月 20日，武漢市衛(wèi)生防疫站出具送檢的 “ 麥當勞廢油 ” 檢測報告，報告中看到，送檢的廢油酸值嚴重超標，這樣的油食用后，會對身體造成極大的傷害，是絕對不能食用的。麥當勞將炸過雞塊和薯條的廢棄 “ 毒油 ” ，不經(jīng)過任何加工處理賣到了私人小餐館、街頭大排檔和一些養(yǎng)豬場，使其成為重新被使用的食用油。 雖然麥當勞在中國的漢堡沒有用牛肉做材料，但這件事發(fā)生后，麥當勞在中國的生意也受到了一定程度的影響。 “ 該死 ” 的瘋牛病 20xx年，歐洲出現(xiàn)瘋牛病，這使人們普遍產(chǎn)生 “ 牛肉恐懼癥 ” ，麥當勞也宣布： 20xx年第一季度麥當勞的利潤額比 20xx年同期下降 16%。然而，就是這樣一個快餐連鎖業(yè)楷模的企業(yè)，最近幾年危機不斷，無論是在其他國家還是在中國。無論面對什么性質(zhì)的危機，只有克服危機才能使生命延續(xù)。 危機讓人想到的是災難、危害、 困境，但是事物總是具有兩面性，說不定危機的后面就正隱藏著機遇。因此肯德雞在越南推出了魚類產(chǎn)品，用替代品轉(zhuǎn)化危機。 第六，使用替代產(chǎn)品。公司技術(shù)部與采購部聯(lián)合評定，在每 3個月到 半年的時間里，對供應商的質(zhì)量、技術(shù)、財務、可靠性、溝通等五個方面進行全面的定期評估，并在全年不斷地進行隨機抽查?？系码u給新員工上的第一節(jié)入職培訓課就會告知員工：食品安全永遠是肯德雞的第一原則。為了讓公眾放心，肯德基將必要的細節(jié)信息透明化，在連鎖店顯眼的位置掛著條幅，告知消費者：肯德雞的雞肉食品全部是經(jīng)過 2分 30秒到 14分 30秒、 170攝氏度以上的高溫烹制而成。 第四，增強公眾信心。供應商是危機產(chǎn)生的潛在源頭，肯德雞要求供應商提供的每一批貨都要有當?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動物及動物產(chǎn)品運載工具消毒證明》，保證貨物 “ 來自非疫區(qū)，無禽流感 ” 。危機出現(xiàn)的第一反應是成立危機處理小組，危機一旦出現(xiàn)苗頭，危機小組就開始行動。在危機時刻，肯德基對媒體的答復全部都是由公共事務部統(tǒng)一安排。一名記者準備就禽流感問題采訪肯德雞，在 9點 40分將采訪提綱傳送到百勝集團總部，總部在 9點 46分就傳回《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體 Q＆ A》、《關(guān)于肯德基危機處理的對外答復》、《肯德基有信心有把握為消費者把關(guān)》三份文件，并在半小時之內(nèi)，接到了百勝餐飲集團公共事務部總監(jiān)的電話，誠懇地回答記者的一切問題。此次危機管理中，肯德雞主要從六個方面入手。但是經(jīng)歷了 50多年風雨的肯德雞，早形成了一套自動的危機管理反饋機制?？觳偷甑恼u受到了前所未有的 “ 關(guān)心 ” ，快餐連鎖業(yè)的巨頭們成了焦點。 20xx年的 SARS危機剛剛平息， 20xx年的禽流感又接踵而至，餐飲業(yè)可謂禍不單行。第一，每一次偶發(fā)性危機來臨，正好是百年企業(yè)自我檢查的好機會，可以在危機中發(fā)現(xiàn)過去忽視或薄弱的環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)在將來改進；第二，偶發(fā)性危機一般是外界變化引起，變化帶來危機的同時，也許還隱藏著機遇，如果利用好變化，不但可以轉(zhuǎn)危為安，甚至可以借機發(fā)展。由于偶發(fā)性危機的前兆少，爆發(fā)沒有什么規(guī)律可循 ，百年企業(yè)和一般企業(yè)一樣，都會陷入被動的局面。這是很自然的事，不能因此否認一匹好馬。好馬可以疾馳如風，有經(jīng)驗的馬可以辨別道路，只要素質(zhì)好、經(jīng)驗豐富，似乎就可放心縱行。因而苦練內(nèi)功才是解決問題的根本，只有抵抗力增強了，才能從容面對風云變幻。每次意外危機來臨，最先倒下的 是實力單薄的中小企業(yè)，因為他們沒有能力抵御突變。